知识管理成熟度模型初探——以西门子公司为例，本文主要内容关键词为：成熟度论文,为例论文,西门论文,子公司论文,知识管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点，介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程，旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。
在知识经济蓬勃发展的今天，知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源，强调人的主观能动性，要求对企业实施管理变革，以知识创新为企业发展的基础和手段，进而提高企业的核心竞争力。
然而对于组织或企业而言，如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时，最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备，或者在实施知识管理之后，不知道是否符合知识管理的标准和要求。
为此，一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域，以衡量组织实施知识管理的程度，提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge Management Maturity Model，KMMM)，并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例，介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。
1 软件能力成熟度简介
KMMM的提出以软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model for Software，CMM-SW)为基础。CMM-SW是美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验，侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估，是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。
CMM-SW分为5个成熟度级别：初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外，每个成熟度级别又由一些关键过程域(Key Process Area)组成，这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。
例如在CMM-SW的可重复级包含的关键过程域有：软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样，任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织，处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题，需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作，才能获得向更高成熟度级别的提升。
随着成熟度等级的上升，企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见，软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系，开展这些工作的先后次序。因此，遵循软件能力成熟度模型，软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。
2 知识管理成熟度模型
知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理过程被明确定义、管理、测量和控制的有效程度。由于各种组织或企业对知识管理理念的理解有所不同，因此知识管理实施过程的侧重点也会有所不同，进而对知识管理成熟度框架中的级别和关键过程域的组成也就会产生不同的理解。
本文以西门子公司为例，介绍知识管理成熟度模型。西门子公司的知识管理成熟度模型由一个发展模型、一个分析模型和一个实施和评估流程构成。发展模型为使关键过程域得到最好的发展以达到下一个成熟度级别提供必要的信息；分析模型帮助知识管理实施人员考虑知识管理应该包括的重要方面，并提出今后知识管理应该改进和完善的关键过程域；实施和评估流程为知识管理各步骤的实施和效果评估提供结构化的指导。
2.1 KMMM发展模型
该模型以CMM-SW为基础，成熟度级别的划分和级别名称与CMM-SW相同，仍分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级(见图1)[2]。但应用到知识管理领域后则有了全新的内涵，各成熟度级别反映了组织中应开展的各种知识管理活动。
附图
图1 知识管理的5个成熟度级别
1)初始级。在任何一个组织内，都存在一些与知识有关的过程，如知识的生产、交换、利用，或者知识的丢失。处于知识管理初始级的组织最典型的表现就是对这些知识过程没有进行有意识地控制；某些“成功”的知识活动仅仅是凭借运气，而不是既定目标和规划实施的结果；某些知识密集型任务的设立并不是有意识地为组织的生存和发展服务；也没有适当的语言从知识的角度对知识现象或问题加以描述。
2)可重复级。处于这个阶段的组织已经认识到知识管理活动对于组织业务的重要性。组织流程的某些部分已经被定义为知识管理任务，在个别的知识管理倡导者的引导下，组织中存在某些个体层面的知识管理实验项目。如果条件允许的话，这些个体知识管理活动可以为以后组织层面的全面知识管理活动奠定一定的基础，并且可以重复进行。
3)已定义级。处于这个级别的组织已采取一定的措施和实际行动对个体知识管理提供积极的支持。这样，无论是个体还是组织层面的知识管理活动都被整合到组织的日常工作流程中，并有相应的信息技术提供支持。因而处于这一级别的组织，知识管理过程已经被清楚地识别和定义，很有可能成为今后组织知识管理战略的重要组成部分。
4)已管理级。处于这一级别组织的知识管理过程已经成为组织的共同战略，并且采取了标准化的管理方式。在上一级别形成的知识管理解决方案，在本级别中已经成为组织的标准和共识，组织会主动设立知识管理活动效率指标，并进行经常性的测量，这些活动在组织内能够得到长期的支持，并与相应的社会一技术知识管理系统相一致，相协调。
5)优化级。面对不断变化的知识管理的新要求，组织有了不断适应和调整的能力，并一直保持在这一成熟度的级别之中。这个级别的组织能够沉着地应对来自组织内部或外部的各种变革所带来的挑战。其在第四级别中引入的测量工具能够与其他战略控制工具有机地结合起来，知识管理工具可以解决各种管理问题。这时需要遵守的格言是：保持现有的知识管理成熟度，享受知识管理带来的收益[2]。
按照KMMM所划分的成熟度级别，组织在导人知识管理系统时，应以当前所处的级别为基础，以下一个更高级别的成熟度为目标。KMMM不允许遗漏或跳过任何一个级别，因此应注重同步发展知识管理涉及的所有关键过程域。这样，组织在导入知识管理时，应该先把改善重点放在发展相对滞后的关键过程域上，待其改进后，再考虑下一步的整体发展，以推动知识管理进入下一个成熟度阶段。
2.2 KMMM分析模型
KMMM分析模型与CMM-SW模型相类似，除了初始级以外，其余的成熟度级别都包含若干个关键过程域，每个关键域又包含了若干个关键活动(即知识管理工作)。关键活动是对关键过程域起重要作用的基础工作，只要认真地完成这些关键工作，就能实现关键过程域的目标，进而改善组织的知识管理能力。
为了便于对KMMM分析模型中包含的关键过程域进行分类理解，西门子公司的研究人员首先将知识管理的关键域划分为由4种不同观察角度而形成的4个关键方面，见表1所示[2]。
表1 知识管理的关键方面和关键域
观察角度 关键方面
关键过程域
时间维度 战略层面与操作层 企业战略，知识目标与高
面层领导的支持
知识来源 外部与内部外部环境，合作伙伴与知
识结构、知识形式
行为主体 人员与技术组织员工、竞争能力与技
术基础设施
规则 非正式与正式 团队合作、组织文化与业
务流程、任务、组织结构
这样KMMM分析模型便包括8个关键域，这8个关键域的确定以欧洲质量管理基金组织(European Foundation for Quality Management，EFQM)模型为基础。为进一步支持组织的知识管理活动，这8个关键域又被详细地描述为64种知识管理工作。图2[2]描述了这8个关键域及其相互关系，其中相邻的关键域在内容上密切相关，而相对的关键域则在特征上属于同一个关键方面。
附图
图2 知识管理的8个关键过程域
KMMM的8个关键域及其描述如下[2]：
*组织战略和知识目标。确定组织的知识管理愿景和目标，并对高层的管理行为和财务预算进行全面分析。该关键域与下一个关键域的关系是，当组织的外部环境和来自合作伙伴的信息发生变化时，组织战略和知识目标也要随之改变。
*外部环境和合作伙伴。是组织系统边界之外与组织有重要关系的参与者，包括消费者和其他利益相关者，还包括与其他组织或企业所进行的比较和如何利用外部知识等问题。
*员工与企业竞争力。该关键域关注知识管理个人层面的软要素，它包括一些与人相关的活动如对人员的选择、发展和支持以及相关联的责任管理、自我管理等活动。该关键域与下一个关键域的关系是，他们是个体和集体两个不同的层面，是两个相互关联又有清楚界限的关键域。
*团队合作和组织文化。该关键域关注组织知识管理中集体层面上的软要素，包括企业文化、交流渠道、团队结构或网络以及关系结构。该关键域与下一个关键域的关系是，高层领导对知识管理的态度和支持是影响团队合作和组织文化的最重要的因素，因为组织内的行为准则或多或少是由管理层制定的。
*高层领导的支持。该关键域包括组织的管理模式和管理者对知识管理目标的认同感。在知识管理活动中管理者除了积极要求其他人员参与，并提供必要的支持之外，也应该在知识管理中发挥重要作用。
*知识结构和知识形式。该关键域描述了组织知识库的结构，它包括对知识和文档进行细分的形式分类标准和内容分类标准。该关键域与下一关键域的关系是，知识结构的确立既是组织企业所拥有的一般知识、专业知识和业务流程的前提，同时更是企业技术基础设施建设的先决条件。
*技术基础设施。该关键域包括基于信息技术系统的信息管理所涉及的各个方面，也包括与知识管理有关的其他技术条件。该关键域与下一关键域的关系是，信息系统和流程的设计应以业务流程和组织知识的结构化为基础，而不是相反。因而，该关键域应嵌入“知识结构和知识形式”和“业务流程、任务、组织结构”关键域之间。
*业务流程、任务、组织结构。该关键域描述了与组织结构和知识管理任务分配相关的活动。重点解决基于流程的组织中的流程管理问题，目的是将知识管理活动纳入到具体业务流程中去。
在KMMM中，可以用本关键域来简要描述所有8个关键域包含的知识管理活动。例如：
1)流程及其文档化。定义各种重要流程及其所包含的知识。
2)业务流程。在所有业务流程中纳入知识管理活动。
3)知识显性化。将隐性知识实现某种程度的显性化。
4)在决策中利用知识。与决策相关的知识不能仅仅存储和组织起来，而应在决策过程中系统地应用。
5)设立知识管理者角色。在组织中设立新的知识管理角色，如内容管理人员、知识教练、知识主管等。
6)组织结构。组织结构要能够支持全面的知识管理活动和知识网络。
7)以项目为中心。项目需要的知识和来自于项目的知识都应系统地组织起来并加以利用。
8)创新。直接或者间接地推动知识的创新。
将以上知识管理工作的具体要求明确下来，并不仅仅是为了让每个员工对自己的知识管理行为进行机械性的检查，而是为了让知识管理实施人员就目前组织的知识管理状况做出评价。人们可能会认为，只要不断地检查以上所列出的知识管理明细活动，组织就可以成功地开展知识管理。但实际上，仅完成上述知识管理关键域和重要工作的识别和确定，离组织全面地实施知识管理还相距甚远，还需要将KMMM推向下一个阶段。
2.3 KMMM实施和评估流程
KMMM项目实施和评估流程可划分为如下所述的6个步骤[2]：
*准确定位和规划。按照知识管理成熟度模型的要求，确定组织的KM目标，对于知识管理的实践活动进行准确定义和规划。
*激励机制和收集数据。采取适当的激励机制，鼓励实施KMMM项目或者导入知识管理项目的员工。要大力宣传KMMM项目，使组织上下认识到项目的重要性。在此基础上对各相关部门进行调查，对各阶层员工进行访谈，收集必要的数据。
*处理信息得出初步意见。将所收集到的信息进行综合处理，对知识管理实践活动进行成熟度评估，再对知识管理各关键域进行成熟度评估，得出初步评估结果，为反馈做准备。
*信息反馈并做出最终结论。组织成员和咨询专家对先前得出的初步评估结果进行讨论，达成一致意见，必要时再进行数据收集和信息处理，以得出组织知识管理现状和需要优先发展的关键域的最终结论。
*提出解决方案和行动计划。就组织现存问题提出知识管理的解决方案和具体的行动计划。
*提交KMMM报告。
在以上步骤中，数据收集往往要持续进行一段时间。在这期间值得注意的是，KMMM实施人员在选择被调查部门时应注意全面性和有代表性，调查形式可以是座谈会或面谈，收集的数据要保证为KMMM实施提供支持，收集到的数据要尽快处理，并将其综合纳入已掌握的数据中，以便决定下一步的数据收集内容和信息处理程序。一般来说，KMMM的实施可以在有经验的知识管理咨询顾问的指导下进行。为保证KMMM的实施质量，聘请的知识管理顾问应具备全面的知识管理技能、管理知识管理项目的能力、咨询技巧和较好的沟通能力。
3 KMMM对组织知识管理的效果
西门子公司每进行一次KMMM分析都会对组织的知识管理产生一定的效果，综合起来看，这些效果可以分成显性效果和隐性效果。
知识管理的隐性效果包括：对知识管理问题和解决方案的不同理解和观点进行了充分的交流并达成了共识；对知识管理的不同阶段和整体发展有了深刻的理解和领会；对知识管理项目的激励提高了知识管理的参与度。
知识管理的显性效果可分成定量结果和定性结果。定量结果诸如，按照知识管理成熟度模型的指引，对某些相关的知识管理活动的成熟度进行分析，可以得到知识管理成熟度模型中某个关键域的成熟度指标。依次对成熟度模型中的8个关键过程域进行分析后，可以将分析结果分别表示在组织知识管理成熟度雷达图中。图3[2]反映的是组织业务流程、任务、组织结构关键过程域量化结果和成熟度雷达图。该图为组织确定需要优先发展的知识管理关键域和需要开展哪些具体的知识管理工作提供了决策的基础。
附图
图3 KMMM量化结果和成熟度表示图
为达到知识管理目标，KMMM分析所得出的定性结果十分重要。一旦评估过程完成，组织中知识管理成熟度分析所得出的结论、概念和分析筛选出的知识管理实践活动就要成为组织的行为准则。这些结论、概念和实践活动包含着大量的有价值的信息和实践经验，是组织今后有效实施知识管理的决策基础。因此，知识管理成熟度分析也就成为组织实施有效知识管理的必要前提。
标签：知识管理工具论文; 过程管理论文; 能力模型论文; 过程能力论文; 项目组织论文; 项目目标论文; 软件论文; 项目评估论文; 工作管理论文;