内控型还是参与型人力资源管理系统——基于权变匹配视角的案例对比研究，本文主要内容关键词为：视角论文,内控论文,案例论文,人力资源管理系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言 转型期的社会、经济、制度会发生很大变化，企业面临如何在复杂的内外部环境中制定有效人力资源管理系统的挑战。随着市场经济逐步深入，许多中国企业引进借鉴国外先进战略人力资源管理理论、方法和技术，如控制型、承诺型、参与型人力资源管理系统，但由于转型期的特殊性，中国企业在改革进程中，并没有完全照搬西方的控制型、承诺型或参与型人力资源系统进行运作，而是进行系列调整以匹配自身特点及外部环境[1]，一些中国情境下的特殊形态如内控型人力资源管理系统也受到关注，并获得较好的组织绩效[2]。战略性人力资源管理主要有普适观、构型观和权变观三种主要模式[3-4]，三种理论模式相辅相成，从权变匹配视角进行研究，可以深化三种模式之间的联系，促使组织内部决策者做出权衡，适当调整工作系统或人力资源管理系统以达到内外部匹配[5-6]。权变匹配视角已得到大量理论支持，而转型期更多基于中国情境的定性研究归纳发展出的新概念和理论，可用以指导未来演绎性验证工作[7]，进而丰富相关理论探讨[8-9]。 在复杂的内外部经营环境中，如何最佳匹配企业人力资源实践与组织内外部环境是关键问题。那么，哪些内外部环境因素会影响人力资源管理系统？为什么企业会采取不同的人力资源管理系统？不同人力资源管理系统如何与企业内外部环境匹配？不同人力资源管理系统又如何内部匹配？本研究尝试从权变匹配视角探索第三方物流(3PL)行业两家企业如何在复杂的内外部环境中制定有效的不同人力资源实践策略，以支撑不同业务模式，与内外部环境匹配。理论上，通过识别中国情境下内控型及参与型人力资源实践，可丰富战略性人力资源管理理论，有助于产生基于中国情境的匹配理论创新；实践上，可以为组织管理者如何进行制度设计提供经验借鉴。 1 文献回顾与理论框架 1.1 战略性人力资源管理理论模式 战略性人力资源管理是指为实现组织战略目标而进行的一系列有计划的人力资源安排与活动[10]，其理论主要有普适观、构型观和权变观三种模式[4]。普适观认为存在普遍适用的最佳实践理想模式，如培训及技能发展等能够导致公司绩效提升，而不会受组织嵌入的外部情境影响，但这种理论忽略了外部变量的影响作用，在当今科技快速变化及全球化背景下，这种“放之四海而皆准”的模式受到了挑战。构型观从整体角度出发，整合独立的最佳实践，认为不同实践之间存在相互替代、累加、协同作用[11]，组织中存在不同人力资源实践构成的捆绑系统，识别能够产生更好组织绩效的最佳实践组合，形成的不同人力资源系统形态，会对组织绩效产生不同影响，如Delery和Doty以银行业1050家银行为样本，将人力资源系统分为内部化和市场型人力资源管理系统，比较其与组织战略的匹配及与组织绩效的相关性[4]。权变观强调匹配的观点，关注组织的绩效、人力资源与内外部环境的匹配，认为战略性人力资源管理应嵌入情境[8]，组织绩效结果是组织外部情境及内部制度安排的“匹配”结果[5]。权变观的匹配观点在理论上被许多研究支持，但尚缺乏更系统的质性研究支撑[12]。 1.2 权变匹配视角 1.2.1 人力资源系统外部匹配 匹配，也称为契合，其定义源自权变理论，通常有交互和一致两种含义[13]，交互隐含的多层次复杂性，可能会影响正确识别人力资源实践对组织绩效的因果影响，因此本研究的匹配指的是一致的定义，以揭示匹配对组织绩效的影响。 战略性人力资源管理强调组织战略实施，而且重点在于人力资源管理的契合匹配[6]。匹配指人力资源实践与人力资源政策、人力资源域、组织战略、组织情境相一致[11]。在狭义上，匹配分为垂直匹配和水平匹配。垂直匹配指人力资源管理战略与业务战略、业务模式一致；水平匹配指单独的人力资源实践彼此协同匹配一致，满足核心业务目标的需求[14]。而在广义上，匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配指人力资源战略与组织战略及内部其他资源或结构间、组织外部情境因素的一致性，如与组织动态性、技术水平、组织流程等的匹配；内部匹配指人力资源系统的内部一致，包括人力资源实践与人力资源政策、人力资源域一致，构成捆绑系统，作用于组织绩效。本研究采用广义定义。 根据权变观的匹配观点，公司内部管理，如竞争战略[15]、领导模式[16]等因素，对人力资源实践的要求各有差异。而外部情境变量，如地域文化、行业等因素也会对人力资源实践造成影响[17]；随着生活水平的不断提高，第三产业服务业渐受重视，连锁业的人力资源管理实践匹配也受到了关注[18]。 从制度理论来看，人力资源管理实践与组织战略、人力资源策略和组织情境的匹配，也从合法性角度阐释了匹配的必要性，权变与制度匹配更像一种互补关系。权变与制度匹配不仅相互加强、相互依赖，而且相比权变匹配的偏差，制度匹配的偏差对组织绩效的不利影响更少[19]。本研究采用业务模式及影响业务模式决策的外部因素分析人力资源匹配的内外部环境。 1.2.2 人力资源系统内部匹配 作为人力资本，员工是组织绩效的主要实施者，AMO模型将员工能力(Ability)、动机(Motivation)和机会(Opportunity)视为组织的核心要素[20]，把组织绩效当作组织核心要素结构的派生功能，在此基础上，Jiang等根据人力资源管理系统的内部层次及纵向关系[11]，从员工绩效的维度厘清人力资源管理系统的概念逻辑，从员工角度进一步延伸出人力资源的三个维度：知识技能域(KSAs domain)、努力动机域(motivation & effort domain)及贡献机会域(opportunity to contribute domain)[20]。人力资源管理是一个三阶概念，其中人力资源政策作为人力资源管理的一阶因素，向下则导致不同的实践，向上则不同政策构成人力资源管理的二阶因素——人力资源域，而不同人力资源域的组合则构成不同的人力资源系统类型。可见，按照这个框架，人力资源管理是人力资源实践、人力资源政策及人力资源域的水平匹配。 人力资源管理的三个核心维度都可分为对立两极，体现在每个维度相对应的人力资源实践表现为独特的捆绑形态，而组织的人力资源策略可通过概念化这些捆绑形态所表现的综合效果而得出。在知识技能域维度方面，根据其获取来源分为内部化和外部化[21]，内部化指员工知识技能的提升通过内部培养和晋升来完成；外部化指获取是通过外部市场招聘获得。在努力动机域维度方面，依据赫茨伯格双因素理论，分为保健和激励[22]，保健指员工的努力动机为获取基本工作和生活保障，偏重于基本的物质激励；激励指努力动机为个人成长，注重培训、学习、参与以及职业发展等。在贡献机会域维度方面，分为控制和参与两类，由工作结构、参与水平和授权构成，控制指组织强调集权，工作内容明细，岗位职责明确；参与指组织强调授权、信息分享，给予员工能力发展和参与决策机会，并提供弹性工作方式[23-24]。 三个维度的不同组合构成了不同的人力资源管理系统。三个维度都高的人力资源管理系统为参与型人力资源管理系统，呈现内部化—激励—参与的人力资源策略特征，强调培养员工承诺，依赖一系列人力资源实践促进员工的技能发展，并向员工提供使用技能的机会和激励。而采用内部化—激励—控制的人力资源策略的，为内控型人力资源管理系统，指采取内部化策略获得人力资本，鼓励员工内部长期发展；同时采用标准化策略，通过刚性的规范制度引导、规范员工行为，提高组织效率。 综上，人力资源实践与内外部环境的匹配度越高，组织绩效也越高。因此识别最佳的人力资源实践或者构建不同的人力资源管理系统形态仅仅是企业的基础问题，如何构建企业人力资源实践与内外部环境匹配才是关键问题。文献中尚未发现针对第三方物流行业基于业务模式探析人力资源管理匹配的系统性探索研究，而就权变匹配视角而言，由于研究方法的局限及对匹配的测量困难，需要更多质性研究，为后续验证性定量研究奠定基础[6]。因此，本研究以案例研究方法进行深入研究探讨。基于权变匹配视角的理论分析框架如图1所示。
图1 基于权变匹配视角的理论分析框架 Fig.1 Theoretical analysis framework from the perspective of contingency fit 2 研究方法 2.1 研究对象 本研究采用案例研究，找到具有典型的并且含有丰富信息的个案是案例研究的重要步骤。根据选择目标案例需要典型和极端的原则[25]，选择同一行业不同所有制的两家翘楚企业，进行跨案例人力资源实践差异比对分析，希望明晰同一行业不同企业的人力资源实践选择如何受内外部环境所影响及相互作用。Eisenhardt提出，案例研究的目的在于理论归纳、验证和补充，而不仅仅是数据的统计[26]，因此抽样方法对于目标案例选择不是必要的，只需要所选的案例本身足够典型和特殊。 本研究选择顺丰速运(简称顺丰)和联邦快递(简称联邦)作为案例研究对象。顺丰于1993年在广东顺德成立，一开始只有8名员工，但货量以年均50%的增速快速成长，现在国内规模仅次于中国邮政EMS，截至2014年7月约有29万名员工，是国内最大的本土物流企业，而2013年8月，随着招商局、元禾控股、中信资本三大国资以80亿元入股25%顺丰股份，现已经是混合制企业。联邦于1971年在美国成立，1984年开始进入中国，1987年在夏威夷成立亚太区域办事处，约有8.6万元员工，如今联邦在国际物流四大巨头中排名第二。 选择双案例研究的原因是：第一，同行业的横向对比更有说服性，且可降低外部变异；第二，联邦为外资企业，顺丰原属民营企业，现为混合制企业，两家企业属于极化类型；第三，联邦与顺丰都处于行业领先水平，组织绩效较好，两个企业的人力资源实践模式均为有效形态；第四，两家物流公司的运营时间都较长，有丰富的资料进行分析。此外双案例研究也利于提高研究的外部信度和效度，增强代表性。 从国家制度环境来看，中国加入WTO以来，其国际快递业务已基本对外资开放，主要城市的国内快递业务也已对部分外资企业分批开放。自2014年9月起，全面开放了国内包裹快递市场，对符合许可条件的外资快递企业，按核定业务范围和经营地域发放经营许可，该政策进一步放开了国内市场，让国内外快递企业同台竞争。由于联邦作为国际化企业，经营遍布全球，而顺丰也在国际化进程中，为更好地研究人力资源管理系统在中国情境下的有效性，保证研究严谨性，本研究在分析过程中，将其内外部经营环境局限在两家企业涉及的中国境内的快递业务中，且将时间限定为2014年9月以前。 以往对服务业的研究较少，由于服务业员工能发挥关键作用，影响客户如何看待服务质量及提升满意度[27]，故本文选择新兴服务行业——第三方物流行业，并选择非国有制企业作为研究对象。尽管国企关乎国民经济命脉，但是民企及外企等所有制为国民经济必不可少的一部分，是国有制企业的必要补充，而且国企改革作为工作重点，应探索混合制等创新机制，加速进一步深化市场经济改革。因此，将研究重心放在国企以外的所有制企业，有助于知己知彼，丰富战略性人力资源管理理论，并提供新的洞察视角。 2.2 数据收集 作者通过访谈、观察、档案、文献来收集数据，通过不同方式构建“证据三角形”，以提升建构效度。借鉴通用的质性研究方法，利用质性分析软件Nvivo 8对原始资料进行开放性编码、主轴性编码及选择性编码，然后再经过三角验证对比，进行一致性验证。本研究团队包括一名博士后、两名博士生和一名硕士生，在2013年5月至10月，对两家公司的5位员工进行了多次访谈，包括两家公司的人力资源负责人、业务部经理以及一位顺丰的基层经理。访谈内容包括“贵公司的人力资源实践如何做”、“为什么要这样做”等，并最终整理出接近1.2万字的访谈记录。档案资料主要为企业门户网站和内部资料，如联邦快递(中国)门户网站(http://www.fedex.com/cn/)、顺丰门户网站(http://www.sf-express.com/cn/sc/)、顺丰论坛(http://bbs.sf-express.corn/portal.php)、顺丰《员工手册》、《诚信手册》等内部文件。文献资料收集由两部分构成，一是收集第三方物流行业的背景资料，获取国内外第三方物流行业基本背景、数据和资料，掌握案例企业的行业背景和地位。二是对顺丰和联邦的人力资源实践进行搜索，主要利用中国期刊全文数据库，以“顺丰”、“联邦”、“联邦中国”、“人力资源管理”、“人力资源实践”等关键词进行检索，得到有关顺丰和联邦人力资源管理实践的相关报道与文献72篇，通过这些信息间接了解物流行业发展状况、顺丰和联邦发展历程及其人力资源管理情况。 2.3 分析流程 质性分析流程用Nvivo 8软件严格按照扎根理论的三步编码法进行：第一步，开放性编码。首先，将原始资料文本导入软件，由其中两名研究者分别搜索理论架构中相关的人力资源实践、内外部影响因素等，编号并标注其所在句子或段落，将句子或段落概念化，编码为不同节点；其次，对所有文字数据进行节点编码，再将自由节点按照理论架构归类到不同的一阶概念，形成树状节点；再由两名研究者相互验证编码结果，并讨论、整理。第二步，主轴性编码。将一阶概念与二阶概念进行有机关联，发现之间的逻辑关系，将概念范畴通过概念层次、聚类分析建立范畴间的连接，析出主范畴，将一阶概念归纳到二阶概念中。第三步，选择性编码。在总结前两步成果的基础上，根据类属性价值及逻辑关联性挖掘主范畴的核心类属，汇集二阶概念，归纳形成核心类别，最后从软件中导出分析结果，并结合文献整理，建立完整的理论框架。遵循图1理论框架“业务模式—人力资源管理—权变匹配”的逻辑关系，确定与外部环境及内部业务模式权变匹配的三阶概念：内控型人力资源管理系统和参与型人力资源管理系统。 2.4 业务模式分析 第三方物流指由供、需方以外的专业物流人员应用电子信息技术提供系统柔性的物流服务[28]，具有节约时间、提升客户服务的特征。伴随科技进步及全球化，供应链一体化(SCI)在物流业应用广泛，它指企业与供应链伙伴的战略合作程度以及对组织内及组织间的合作管理过程，其目标在于获得产品及服务、信息、资金及决策的有效流动，便于以低成本快速向客户提供价值最大化的服务或产品[29]。据此第三方物流的业务模式根据其复杂程度主要分为功能主导型、集中采购型、代理分销型、物流平台型、供应链一体化型五种[30]，其特征分别为：以供应链中的某单一企业的核心业务为中心；沿供应链向上，以采购为核心；沿供应链向下，以分销为核心；从原料采购、分销到最终客户，以基本供应链为核心；以整个供应链网络为中心。 国内物流行业的高速发展是基于电子商务的兴盛，主要业务围绕运输、仓储、货代和速递，国际第三方物流企业则提供信息、咨询、供应链整合、商务方案等供应链一体化的解决方案，而且呈现高度专业、高度细分的趋势。顺丰的运营业务主要分为快递、仓储配送、增值服务；而联邦的中国业务分为国际业务和中国国内业务，国际业务内容包括国际快递、国际优先快递、国际优先分送快递以及国际优先快递大货服务，国内业务根据客户对价格及送达时间的要求细分服务类别，而且在商务网络方面推出两类高附加值增值物流服务，包括进出口咨询和指定清关代理人。综上，顺丰的业务模式是功能主导型(有仓储功能，但偏向于速递主导型)，而联邦的业务模式相对复杂，偏向于供应链一体化。 2.5 业务模式内外部环境影响因素分析 业务模式的选择受到组织情境和内部管理的影响。根据数据资料，可知业务模式内外部环境影响因素共有六个子维度，分别为：政策制度、行业环境、市场竞争、组织战略、服务能力和服务定位，其中，相关外部因素的编码条目频次为顺丰22条、联邦13条。关于内部因素的编码条目频次为顺丰34条、联邦42条。由于两家企业的行业环境及服务能力的差异性不大，仅分析四个内外部影响因素，如表1所示。
3 数据结果 3.1 不同业务模式对比 顺丰采用功能主导型业务模式，指将核心业务定为基本物流功能中的一项或几项有限业务，并为提高功能物流业务的运营效率而以核心业务为中心，对增值业务进行逐步开展的业务模式。借助电子商务爆发式发展，顺丰以速递主导型开始，通过扩大网点建设、全货运专机的方式，完成客户到客户之间货物收取、包装、运输、出入仓、配送的业务，主营业务为小件高价值产品的速递。物流服务集成度不高，拥有较低的供应链参与度，其主要特点是流程标准化、工作任务简单、一线员工所需知识水平不高。 联邦采用供应链一体化业务模式，指围绕供应链上的核心企业进行全面结合，通过整合生产、运输、仓储、采购、分销、信息处理等物流全过程形成完整的供应链，为客户提供综合的供应链一体化解决方案。包括联邦全球快递、联邦包裹递送、联邦散装货运和金考快印四个运营业务部门，为客户提供供应链整合、供应链咨询、第三方物流整合服务。其价值在于对供应链总体的有效管理。其核心业务是供应链管理和整合，是一种高端的第三方物流业务模式。其特点是工作任务复杂、跨专业要求高、团队协作要求高和知识水平要求高。 3.2 不同人力资源管理实践对比 依据战略人力资源的内外部匹配理论，分别对顺丰及联邦的人力资源管理实践进行分析，参照Gardner等研究[31]，把招聘、培训等实践归纳为知识技能域；绩效、薪酬、员工福利和职业发展等实践归纳为努力动机域；工作结构、参与水平、沟通机制等归入贡献机会域。根据数据编码结果，分别从三个人力资源域角度对两家企业的不同人力资源实践进行比较。顺丰与联邦的典型实践编码示例见表2。
3.2.1 知识技能域实践对比 (1)招聘 顺丰从速递主导型业务起步，业务发展迅猛，现正逐步涉入仓储业务，期望增强企业综合实力，扩大业务范围。随着电子商务的不断发展，为满足公司快速发展过程中的人才需求，顺丰的招聘量非常大，顺丰关注员工的工作技能和经验，但也注重员工素质和潜能的发展。同时，顺丰还进行校园招聘，为业务种类的拓展进行人才储备，引进本科、研究生等高学历人才，让其从事营销、运营、信息技术、战略、人力资源等岗位。 联邦招聘的主要来源是校园招聘及内部晋升，其内部晋升流程完善，在公司内部确认并公开管理者的9种品质潜力标准，定期发布管理职位空缺，鼓励每位具备条件的员工参加竞聘，如“速递员、客服代表、工程师、会计都有机会升为经理，甚至更高岗位，这个非常普遍。最近两个速递员都升为了‘安全专家’-86”。部门内或部门间的岗位变动很普遍，公司很难通过外部招聘直接获得能够满足公司供应链一体化业务模式需求的人才，因此非常关注内部培养和内部劳动力市场的建设，促进人才的内部流动。 (2)培训 顺丰为员工提供了E-learning学习平台、内部论坛、工作联络指导员制度、文化与制度培训等多种培训方式。培训重点依旧是岗位所需的知识和技能，而且方式较机械，如发布文件学习、闭卷考试、组织复习等，但未对员工能力进行进一步挖掘和开发。 联邦的培训理念是提供“终生学习环境”。每位员工每年的培训时间为50小时，培训奖学金为2500美元。除岗位技能培训以外，还有通用能力培训，如“新员工入职培训、企业文化培训、递送员培训、客服技巧培训、管培生计划和经理培训计划-65”，“最一线的速递员岗位，至少也要有40个小时的上岗培训，并且经历一年两次的在线测评-66”，“经理培训计划，就是在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目-68”。有海外培训和在线培训等多种手段。提供大量轮岗机会，培养跨专业、跨部门的综合型人才，以满足供应链一体化模式的需求。供应链一体化模式强调整合与协调，任何一个环节的错误都将带来整个供应链的混乱，并且服务增值咨询方案等业务不但需要较高的知识水平，还需要不断更新最新技术和知识，以跟上物流技术发展的脚步，因此只有员工的知识面更宽、更广，才能更好地满足客户需求及业务需求。 (3)工作保障 顺丰在速递中主打高效与安全，对快递员有“收一送二”等严格时间规定，一线员工压力较大。为此顺丰通过对员工的关怀以帮助其缓解压力和解决困难。员工流失率低于国内同行业的民营快递公司50%左右，低于行业平均值约70%。 联邦提供高工作保障，认为“员工是公司资产而不是成本，如果将员工定位于成本，就会存在经济不好的时候压缩成本的问题-96”。即使2008年爆发经济危机，联邦也未裁去一名员工，员工流失率非常低，很多员工都将联邦当作一辈子的工作单位。 根据上文的分析可知，顺丰和联邦都提供了以内部培养为主的人才获取、广泛的培训及较高的工作保障，人力资本的知识技能较少从市场上获取，在知识技能域的维度上同属内部化，相比于联邦，顺丰仍然有一定的差距，存在内部晋升机制尚不完善、培训方式较机械、专业培训较少等问题。 3.2.2 努力动机域实践对比 (1)薪酬福利 顺丰是国内快递业第一个使用计件工资的物流公司，规划部根据数字模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，派划给指定的人进行运营，每个快递员都是自己的老板。目前顺丰快递员的工资由固定工资与接单、送件提成两部分构成，报酬全系于勤奋以及客户的认同。顺丰走中端路线，送递单价不低，因此快递员所获得的提成也远远高于其他同行业民营物流公司。计件工资制与高提成激励方法，是与其功能主导型业务模式相适应的。顺丰以速递为基础，强调业务量和送货速度。计件工资制将每一个快递员变身为自己的老板，收入与自己收派件的数量严格挂钩，促使快递员加快收派速度、提高服务质量，以增加自己的提成收入，也能为公司带来更多业务量和利润。除高于同行业、同性质企业的薪资水平外，顺丰较少提供员工其他的福利计划。“除了提成外，没有什么别的福利保障；元旦那天，中转场的经理说了发给员工价值10块钱的礼品的事，其后我们都拿到了一盒饼干和一瓶矿泉水-10”。 在联邦，薪资及福利支出占了总支出的50%左右，旨在提供高出市场平均水平的薪酬。员工总报酬由四方面来决定，包括个人努力的认可、创新的思想、卓越绩效的鼓励和团队合作。薪酬激励构成有三部分，分别是整体报酬、名誉奖励和发展计划。整体报酬包括薪金、福利和优质工作/生活计划，具体为奖励性酬金、后备机票、补充保险、进修资助等。广泛的员工福利计划也别具特色，如人身保险、退休金、进修资助、带薪休假、生命及意外身亡保险、优惠价托运、折扣或后备机票等。 除了提供员工完善的社会保障外，联邦还提供其他精神层面的福利计划，包括各种奖项、晋升机会、额外培训机会、以员工子女为公司飞机命名等方式。五种主要奖项用以表彰有卓越表现的团队成员，具体包括：勇士奖(颁发给拥有超出公司绩效要求的、表现卓越的员工)；开拓奖(将额外奖金颁发给为公司增加新客户的员工)；最佳业绩奖(团队奖励，给予贡献超过预计标准的团队相应现金奖励)；金鹰奖(颁发给得到客户或管理层提名表彰的员工)；超级明星奖(最佳工作表现奖)。另外还设有见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会。 (2)绩效考核 顺丰采取的绩效考核方式较简单，强调结果导向，“以业务量决定薪酬水平”。考核注重结果和个人绩效，比较严格，以扣分方式进行。结果直接影响员工的绩效工资、奖金和晋升机会。 联邦在绩效管理中持有的理念是，激励胜于控制。不仅考虑员工的业绩指标，也考虑个人努力、团队合作、创新等柔性指标。结果运用广泛，影响员工的工资、奖金、荣誉、晋升和培训机会等方面。另外，还建立了绩效考核投诉机制，让员工就存在异议的地方向上级进行申诉，以确保薪酬评定中的公平性。考核以绩效改进为目的，员工和上级共同讨论、反馈绩效结果，以求达到更高的绩效水平，而不是简单将绩效考核作为评定绩效工资的工具。 (3)晋升通道 顺丰为员工提供管理和技术的双职业发展通道，也提供所有员工内部竞聘的机会。但“在内部竞聘环节中存在着混乱与腐败-6”，尚未建立起既定的选聘素质模型和内部晋升规章制度。 联邦提出“职业发展无界限”的理念，为员工提供大量的内部晋升机会。只要公司出现职位空缺，将优先考虑内部职工。公司没有划分明确的岗位晋升通道，只列出每个岗位所需要的能力、品质、工作经验要求，只要员工满足条件，无论目前岗位如何，都可报名竞聘。 可见，两家企业在努力动机域的维度上，均为激励型。顺丰采用功能主导型业务模式，以速递业务量为利润基础，必须依靠规模化增加收派件数量以保证企业发展。这就决定了顺丰的薪酬、激励、绩效考核和福利制度都以业务量为基础。并且，顺丰的业务模式较简单，并未涉及复杂的团队协作与资源整合，因此在绩效考核时着重考量的是个人业绩，团队协作、创新能力等未列入考核范畴。激励员工的手段是以提成的方式进行的，给予较高的提成比例刺激一线员工自主增加收派件量、提高服务质量，以确保自己的收入水平。此外，由于工作简单，进入门槛低，顺丰一线员工更多追求物质激励。因此，虽然顺丰采用的薪酬与绩效管理方法较简单，但是却符合业务发展需求，刺激了员工积极性。 联邦采用的是供应链一体化业务模式，注重团队协作、资源整合和创新性，因此它的绩效考核充分考虑了认同个人的努力、创新性的构想、鼓励出色的表现及团队的合作四个方面，以鼓励员工的努力、协作与创新精神。并且供应链一体化对员工素质要求较高，公司也花了大量精力、金钱在员工培训方面，因此，增强员工的归属感、降低员工流失率对联邦也非常重要，为此联邦提供了广泛的激励、福利和上升空间以增强员工忠诚度。 3.2.3 贡献机会域实践对比 (1)工作系统 顺丰有明确的岗位职责与内容划分，并使用规章制度严格控制员工的行为，《员工手册》对每个基层员工的行为做了明确约定和规定。如果快递员做不到“收一派二”，“被客户投诉，则有可能会被扣分甚至辞退-58”。 联邦快递主张使用宽泛、灵活的工作定义，以鼓励团结、合作的团队精神，促进工作中各个岗位员工的无间合作。并且，联邦也提供给员工申请工作调换、轮岗的机会，提供必要的专业技能、知识培训，以拓宽员工的岗位职能、增强员工的技能种类。 (2)员工参与 在员工参与方面，顺丰虽给予基层员工一部分发言权，但在多数情况下没有独立决策权，只能被动接受上级或公司的指令，仍属于集权的管理模式。如《员工手册》中就明确规定“员工应做到：不该看的不看，不该问的不问，不该说的不说”。 联邦注重员工参与，将每一名员工都当成同等重要的个体，并将理念宣传贯彻给每位员工。如中国区总裁陈嘉良在一次讲话中就明确表明：“从来没有人认为我这个总裁比一线的递送员重要，我们都是平等的。”公司内一直努力营造一种平等、民主、以人为本的文化氛围，注重上下层之间的充分沟通，并鼓励员工敢于向管理层提出意见和质疑，参与公司的各项决策，如SFA调查制度。 因此在贡献机会域，顺丰属于控制型，而联邦则属于参与型。顺丰采取明晰岗位职责、低参与水平、集权以实现组织对员工的控制，而联邦则通过授权员工参与决策、丰富工作内容、灵活的结构以实现组织对员工的承诺，两家第三方物流企业选择了完全不同的类型。 综上，根据前面的数据分析，顺丰与联邦在人力资源管理典型实践的对比如表3所示。
4 讨论 以上研究对顺丰和联邦的业务模式及不同的人力资源管理实践做了详细分析与说明，接下来对第三方物流人力资源管理实践类型的匹配机制进行分析。 4.1 不同业务模式对人力资源管理的要求 顺丰的功能主导型业务模式特点是流程标准化、工作任务简单、一线员工所需知识水平不高。对人员的要求是具备专业能力、专注于本职工作、能提高个人绩效、服从命令。由于物流业务简单、跨专业协作较少，因此功能主导型业务模式对员工能力的要求只限于专业能力(岗位职责所明确需求的)而不要求跨专业的综合能力，并且功能主导型业务模式下的工作是按部就班、流水线式的，不同职务之间交叉较少，只希望员工专注于本职工作。由于功能主导型业务模式对员工素质的要求相对较低，因此组织并不期望对员工进行授权和决策参与机会，而是期望员工按照上级的指示和规章制度完成本职工作，从而提高工作效率。同时，由于跨团队协作少，重点考察的是个人绩效。 联邦的供应链一体化业务模式，需要将生产、运输、仓储、流通加工、配送、分销、信息处理等有机结合，为客户提供综合的供应链一体化解决方案。其特点是工作任务复杂、团队协作要求高、知识水平要求高。由于业务多涉及跨部门团队合作，要求员工具备跨专业综合能力、合作意识、持续学习能力、参与决策能力和提高团队绩效能力。供应链一体化是一种高端、知识水平要求较高的模式，不仅要求员工本身具有较高的素质，而且需要不断学习，以更好、更快地掌握最新知识及运作流程。另外，由于一体化业务涉及供应链咨询、供应链再造、供应链信息系统建设与维护等，已无法使用简单的命令式进行管理，而是要求员工有更多参与决策的机会，增加授权。由于业务的复杂和协作要求，个人绩效并不是组织考虑的唯一因素，团队协作成为更重要的部分，因此组织对人员的要求更偏向于为团队服务，努力提高团队绩效，而不只关注个人绩效水平。 顺丰与联邦战略人力资源内外部匹配对比见表4。
4.2 人力资源管理的内部匹配 功能主导型组织要求专注本职工作和服从命令，服务要求快速、安全。因此在人力资源管理实践方面，顺丰制定了一系列规章制度和业务流程，以督促员工完成客户需求、增加收派件数量。这样有利于上级对下级的直接控制，也有利于员工了解自身的职责从而在自己的职能领域内专注工作。因此顺丰的人力资源实践在贡献机会域的维度是控制，以规章制度的方式对每个基层员工的行为做了明确约定和规定，列明公司需要和不需要的行为、奖励和处罚标准。依靠标准化的工作流程来实现协调和控制，强调流程标准化，期望员工按照公司的要求和规章制度进行工作。从努力动机域的维度上看，由于业务模式对团队协作要求不高，从而选取了基于个人绩效的绩效考核办法，并且减少了福利等其他薪酬支出，只提供以个人绩效结果为依据的绩效工资，以提成的方式让员工自发努力以提高收入。在知识技能域的维度上是内部化，以内部培养员工的专业能力。由于工作任务相对简单，仅需要较少的技能与培训，但为了维持控制的气氛，依然需要各种资源纳入自身系统范畴，以便实行控制。 联邦的人力资源管理实践在知识技能域、努力动机域的维度上为内部化、激励。采取内部化和激励的人力资源管理策略，是由于供应链一体化强调协作与整合，整合业务需要员工拥有较高的知识、技能储备。因此为保证员工持续学习，提升跨团队合作、跨专业整合能力和综合能力，人力资源管理实践采取广泛培训、广泛的激励与福利、以团队和个人绩效为基础的绩效考核等方式来进行支撑。并且，高端的业务模式需要强调人力资源的价值创造力，需要认同员工的才干并以内部激励驱动员工，因此组织也需要在人力资本方面进行更多投资。并且公司很难通过外部招聘直接在外部劳动力市场获取满足业务需求的人才，采取内部化方式配合则是必然。在贡献机会域方面，为鼓励员工之间的合作与参与决策，人力资源管理实践采用灵活的结构、广泛授权和高参与度来进行配合。不仅注重从内部培养高能力的员工，同时激励员工发挥其参与能力，向员工提供各种各样的培训机会以增长知识，也提供机会让员工参与公司的决策，提出自己的建议帮助公司成长和进步。在这个过程之中，信任员工，认为员工有能力参与决策过程，适当授权会带来好的效果。 4.3 人力资源管理的外部匹配 在外部环境复杂程度较大时，组织应采取参与型人力资源管理以加速组织对外部环境的应变能力[5]，而在本研究中，通过对两家企业的分析，可看到作为外企的联邦，在2014年9月才获准进入中国速递市场，其人力资源管理也沿用了美国总部的模式，采用参与型人力资源管理实践。而顺丰，作为中国本土化企业，自从2009年获得合法经营权后，面对复杂的竞争环境，快速占领了大部分国内速递市场，而且在发展过程中并没有照搬国外成熟的人力资源管理模式，诸如控制、承诺、参与型人力资源管理系统，而是采用混合型的内控型人力资源管理系统，却一样取得了较高绩效，进一步验证了兼具资源-控制二元特征的人力资源管理系统在中国制度背景下的有效性[32]。 组织的人力资源管理受到组织内部条件和外部环境的影响[33]，在动态变化的复杂经营环境中，尽管内外部组织匹配是难以实现的目标，然而权变匹配视角为组织及制度设计研究提供了合适的方式，能够深化普适观、权变观及构型观三种模式之间的关联，发掘组织现象背后的管理本质[5]。Samnani和Singh研究验证了组织内缺乏人力资源管理匹配会降低员工承诺[12]，而本研究基于业务模式，验证了权变匹配视角下，不同企业人力资源管理实践匹配的有效性。 4.4 战略人力资源管理权变匹配模型构建 综上，根据权变匹配观，针对第三方物流行业，内外部经营环境决定了组织会选择不同的业务模式，业务模式的差异进而影响对人才的需求各具特色，产生需求差异，而人才需求差异进一步影响了人力资源管理实践的选择与类型。即复杂内外部环境中两家企业的人力资源实践与业务模式相匹配，并与内外部环境匹配，以辅助业务的成功运作，详见表4。由此构建战略人力资源管理内外部匹配模型(见图2)，并提出以下命题： 命题1：外部环境复杂程度高、内部环境复杂程度低时，采用内控型人力资源管理系统与之匹配。 命题2：外部环境复杂程度低、内部环境复杂程度高时，采用参与型人力资源管理系统与之匹配。
图2 权变匹配视角延伸的战略人力资源管理模型 Fig.2 SHRM model extended from the perspective of contingency fit 5 研究总结与展望 权变匹配视角下基于不同业务模式的战略人力资源管理研究鲜有探索，本研究基于第三方物流的不同业务模式，探索与内外部环境匹配的不同人力资源管理系统构念及特征，发现如下论点：①不同业务模式引发不同的人力资源管理系统垂直“匹配”，内控型人力资源管理系统与功能主导型业务模式匹配，而参与型人力资源管理系统与供应链一体化业务模式匹配；②不同人力资源管理系统进行内部水平匹配；③外部环境复杂程度高、内部环境复杂程度低时，采用内控型人力资源管理与之匹配；外部环境复杂程度低、内部环境复杂程度高时，采用参与型人力资源管理与之匹配。本研究的实践意义在于对企业如何构建、匹配人力资源管理系统具有指导意义。 本文也存在以下局限性：①仅从所有制角度选取两家代表性企业，不足以代表整个物流行业的人力资源管理现状，只能对其他所有制企业具借鉴价值；②尽管本研究采用了三方印证方式以加强研究信效度，但仍无法完全避免探索性研究的主观偏差，不能精确测量第三方物流业务模式与人力资源管理实践匹配对组织绩效的影响程度。后续研究可结合定量方法，如问卷调查等，进一步探索、印证不同人力资源管理实践与不同业务模式之间的相互匹配，以及对员工态度、行为的影响规律。
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内部控制与参与型人力资源管理系统：基于应急匹配的案例研究_人力资源管理论文
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