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中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1000-176X（2003）07-0084-05
一、行为科学管理理论的发展
1.X、Y理论及来自实践的挑战
自从美国泰勒的科学管理理论提出之后，美国的管理理论在一个世纪以来获得了巨大的发展。从行为科学管理理论角度说，至今主要经历了三个发展阶段，即X理论阶段、Y理论阶段和Z理论阶段。
X理论认为：
第一，一般人的本性是懒惰的，只要可能就会逃避工作。
第二，大多数人必须被逼追，控制、指导以至用惩罚相威胁，才能够使他努力完成企业的目标。
第三，一般人宁肯被领导，怕负责任，没有抱负，对安全的要求高于一切。
因此，X理论实施的方法主要是通过管理人员要用“强硬的”手段来控制下属及员工。
Y理论是基于“自然人”假设提出的，Y理论认为：
第一，人并不天生厌恶工作。从事体力劳动和脑力工作，对人们来讲，就像游乐和休息一样，是自然的。根据一定的控制条件，工作可以使人感到满足（人们就会自愿去做），也可能使人感到是惩罚（人们就会逃避）。
第二，控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一方法。人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。
第三，对目标的参与同获得成就直接相关。
第四，在适当的条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任。
第五，大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想象力、独创性和创造力。
第六，在现代工业的条件下，一般人的智力只是部分地得到发挥。
因此，Y理论实施的方法主要有：分权与授权、职工对自己的工作成绩做出评价、参与式和协商式管理、扩大工作范围和改善企业与职工的关系等。
从20世纪50年代中期，日本经济经过了战后恢复时期后，开始进入高速增长时期。就美国经济与日本经济相比较，无论是从经济发展速度，还是从经济发展质量上，日本经济都明显好于美国经济，甚至大有压倒美国经济之势。当时，美国一位企业经理认为，在未来的经济发展中，“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实做出反应——日本人比我们要懂得怎样管理企业”[1]。
美国两位企业战略咨询专家在20世纪90年代末期，写了一本轰动美国企业界的著作，叫《无治而治》，书中认为，从20世纪70年代开始，“日本在世界商战中攻城破寨，接连获胜，而欧美却节节败退”，“多数神话是由日本人创造的。从汽车业到几乎所有迅速发展起来的家电业，日本公司的产品接连不断，汹涌而至，一路上势如破竹，占领了一个领域又一个领域，征服了一个国家又一个国家，可谓攻无不克，战无不胜。欧美的工业被打得丢盔弃甲，在全球市场上死守很小一部分份额”[4]。
2.Z理论的提出
日本企业这种攻城拔寨的态势，引起了许多美国管理学家的关注，其中，成效最为显著的是日裔美国管理学家、加利福尼亚大学威廉·大内教授。他对美国管理学的贡献在于通过比较美国、日本管理方式，提出了有关组织发展的Z理论。1981年他出版了《Z理论—美国界怎样迎接日本的挑战》，在该书中，大内通过对日本企业和美国企业的管理模式进行了系统的比较分析后，发现许多重要方面都是对立的（如下表）。
大内认为，美国企业则倾向于重视工艺技术以及个人能力，相比之下，日本企业更加重视企业组织行为的集体功能，日本企业的组织特点包括：
第一，企业对职工的雇佣是长期的，而不是短期的。
第二，采取上情下达的经营管理方式。
第三，基层管理人员不是机械地执行上级的指示，而是一方面敏感地抓住问题的实质，就地解决；另一方面，同有关部门统一思想，共同制定解决问题的方案，再报请上级批准。
第四，统一思想的方法主要是，中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。
第五，上下级之间的关系比较融洽。
第六，企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且使职工在生产中得到满足，心情愉快。
第七，在对职工培训方面，让职工得到多方面的工作经验。
第八，对职工的考察是长期而全面的。
二、经营与管理反映了两种不同的价值观
在现实经济活动中，经营与管理是两个使用频率最高的词汇，但却是两个性质差异很大的概念。特别是在处理企业与员工的关系上，经营与管理反映了两种不同的价值观[3]。
1.经营与管理成为Z理论与X、Y理论的基础
X理论、Y理论的基本假设是“自然人”与“经济人”，Z理论的基本假设是“社会人”。虽然说X、Y和Z理论都是由美国经济学家们提出的，但研究的对象却不同，一个是来自于美国企业的经济实践，即X、Y理论的基础是“管理”。另一个是来自于日本企业的经济实践，即Z理论的基础是“经营”。例如，从表象上看，美国存在着许多管理学家和管理大师，日本虽然没有管理学家和管理大师，却存在着众多的经营学家和经营大师。经济实践表明，X、Y理论的核心是契约，其实现的要点是放在“管理”上。Z理论的核心是信任，其实现的要点是放在“经营”上。20世纪80年代以后，由于Z理论的产生以及美国企业引进日本企业的经营模式后，收到了明显成效，不仅弥补了美国延续近百年管理理论的不足，同时也解决了美国企业“三代”悬而未解的问题，生产成本明显降低，生产效率得到显著提高。（注：美国的社会学家弗朗西斯·福山在他的《信任——社会美德与创造经济繁荣》一书中，对美国汽车业进行比较认为：“日本丰田汽车公司的高岗装配工厂里有几千名员工，任何一名工人都可以在他或她的工作台上牵扯一根绳子，使整个工厂的流水作业停下来，但是他们很少这样做。与此相反，美国福特汽车装配工厂如高地公司或红河谷等工厂——实际上已经历了三代的时间来寻求现代工业生产的本质——从来没有这种胆略如此信任工人。今天，福特公司已经采用日本管理技术，它的工人也被赋予了这种权力，现在工人对车间和机器的控制权明显提高。”（海南出版社2001年12月版第9页）。）
2.经营与管理体现了两种不同的行为方式
在企业与员工关系上表现两种不同的行为方式。从半个世纪以来的情况看，美国企业与员工的关系几乎都是通过“契约”的方式建立起来的。由于企业隶属于几个大股东，无论是企业解雇员工，还是员工重新选择企业都是平常的事情。其结果，尽管员工在严格的管理制度约束下也能够完成本职工作，但却由于“契约”制度，员工仅仅把企业作为工作的场所。20世纪80年代以后，这种现象有所改变，即将经理人员以及工种技术人员作为一种人力资本，但并没有达到日本的状态。日本企业与员工的关系是建立在“家”的基础上，通过信任这一纽带把企业与员工凝聚在一起。典型例子是被称之为日本企业“三大法宝”之一的“终身雇佣制”。对于日本企业来说，一旦企业与员工确定了合作关系后，员工的流失对企业领导人来说都是一件“不幸”的事情，同时，员工随意“跳槽”也会被企业认为是人品低下的表现。因此，在日本企业中，无论发生多大的困难，首先想到的问题不是如何通过解雇员工减轻企业压力，而是如何群策群力共同渡过危机。
3.经营与管理体现着两种不同的脉络关系
美国企业的管理既包括对生命体的管理，也包括对无生命体的管理，如人力资源管理、企业设备管理等。日本企业的经营只是针对生命体提出的，虽然也存在着企业管理，但更多是针对无生命体提出的，如产品的品质管理等。就对员工而言，经营与管理反映了两种不同的脉络关系，即资本→人力资本→经营和资源→人力资源→管理。[2]管理是将企业员工作为一种资源，主要从事资源性管理，如工种的配备、技术人员与生产工人的合理配置、男女职工的合理比例以及调入与调出等问题。管理是一个制度化概念，主要是通过建立各种企业制度和条例来规范企业员工行为，以保证企业有序运行。经营则是将企业员工作为一种资本，即人力资本，通过培训、研修、奖励以及各种有益于企业员工的活动，来不断增加的挖掘企业员工的潜力。经营是一个创造性的概念，主要是通过树立生存理念、制定方针策略等手段来不断增强企业的活力。
4.经营与管理反映企业两种不同行为过程
美国企业的管理是对现存人力资源状态下，如何进行规范化、制度化管理，其目标是保证企业生产活动有序化进行。如A管理模式的内容就是如何建立细分化的指标体系，将企业员工严格限定在一定范围之内。日本企业的经营是在现有人力资本的前提下，如何挖掘企业员工的潜力，从而实现企业未来发展的目标。如果从语言角度看，也并不是没有管理，但日本企业的管理是建立在企业经营基础上的目标管理，如为了实现品质目标，广泛开展合理化和标准化运动，为了实现这一品质目标，企业员工如何按照合理化后的规范去从事生产活动。也就是说，日本企业经营是在企业的发展过程中，将比较成熟的形式加以规范化、制度化，从而建立各种管理制度，形成有序的企业运行机制。
如下图所示：在企业发展过程中，企业对待员工的问题反映了不同的两种行为过程，同时对所谓的“管理”也存在着完全不同的理解，因此在企业经济活动中也产生了不同的成效。[2]
美国企业的发展过程
日本企业的发展过程
美国的管理学者鲍罗恩曾这样评价日本企业对职工的重视程度：“简单地说，日本企业用很简单的方法管理很复杂的机构，有趣的是他们做的事十分类似美国‘优秀’公司所做的事……这个类同性表现为日本企业的四大支柱，据笔者看，四大支柱就是日本成功的真正原因：
第一，把人看作是组织的成员而不是雇员。
第二，他们使用分工价值，而不用详细的程度和控制来指导工作。
第三，他们是善于倾听意见的人。
第四，他们把远大的理想观点用在企业策略中。”
鲍罗恩之所以认为日本企业运用很简单的方法就可以达到美国优秀企业的水平，根本原因在于日本企业在经营和生产中贯彻以人为本的精神，努力把本企业各个职工变成为企业的主人，使其有归属感。
三、企业与员工关系中存在的问题及对策
1.存在的问题
（1）管理过度，抑制了企业活力
经济体制改革开放以来，向先进国家学习成为必修的课程之一，无论是理论界还是在经济实践中都以美国、日本、德国等发达国家和地区为目标，不断引进他们的先进技术和成功的管理经验。然而，由于我国缺少与美国相似的条件，从而导致企业管理过度。管理过度主要表现在以下三种形式：
第一，在不具备与美国管理模式相适应的经济基础时盲目引进其“契约式”管理模式。任何一种企业制度都是建立在一定基础之上的，脱离这一基础，必然无法实现预期目标。美国企业的管理制度是建立在这种较成熟的市场经济基础上，它经历了“经济人”、“自然人”的基本假设阶段，逐步形成了“契约”关系，即当企业出现危机后，不是企业解雇员工，就是员工解雇企业。由于美国经过200多年的市场经济建设，已经形成了完善的社会保障制度，可以保证员工不会因为失业或再寻找工作期间而影响生计。
我国的市场经济开始不过十几年，其完善程度与其相差甚远。然而在这种薄弱的经济基础下，过分强调“契约式”管理模式，企业随意解雇员工。其结果导致了许多经济、社会问题的出现，如随意解雇员工后，必然会对其它员工造成严重影响，使员工思考的问题并不是如何提高产品质量，而是考虑到下一次的解雇是谁。
第二，把管理等同于人治。我国现在企业中把管理单纯的理解为“简单的控制”，认为管理的任务就是通过制定种种规范把员工像机器一样加以控制，以命令其达到企业的目标。这种认识的结果导致我国许多企业的领导层并不是把精力放在如何有效地挖掘员工的潜力上，而是如何通过主观意志以及所谓的领导来“管制”员工。其次，这种认识还使得企业中缺乏一种相对稳定的规范，来一个领导就换一套“管理”方法，而这种过分的人治却往往以一种高雅的名词——管理的名义出现。
第三，过分强调“能人”作用。在大量引进美国式的管理之后，我国中小企业出现一种过分强调“能人”作用的趋势，认为企业只要请来一、两个能人，就可以改变企业的面貌。客观地说，应该承认企业家和技术创新者这两类人员对于企业发展会带来促进作用，但同时也要看到，仅依靠几个“能人”就能够把企业办好完全是天方夜谭。
中国也是一元文化的国家，这种文化的特点是具有排斥性。例如，中国的文化中有着“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”、“枪打出头鸟”等观念，这些观念从本质上是与“能人效应”相抵触的。正因为中美之间的文化基础存在的这种差异，才使得我国许多企业在强化了所谓现代管理之后，虽然制定了许多管理条例和规章制度，不仅没有产生明显的成效，反而成为束缚企业员工积极性的“枷锁”。
（2）经营不足，降低了企业竞争力
与日本企业相比，我国中小企业经营不足主要表现以下两个方面：
第一，缺少明确的经营理念和企业文化。《Z理论》认为，日本企业成功的原因是企业员工能够做到“以厂为家”，企业文化起到了决定性作用。日本企业无论是大企业，还是中小企业都存在着一个共性，就是其经营制度都是以“和谐”、“忠诚”及“家”的理论作为基础。即每家日本企业都具有基础相同但内容有所差异的经营理念和企业文化，并以此构筑了企业灵魂，使企业与国家经济、与地域经济和企业员工的命运紧密地联系在一起。由于我国的市场经济体制仍不健全，导致中小企业仍然处于不稳定时期，除了个别中小企业之外，大部分企业几乎没有什么经营理念和企业文化，企业发展也处于盲动的不稳定时期。这样一来，企业发展缺少目标，企业行为缺少准则，企业运行缺少灵魂，甚至认为所谓经营就是管理、就是决策，不是企业经理一个人说了算，用所谓的规章制度来治理企业。
第二，把人力仅作为一种资源，使员工积极性的发挥受到抑制。日本企业经营制度是以“社会人”为基本前提，它认为人除了受经济利益驱动外，更重要的是还有一种社会归属的需要，这一点与美国企业的管理制度截然不同。最为明显的表现是，日本的企业与员工关系是“命运共同体”，企业无论发生何种困难，都是由企业全体员工共同承担，即每个企业员工都是企业的人力资本，企业为员工考虑周全，员工也为企业尽心竭力。但在我国目前的中小企业领导人观念中，存在着一个错误的观念，即中国的劳动力处于过剩状态，它仅是一种可以随意调用、处置的资源。在这一观念的指导下，企业领导人仅把员工作为一种“取之不尽”的资源加以选择和使用，并不重视对企业员工的再培训和企业员工对企业忠诚度的建立，而是一味地强化所谓的监督和控制。这样做的结果导致了员工对企业缺乏认同感，认为自己只是受雇于企业，给多少钱就干多少活，使企业与员工之间仅仅构筑了简单的“契约”关系，相互间的信任程度也非常低，难以充分发挥员工的潜力，调动员工积极性和创造性。
2.建立稳定的信任关系是改善企业与员工关系的基础
江泽民主席于2002年6月29日签署了《中华人民共和国中小企业促进法》，并定于2003年1月1日正式实施。作为中小企业第一部法律的出台，它标志着中国中小企业发展从此进入新的历史发展阶段。当前，我国经济发展仍然处在一个转型时期，这一时期的最急需解决的问题之一是如何建立起充满信任的市场经济体制。笔者认为，解决信任危机虽然可以从宏观角度建立起信用评估体系等，但最重要的是从市场经济的基本要点企业开始，即如何建立具有高度信任的企业与员工关系。
（1）建立以经营为主的企业经营管理体制
经营的产生是建立在资本基础上的，即资本—人力资本—经营。企业员工作为人力资本及作为人力资源所表现的态度是不同的。对于企业来说，如果将企业员工作为人力资源，那么，员工也只能将企业作为工作的场所。如果企业将员工作为人力资本，那么，员工也必然会“以厂为家”。经营的本质就是建立以人力资本的企业运行体系，就是一种不断将人力资源转变为人力资本的过程。作为企业员工，不仅存在着私有性（为了收入）、可变性（工作的变动与选择），更重要的是体现其依附性，即人力只有在一个适合于自己发展的空间和环境中，才能有效发挥自己的潜能、体现出自己的价值。那么，企业能否创造出这种适合多数员工生存与发展的空间，将决定人力资源转化人力资本的程度。一个企业所拥有的人力资本越多，企业也就越兴旺。国有企业为什么衰败，其中一个重要的原因就是仅仅把员工作为“取之不尽”的人力资源。
（2）建立以利益为核心的员工持股制度
实现公司制改造是中小企业发展的方向，尽管许多中小企业都以有限责任公司的名义出现，但仅停留于少数几个股东掌握着企业的控制权，形成企业组织中的两层皮。其结果，员工不可能在一个企业长期而稳定地工作，也不可能发挥出最大的潜能来。日本企业之所以能够取得“攻无不克，战无不胜”的态势，关键一点就是在“终身雇佣制”的基础上，建立了广泛的员工持股制度。“入世”以后，我国中小企业将面临着严峻的挑战，特别是来自于外资企业的冲击，“众志成城”将成为企业迎接挑战、规避风险、渡过危机的有效手段。实行广泛的员工持股，必然会产生“众志成城”的效果。
（3）建立以儒家文化为核心的企业文化
企业文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。曾有一种观点认为，“我国民族工业在名牌之战中，或是为了生存，主动投靠海外名牌，或是出于无奈，被迫签订城下之盟，原因就在于职工智能不占优势”[3]。实际上这种观点是难以成立的。众所周知的日本企业“家理论”却是建立在中国儒家文化基础上的。日本的“企业之父”、“金融之王”、“近代经济的最高指导者”、“现代文明创始人”涩泽荣一，正是运用了儒家文化作为经商的指导思想，从而开创了参与创立或主持了日本500多家大企业这样的奇迹。我们不难看到这样一种脉络关系，日本的涩泽荣一实现了中国儒家文化和美国管理思想的有机结合，创造了日本式的经营制度。这一经营制度在20世纪80年代以后又逐步被美国企业所接受。儒家文化虽然是我国传统的文化，却似乎一直与企业无缘。如果能够将儒家文化作为我国的企业文化，并且与现代企业制度的有机结合，相信我国的中小企业将进入一个辉煌的历史发展时期。