企业实施并行运营的若干思路，本文主要内容关键词为：思路论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、并行工程
并行工程（Concurrent Engineering，简称CE），又称并行设计，同期工程，是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行一体化设计的一种系统化的工作模式，这种工作模式力图使产品开发人员从一开始就考虑到从概念形成到产品报废的产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求等。
传统的企业运营机制是串行的，各部门间职责较为分明，易于管理，但也存在许多问题。首先，设计和制造过程顺序或单独进行，设计不能及早考虑制造要求，难以对产品开发中产生的多种方案进行评价和筛选，从而加长了设计周期，提高了产品成本，使设计过程多次反复；其次，在产品设计阶段，由于设计人员知识和经验的局限性以及设计过程的复杂性和设备、工艺、材料、实现技术的多样性，使得优化方案难以确定；再者，在制造过程中，串行工作流程延长了制造工期，相对延长了产品交货期。串行运营机制的这些缺陷造成产品生产周期过长，成本过高，而且常常不能满足需要，严重削弱了企业的竞争能力，远不能适应目前竞争激烈的市场环境需要。
并行工程概念的提出和实施有效消除了串行工程中存在的问题。企业实行并行运营机制，主要是指产品的设计和制造及相关过程的多项任务同时并行，交叉进行，在设计阶段中很早就要考虑到包括制造、管理甚至售后服务等关于产品的所有要素。这种并行机制将设计和制造过程并行进行，在产品概念设计和参数设计的同时考虑制造环节对产品性能和成本的影响，使设计成为面向制造的设计，以减少设计过程的反复次数；同时，由于并行工程的协同效应，使得各部门人员协调一致，从而能够对众多可选方案进行快速准确的评价以确定最优方案。
在传统的运营机制中，信息流传递是单向的，造成企业运营过程之间缺乏必要的交流，使得过程无法及时得到改进和优化；在并行运营机制中，过程之间的信息流是双向的，过程之间交流的加强为过程优化创造了条件，但要达到类似的信息共享，目前企业的组织形式还不能胜任，必须进行组织机构和技术的变革，这是保障并行工程实施的关键；同时，在并行运营机制中，如何使各部门人员协调一致，产生协同效应，也是保障并行工程实施的重要因素。可见，企业的管理工作是实施并行工程的首要因素。
二、企业运营活动中并行工程的实施
并行工程的实施为企业运营效率的提高创造了条件。并行工程将运营管理中的各阶段活动合理并行，促使整个过程中所有活动尽可能早开始；同时并行工程“模糊”了各阶段之间的界限，便于企业将所有运营活动整体加以分析和执行，有效缩短产品开发周期，同时降低由于开发周期过长而产生的成本。
（一）串行运营模式向并行运营模式的转变
运营模式的转变会给企业的生产经营现状带来较大的变动，破坏企业内部环境的稳定，给企业发展带来不利影响，因此企业在转变运营模式时，应尽量保证内部稳定性。
思路一：阶段的细分→并行运营模式
如果从产品生命周期的阶段来看，企业的运营活动可依次分为需求预测、产品设计、过程设计、产品制造等。在串行运营模式中，阶段之间界限分明，各阶段活动顺序完成，最终形成产品。但如果详细分析每个阶段活动，可以发现在一个阶段部分活动结束后往往就能进行后一阶段的部分活动而不必等到全部活动结束。因此通过阶段的细分可以逐步实现向并行运营模式的平稳过渡。首先，企业可进行一个或几个典型项目的试验，对于各阶段进行细分，合理并行，努力使一切活动尽可能早开始，以缩短任务完成所需时间；同时为加强各阶段活动间信息交流，所有项目相关人员应定期集中办公，以便及时发现和改进问题；另外，要有意识引入一些并行工程技术的工具和方法。这样既在微观上保证了原有工作模式，又通过并行提高了效率。在产生经济效益后，再在企业内逐步推广，同时进行必要的人员培训，为企业向并行运营模式过渡作准备。在企业人员普遍接受了并行工作模式，树立了并行运营观念，并熟悉了一些并行工程技术的方法、工具时，再进行组织机构的变革，建立负责项目开发的多学科小组，形成支持并行运营的组织形式，最终在整个企业内实现并行运营模式。
对于在市场竞争中处于领先地位的企业，采取这种方式可以保证在变革时不致影响自身的优势地位，而且在变革后能提高运营效率，从而进一步巩固自己的优势。另外，由于这种思路是从项目实施的角度来考虑的，所以对于多品种产品的生产制造企业尤其适用。
思路二：制造过程的细分→并行运营模式
对于单一品种的大量大批生产制造企业，特别是集团公司下属的专业工厂，产品市场需求较为稳定，短期内不需新产品开发工作，企业将主要精力放在产品质量的提高即制造过程的优化上，因此优化制造过程成为企业提高运营效率的关键。在制造过程中引入并行工程技术，如果能产生很好的效益，就会为企业运营模式的转变提供强有力的支持。
企业首先可以详细考察制造过程，对制造过程进行合理调整，并通过对制造过程的细分将工序有效地并行起来，缩短产品制造工期以缩短产品交货期；同时在制造过程中引入一些并行工程技术方法，如统计过程控制，在线控制计划等，保证产品在统计控制的状态，保证产品质量，并与订购要求保持一致。显然这种对制造过程的优化也包含了并行工程的哲理。
这一思路同时考虑到企业内部的稳定性。在变革的初期阶段只是在制造过程中进行变动，这种变动是能够让人接受的；在变动的同时有意识地引入并行工程技术方法，使得员工逐渐了解并行工程技术的内含，为以后的推广做准备。
思路三：并行运营模式的一步到位
即企业在较短时间内通过高层管理阶层推行一系列政策强制改变企业现有的组织形式和运营模式，尽快实施并行工程技术。这是一种较为极端的做法，不可避免地会破坏企业内部稳定性，短期内在企业内部可能造成较大混乱，妨碍企业活动的正常运行；但是，一旦员工接受了并行工程的观念，适应了并行运营模式，则会立即产生明显效益。通常来讲，如果员工对现状不满，迫切要求进行变革，企业陷入危机时，不妨承担一定风险，强制性的迅速实现并行运营模式，以扭转企业颓势，但在实施时一定要避免适得其反，恶化企业状况。
实践证明，企业并行工程的实施并不存在固定模式，并行工程实施的方式应视企业具体情况而定，企业成功实施并行运营的关键在于企业管理阶层的赞同和全体员工的支持。
（二）支持企业并行运营的组织形式。
并行工程的实施十分强调人的支持，传统的组织机构不能适应并行运营机制，必须建立新型组织机构来保障并行工程的实施，图1 提出了一种支持企业并行运营的矩阵式组织机构：
从图1中可以看出，这一组织形式的基本管理单元是项目小组。 项目小组由各部门相关人员组成，这种多学科小组综合企业各部门人员的知识，完成企业一种或一类产品的开发和研制工作；企业的市场、设计、财务、计划、制造、库存采购等部门对项目小组只进行人员配置和协调，并不起直接领导作用；项目小组的全部活动由组长负责和指挥。项目经理直接领导项目小组，协调统一各小组的活动及相互关系，因此要求有广泛的专业知识和较高的管理水平；另外，用户也参与了项目小组的活动，进行建议和咨询活动。可以看到，这种组织形式既注重了企业内部各部门之间的集成，又考虑了企业与相关经营伙伴之间的集成，弥补了传统的矩阵式组织形式中多头领导和责任不明的缺陷。
支持并行运营的矩阵式组织形式大大削弱了企业各部门的管理权限，赋予项目小组负责人及项目经理很大的“特权”，势必会影响企业内部利益分配，因此在企业内可能形成影响组织变革的阻力。所以新的组织形式的建立必须在高层领导的全力支持和员工的理解基础上进行，不能急于求成，不能强求组织形式的变革在并行工程的实施初期完成，而应该使员工认识到实施并行工程所产生的效益，不断改变思想观念，主动要求并接受组织形式的变革。
三、我国企业并行运营的实施
目前，国际上并行工程已成为研究和应用的热点，但在我国尚未进入实际应用领域，如何结合我国企业实际情况运用并行工程技术应成为以后研究的方向。
某纺织机械厂是国有纺织机械大型骨干企业，在向市场经济体制转轨的过程中，该厂发现尽管已采用CIMS（计算机集成制造系统），但新产品开发周期长，交货期长的问题仍未得到根本解决，往往无法及时满足用户需求。为此企业采取一些措施，例如，每周定期召开包括营销、计划、制造、设计等部门相关人员会议，及时解决运营中出现的问题；在接到订单后，由营销人员在设计和生产部门间起联系作用，优先组织相似件生产，并根据设计情况及时排产，改变了过去全部设计图纸完成后才进行生产计划和制造的工作流程，大大缩短了交货期。实际上，在运营过程中，该厂无意识中已运用了并行工程的哲理。
由于该厂已实施的CIMS为并行工程的应用提供了技术保障，因此企业可以充分利用CIMS环境提供的条件，采用基于计算机辅助的并行工程技术方法提高运营效率，同时通过全员培训使员工接受并理解并行工程的概念，适应并行运营的工作模式，最终实现企业运营模式和组织结构的彻底变革。但对于我国绝大多数企业来讲，远未实现支持并行工程实施的CIMS环境，在这种情况下，我国企业在应用并行工程技术时，不必强求CIMS环境的支持，而是要运用并行运营思想来提高企业的运营效率。一般来说，对于我国企业，并行工程的实施应分三个阶段：（1 ）引入并行工程思想为企业运营的改善而努力，产品开发小组不采用计算机技术进行协作；（2）依靠计算机辅助工程工具， 采用一些实用的并行工程技术方法来提高运营效率，小组成员间可以通过简单的计算机技术共享产品数据；（3 ）在全部计算机集成化的企业环境中实现并行工程技术。实际上，我国企业CIMS的实施可以和并行工程技术的实施同步进行。
企业在实施并行工程技术，转变运营模式的过程中，还必须注意以下几方面的问题：
1.人的支持。这是实施并行工程成败的关键。并行工程的成功实施不但强调高层管理部门的推动和支持，而且强调全体员工的理解和努力，以利于有关政策措施及时制定和具体执行；不但要求各部门改变机制以适应并行运营模式，而且要求各部门间协调关系以实现并行工程实施所应产生的协同效益。企业要尽一切可能调动企业的主观能动性，促进并行工程在企业的实施。
2.设计标准化。这是并行工程能否产生显著效益的关键。设计的标准化主要是指零件设计的标准化，从而为产品设计的标准化提供了前提条件。设计标准化使已有设计方案得到充分利用，并为产品设计和工艺设计的不断改进提供了极大的便利，从而减少了产品设计和改进所需的时间和成本，并提高了制造过程对于工艺设计变化的反应速度；同时，设计标准化使零件制造过程能产生规模效益，更重要的控制标准趋向一致，利于监督控制，提高零件质量，也意味着整个产品质量的提高。
3.避免高投资。这是并行工程顺利实施的制约因素。并行工程要求的CIMS环境对自动化基础较差的企业来讲是一笔巨额投资。但实际上，在并行工程实施初期，由于人工操作具有很大的柔性，容易适应各种情况变化，同时成本较低，因此许多工作可由人工完成而不需计算机的支持，从而为企业节省巨额投资。企业可以通过内部逐步引入计算机技术的方法分散巨额投资，最终实现全盘自动化，实现并行工程的计算机支持。
4.消除对并行工程的误解。这是并行工程正常实施的关键。消除误解避免了由于曲解并行工程的概念而改变并行工程原有含义的可能。首先，并行工程不能随意消除一个完整工程中任一必要阶段，必须保留顺序工程中的所有必要过程；其次，并行工程虽然强调一切活动尽早开始，但并不意味着同时或交叉完成生产和设计任务，而是强调所有设计工作要在生产开始前完成；再者，在提高产品质量方面，并行工程提倡“适合”而非“最优”，从而实现在提高质量的同时降低成本的目的。