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一般来说，企业关键的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理和技术人员。企业的中层管理者是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。无疑，拥有一批精明强干的中层管理人员，是企业经营战略、各项计划和各个决策方案顺利组织实施的重要条件。
中层管理者在企业的整个管理体系中扮演重要角色：一是企业创新的来源。中层经理离第一线工作既近又远，使得他们能够看到解决问题和激励增长的可能性在何处。说到预想和执行改革，中层经理处于一个独特的组织位置。相对高层，他们更接近日常的运营、顾客和第一线的员工，因此他们比其他任何人都清楚问题出在何处。但是，他们又离第一线的工作足够远，能够看到整体情形，这使得他们能看到解决问题和激励增长的可能性在哪儿。中层经理因而是一个产生如何使企业增长和进行改革的创新想法的丰富土壤。事实上，中层经理的想法常常比他们老板的要更好。二是高层与员工沟通的桥梁。除了作为重要的创新观念的来源，中层经理还在整个组织里对改变起到沟通作用。一般改革计划有两个阶段：想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层经理可以做到这一点，因为他们在公司中有最为良好的社会关系。许多中层经理从操作员或者技术专家开始他们的职业。通过时间以及职位调换，他们建立了一张足够宽而深的关系网。他们知道谁知道些什么，该如何让事情得到解决。
但是，由于种种原因，在有些企业中这些作为企业中坚的中层，也可以演化为“糟糕中层”。“糟糕的中层”各有各的糟糕之处，有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系。首先是，对一些“糟糕中层”来说，信息的不对称，不但使他们没有起到沟通上下的桥梁作用，反而成了阻碍企业内信息传播的拦路虎：报喜不报忧，将不利于本人和部门利益的信息进行过滤；再就是为一己私利，故意将一些有用的信息据为己有，以便保持自己的有利地位。“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。其次是造成部门分割。今天，企业间的竞争已变成企业全员素质的竞争，而有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象，从而导致企业竞争力下降。再次是形成变革的阻力。在企业的组织变革中，有些中层出于自身的利益，往往把自己错位成“民意代表”。往往要代表群众，代表基层和上司谈谈，当下属有什么抱怨的时候，他马上就站出来，抱打不平，替下属和上司谈判来了。于是自然就成了上司的对立面，替基层说话。谁是好人，他是好人；淮是恶人，他的老板是恶人。所以，在公司里面往往只有一个恶人，那就是老板，所有中层都是好人，都要替员丁说话，都要代表员工利益。
那么，如何止这些糟糕的中层归位，成为企业管理中尽职尽责的脊梁呢？
1.为中层管理人员提供发展机会。首先，对中层经理要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。其次是对中层干部进行职业生涯设计。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心，对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升显然是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为二至五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人的概念”，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以个人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以，企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可以全面锻炼其才能，全面了解公司的业务，培训后备人才。美孚石油公司(Mobil)的管理人员在公司内部层层筛选，以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升的机会并安排多种工作——以期从公司内培养出未来的负责人。
2.让培训不断为中层充电。对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而要帮助其改善管理行为，并进而达到绩效的提升。要进行有效的中层人员培训，第一步，要激发培训的意愿。现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘。总之是要解决意愿的问题。第二步，找出要改变之处。培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。第三步是制定切实可行的培训计划，从时间到内容都有保证。最后是进行评估，如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。
从具体培训方法上，可以效法一些优秀企业的做法。比如，惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔四位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目标。英特尔的经理人通常会经过三个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。
3.用成功激励为中层提供动力。为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激励有工资、奖金、福利股权等常规做法。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。对中层经理来说，更重要的是进行有效的精神激励。比如，在公平考评的基础上，对优秀中层经理人员要提供合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。第二个重要内容应该是工作本身应给员工成就感，以上提到的岗位轮换就是一项重要内容。