吉列能盖Pamp;G的章吗？——宝洁模式整合吉列案例，本文主要内容关键词为：吉列论文,宝洁论文,案例论文,模式论文,Pamp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者手记
和母品牌站成一排
徐春梅
在宝洁系的品牌大家庭中，多一个有个性的品牌，管理的复杂便成倍数增长。据业内人士透露，宝洁的相关部门员工在疲于应付不同品牌的活动，而使活动的执行速度和效果都大打折扣。如何在保持与母品牌在形象、运作上一致性的同时，去攻打一个独特的市场？同样是多品牌运作的联合利华，就曾经砍掉相当一部分品牌来维持它管理的有效性。吉列的整合会有怎样的冒险？什么样的策略最为恰当？
我们来看看宝洁历史上的另外两个“吉列”。
宝洁曾经将伊卡露、威娜两个品牌纳入自身的系统。
2001年宝洁收购了伊卡露，这是一个全球染发、护发领导品牌。但在中国，伊卡露却是一个大众日化产品，不属于专业线，实际上与传统的飘柔、海飞丝是同一系列的品类。
宝洁在并购之后，也将其纳入一体化的品牌运营体系中，同属于“洗发护发品类”。当时，在宝洁惯用的大规模的“广告销售促进”模式下，配合成熟的大众分销网络，迅速将伊卡露的铺货率达到60％以上，并实现了相当可观的销售额。
但随即伊卡露在中国市场便经历了挫折。宝洁通过一个月的运营发现，伊卡露的销售额更多是渠道进货，而非终端有效销售。原因是伊卡露洗护分离的产品组合与中国消费者的消费特征是违背的，这个市场空间很有限。
于是宝洁中国开始着手调整其中国产品组合策略，首次在伊卡露的品牌发展史上推出了“洗护合一”的草本植物洗发护发产品。随之而来的是，在终端陈列、市场推广等方面都作了相应的调整，全面转变消费者尚没有完全固化的印象。现在的伊卡露，基本上就是海飞丝的操作手法。
简而言之，宝洁模式被全面移植到伊卡露品牌上。从开始的武断划入，到后来的大规模调整，宝洁在品牌整合挫折中寻找变与不变的最佳位置。
威娜是一个在中国已经运营多年的品牌，并且更具独立性。
威娜是生产专业护发染发产品的，主要销售渠道在发廊，这挑战了宝洁公司在新的产品领域、营销模式和销售渠道方面的运作能力。
在收购后威娜的运营中，宝洁没有强行移植它在大众日化产品的运营模式（比如渠道、推广、销售促进等），而是根据美容美发专业线的行业规则做了落地。高剑锋分析，在保留威娜品牌已有成功经验的基础上，印入了宝洁成熟的“深度分销、深度协销”模式，将威娜在中国的分销网点（专业点）的数量和质量迅速提高到一个更高的水准。而这些提升工作正是宝洁的长项。此外，在产品线上，宝洁根据中国市场的消费特征，推出了适合中国人的多种黑发、亮发、彩发产品。在价格上，也与欧莱雅专业美发等品牌形成了交叉与区隔。
宝洁在对威娜的整合中尊重了其原有的模式，只是根据区域市场的不同进行了改良手术。
不同品牌各有各的宝洁化生存之道。吉列作为男士护理方面领先的公司，其产品的领域、营销模式是宝洁不具备的，其营销策略的变与不变，什么样的姿势最为适合，宝洁眼中的市场说了算。
吉列：偏爱赞助
宝洁：更相信电视广告的力量
网络上一些对宝洁策略的讨论猜测有些走偏了。实际上，这一表现只体现了宝洁一种思路：对并购品牌过去市场行为的尊重。冠名赞助《谁是英雄》是吉列原来市场营销计划的一部分。
相对于单投广告，吉列似乎更喜欢赞助活动。除了冠名推出“吉列威锋英雄会”的活动外，吉列还是世界杯指定赞助商，冠名了CCTV5的“吉列2006年FIFA 世界杯专题”，利用爱牙日宣传吉列的口腔用品。
但宝洁还是更相信电视广告的力量。
“活动营销的优势是穿透力强，但是一种机会主义宣传模式，如《超级女声》，缺点是投入大，以及量化、可复制性差，因此宝洁不可能大量长期使用这种模式。”原中国宝洁公司市场研究部、产品发展部经理，现夸克中国顾问公司王磊告诉记者，但对于世界杯这样男性观众云集的地方宝洁显然不会放弃赞助。
王磊分析，宝洁广告传播的特点是重视电视媒体，认为它完全可以覆盖和易于量化管理，宝洁拥有量化的一套广告预测体系。而宝洁广告运作方面，根据不同商品（如食品和护肤品）针对的主消费不同，已经形成了一套工作方法。因此，宝洁在吉列未来的运作中，会采用以前的方式选择电视媒体，而且从媒体采购的角度，与宝洁原先的产品组合利于降低成本。而在研究男性的媒介习惯后，宝洁可能会适当调整广告投放的栏目和时段。当然也可能会开拓一些男性杂志等。
而与宝洁的本地化决策不同，原来吉列在中国的广告传播策略一直受制于全球统一步伐，在行动上相对保守和迟缓。
宝洁的广告预算是基于当年的预计销售额，因此，稳定且增长的广告等推广预算，以及本地市场调研后的自主广告投放决策权，为宝洁成功推广吉列产品提供了充足的保证。而吉列是以上一年的销售额来预估广告投入的费用，这限制了它的广告投入。
吉列在广告传播上没有形成一定的规律，随意性大。因此，虽然宝洁目前保留了吉列的一些广告推广项目，但是未来可能会改变。
渠道整合并非易事
在非中心城市（主要指二级以下市场），覆盖不足是吉列的软肋。在四大品牌吉列剃须刀及刀片、金霸王电池、欧乐－B手动及电动牙刷以及博朗剃须产品及小家电中，除博朗由专门的团队操作外，其他产品都在批发渠道（如浙江义乌、郑州等批发集散地）、核心市场（包括上海、北京、广州等31个大城市）以及重点市场（包括100多个中小城市）三个系统运作。大部分二级以下市场由批发渠道有限覆盖。
批发商由于进货价格低，经常与后两个系统的经销商抢零售终端的生意，“时常有经销商向吉列告状、发牢骚”。这种渠道冲突也许有利于吉列的目标——更大的生意覆盖，但价格体系却因此比较乱。同时吉列实行高库存运作来拉动销售，即给经销商很大的销售压力，经销商一般有3个月～4个月的库存，渠道上经常积压了很多货物。
而宝洁认为自己中国的分销覆盖网络具有优势。一方面，宝洁已经实现对50％以上的一线和二线城市的零售终端直接供货，减少了流通环节使利润空间加大，同时有利于企业对终端的控制和消费者信息的掌握（吉列仅实现对沃尔玛等国际零售企业直供；另一方面，宝洁借助传统的分销商网络，覆盖其他小型零售终端，并通过向一些地方经销商再转二批、三批的方式，将产品分销深入到县镇级市场。
因此，宝洁渠道整合的关键策略是将吉列产品纳入自身的分销体系。
在宝洁、吉列内部的过渡规划更新中显示，过渡指导委员会在去年7月28日波士顿召开的会议上明确提出，“在短期内，工作重点是在宝洁具备额外覆盖范围的地区提高吉列产品的分销。”同时希望利用吉列强大的店内展示以及宝洁目前尚未利用的分销网络和渠道，来推动宝洁的业务。
这使宝洁中国整合吉列最先从渠道操刀。它主要分两步走：一是对吉列经销商选择了“一刀切”的关掉策略，除博朗外将吉列产品全部并入宝洁强大的分销网络；二是保留了吉列的批发渠道，并对其进行了策略性调整。
宝洁分销商从2006年2月6日开始接手吉列业务，总共有196家吉列经销商被关掉，剩下6～7家因为之前也是宝洁的经销商而留下。
吉列经销商的资金和库存问题如何化解？
首先，宝洁通过吉列公司对其各地销售主管进行“夺权”。2005年7 月中旬和10月初两次发函件给吉列经销商，表示“除吉列公司总部外任何人无权在经销商那里确定任何费用和货物”，以免后期产生资金纠纷。
其次，在2005年底宝洁、吉列内部秘密召开会议，2006年1月20 日突然通知经销商取消他们的经销资格和停止其订货，并在2月6日和宝洁分销商进行交接。而宝洁利用春节的销售旺期有效地减少了经销商的库存，使经销商少了反抗的底气。
但对交接过程中来自零售终端的压力估计不足，宝洁遭遇了挑战并做出了妥协。在交接前，零售终端收到了宝洁的函件或口头通知，要求终端原则上不向吉列的经销商退货。宝洁的策略是企图动用原有品牌的影响力震慑住零售终端。
这一招没有奏效。各地商场出于自身利益，急于与原吉列公司产品划清界限，向原吉列经销商发函要求暂停借款、接收零散货等，引起吉列经销商的反抗。宝洁只好推出替代方案，一是放宽吉列经销商的退货尺度，只要是单只可售卖产品就能退，残损货的退货比例上升到1％；二是对于强势终端退给经销商的货， 宝洁同意接收。
那场震动余波未平。“由于吉列的生意量小，不能给零售终端带来大现金流，目前部分零售终端对它抱观望态度，吉列产品进商场时的账期、收费等并没有享受和宝洁产品同等的待遇。”一宝洁山东地区三级市场的分销商反映，吉列加盟尚未有效加大宝洁进入终端的谈判筹码。
“更为关键的是，吉列并入宝洁分销渠道后，还没有找到强有力的渠道和售卖点的定位。”现进入宝洁系统的原吉列市场销售人员认为，吉列（刀片、刀架、电池）的小商品渠道与宝洁的大众日化产品渠道并不完全一致。现状是大的流通渠道抓起来了，但吉列特有的小五金渠道的覆盖大不如前，部分城市的这一渠道已经失去了50％以上。
总体上，“进入宝洁分销网络后，吉列产品在分销广度上有所增加，但在深度上损失了，一进一出几乎打个平手”。宝洁利用自身的长项实现了改革的第一步，即大范围分销。
吉列渠道也有其自身的价值。上海容纳营销管理咨询有限公司合伙人、首席运营官高剑锋分析，吉列在中心城市的KA（大卖场或重点零售终端）、KB（中型零售业态或称为超市）、CD店（杂货店或便利店）的分销覆盖是有一定优势的，特别是其在KA的特殊陈列（端架、专柜）和CD店的特殊陈列（收银台）都是不可多得的资源。
对于吉列的批发渠道，宝洁进行了策略性保留。“因为批发渠道的低端产品运作占到吉列生意的1／3比重，是吉列中国大部分的利润来源，而中高端产品还处于市场培育期。”原吉列高层分析，显然宝洁看到了这一块的生意，此时有意保留了吉列批发团队，同时实行了改良手术。
将批发渠道产品的价格与现代渠道拉平，以往前者比后者低5％，使批发渠道优势弱化。为批发渠道设置特定的产品，如除双面刀片仅在批发渠道专卖外，近期又推出一款专卖产品。
这显然是宝洁试图将两个渠道分开，互不干扰。据记者了解，批发团队编制由原先20多人压缩到现在10人左右，这预示着批发渠道的保留可能是暂时的。
吉列是摆在“小五金”还是放进大商场
吉列的终端范畴包括超市、大卖场、连锁便利店、美容店和小五金店等。其中小五金店是个异类，是宝洁原来终端中没有的。
小五金店的消费者层次相对低一些，主要面向男性蓝领打工者，尤其是流动人口。一般它的店址也选择在流动人口比较多的地方，并一直由批发渠道重点覆盖，这成了宝洁系终端形象中的不和谐音符。按照宝洁的惯性思维，并不习惯在小五金市场销售。
目前，批发渠道的弱化和部分收缩，导致小五金店的覆盖不如从前，市场出现缺货现象。而吉列在大量中小杂货零售店的小五金专柜也面临同样的取舍选择。现在宝洁的分销网络对小五金专柜覆盖有限，主要是包给第三方以租赁柜台的形式运作。业内人士认为，宝洁可能会慢慢放弃这个终端。
吉列的终端呈现形式还有百货商场的专柜，超市、卖场的专柜区或货架。但目前吉列在中国的百货渠道专柜很少，而宝洁通过SK－Ⅱ、玉兰油的运作积累了优势资源，可以帮助吉列在未来设立男士产品的专柜甚至专卖店。业内人士认为，宝洁可能会移植对SK－Ⅱ的做法，在大城市百货大终端设立专柜，同时在传统的二三线市场也开设专卖店。
这种策略有利于提升品牌的形象和知名度。而专柜以统一的形象、价格、政策与消费者见面，将给消费者一个完整的品牌概念。此外，专柜可以有效拉动吉列目前中高端产品的销售。
但专柜建立的前提条件是产品系列化，因此宝洁必定要丰富吉列产品线以及提升产品进入终端的议价能力，以支撑吉列独立的专卖体系。
吉列护理产品，会是男人的选择吗？
吉列未来的发展，可能会围绕男士深度护理产品做足文章。
“宝洁会借助吉列在男士护理产品领域的深厚积淀，进一步拓展市场。而宝洁强大的产品研发部门和多行业操作的经验，也给吉列未来拓展到多个领域建立了可能性，比如把产品延伸到面霜、爽肤水、沐浴露乃至香水。同时也不排除在适当的时候，吉列会延伸到个人小家电用品领域，推出吉列电动剃须刀。”高剑锋认为。
在2005年11月，原吉列内部高层在海南进行的一场“脑力激荡”会议上，也提出了品牌延伸的观点。这背后是在宝洁未来5年的发展目标中， 吉列的销售额要从目前的1亿多美元成长到8亿美元的市场目标压力。
据与会人士透露，当时大家一致的想法是将吉列品牌向男士护理产品延伸。在“吉列，男士的选择！”这一口号下，改变以往吉列产品主要与剃须有关的特点，将产品线扩充到日常的护理用品。因为据AC 尼尔森的数据显示，无论在数量（每100把刀架或刀片中吉列产品的数量）还是金额（每100元消费在吉列刀架或刀片上的金额），吉列产品在中国的中高端市场占有率已经达到90％。现有市场的拓展空间有限。
从终端来看，也需要吉列产品扩容。现有吉列的产品种类和产品议价能力无法获得进入终端的优惠券，更不足以支撑独立的专卖体系。
这也切合宝洁自身的大品牌、品牌延伸策略。在宝洁的品牌中，飘柔品牌从洗发水延伸到香皂、沐浴露，玉兰油、舒肤佳也都扩充了沐浴露产品。在宝洁看来，在原来的成功品牌基础上进行品牌延伸的成本远比创造一个新品牌低。
但在产品线延长的同时，吉列的竞争对手也日益增多。
一方面，吉列要防范老对手“舒适”的进攻。在终端货架上，舒适的产品已经占据相当大的空间，其产品线也非常丰富，包括各种类型的刀片、刀架、须后护理产品，以及简易装和礼盒装等。与吉列产品形成同台竞技之势。
另一方面，吉列要应对众多男士护理产品领域的新对手。男士护理用品市场被认为是一个待开发的“金矿”。目前在中国市场上，国际知名品牌碧柔、雅诗兰黛、妮维雅、欧莱雅、曼秀雷敦等都已经登陆。而在国内也有不少走大众日化渠道和专业渠道的男士护理产品。
产品线如何扩充？据记者了解，吉列对于新产品的更新换代的娴熟把握（每隔半年必定推新品，虽然最近一年新品推广速度有点迟缓），以及时尚风向的精准引导，都有其独到之处。不脱离吉列原有的优势也许是一种明智选择。
“对于开拓男士护理产品市场，宝洁肯定会遇至新的对手，但只要市场存在，宝洁就会去发展。而目前这一领域还没有一个领导品牌，这使宝洁的机会更大。”广东省日化商会副秘书长谷俊认为。目前中国市场的发展，宝洁首先面临的问题不是来自市场竞争，而是市场认知环境，受制于消费者的消费习惯。
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