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摘要：近几年随着中国倡导的一路一带建设，国内、国外大工程建设逐渐曾多，以设计施工调试等工作内容的总承包项目也越来越多。目前国内由传统的设计、施工单位单独承接工程项目逐步转型设计施工总承包方式或设计、施工单位成立联合体的形式进行投标承接设计施工总承包项目工程。本文结合笔者多年的工作经验，对EPC总承包成本管理的相关问题进行了分析。
关键词：项目；总承包；成本；绩效
一EPC总承包工程现状分析
过去我国工程建设项目多以设计-招标采购-建造-调试等方式分段由建设单位牵头分别发包，由单独单位设计单位、招标采购部门完成设备采购、建筑施工企业进行工程建造，对于工业项目，如发电厂等由专门的调试单位按部就班分别完成不同项目阶段工作。一个阶段结束后，才能进入另一个阶段，如一个阶段不满足业主成本要求，又要进行这个阶段多轮优化，这样势必造成项目建设工期长，投资增加。对于生产性长周期建设项目如大型核电项目，势必造成建设周期长，不利于投资的尽早回收。另外，由于是建设单位分别组织各阶段的活动，造成业主方接口协调关系多，对业主方成本控制不利，变更超概算情形就多。为减少业主接口，降低成本、缩短工期，通常对于大型复杂项目如核电工程，目前国内多以EPC调试总承包模式，由一个工程总承包方组织实施，建设项目组织模式如下图示（图一）：
图一
在这种模式下，业主公司负责牵头项目初可研及可研方案，确定项目总投资后经投资方批准后，由业主公司完成与项目总承包单位的EPC调试总承包合同签订，总承包单位根据业主批准的初可研方案组织项目的实施，直至项目移交运营单位，服务至工程质保期结束。
业主通过与一家具备设计、采购、施工、调试管理能力的工程公司签订总承包合同转移了投资风险，规避了传统的多口协调，带来的投资失控风险。笔者从总承包方项目管理的角色，浅谈一下项目总承包模式下如何做好项目成本管理。
首先，让我们看一下工程项目的整个阶段的过程，如下图示（图二）：
图二
通过上图，我们可以看到，在项目总承包模式，业主接口关系大大减少，总承包方接口关系就比较复杂，涉及了设计、招标采购、设备供应、建安施工、调试启动及后续工程移交后的质保期工程服务各阶段的众多分包商管理。
二 EPC总承包工程成本控制措施
一个复杂项目由众多个子项、系统组成，单个子项目实施过程中，各阶段进行按照建设流程依次展开，但在整个实施过程中，组织多子项、系统的依次流水开展。纵观整个项目的建设过程，总包模式下工期明显较传统组织模式大大缩短，这样，项目能够尽早投用，可尽早回收项目投资，经济效益就明显比传统模式强。在缩短工期追求利益的情况下，设计、采购、施工安排就比较紧密，往往给成本控制带来较大困难，这就要求总包方在项目开始阶策划好实施方案，做好项目成本目标的分解落实、制定成本控制激励措施。
总承包成本管理涉及到了上述的多个阶段和环节，需要成立专门的成本管理组织进行管理控制。目前，比较成熟的项目成本管理组织为项目工程控制部门，负责项目整各过程的成本管理，各业务环节，如设计、材料设备供应、施工、调试等环节分别设置专人进行管理。在总承包成本管理中，做好项目成本目标管理，项目成本节约的激励与考核。实施过程中重点抓好如下环节的成本控制：施工图设计阶段的成本控制、采购环节的招标采购控制、施工阶段的现场进度与设计、供货的进度协调控制及现场施工平面图的管理，调试阶段的调试方案策划。
项目成本目标管理。项目签订总承包合同，承接到项目后，项目部首先组织编制项目成本管理方案，组织造价人员根据项目业主审定的总包初设方案，编制项目可执行的概算，获得公司批准，作为项目成本控制基线，由项目部执行。这里需要解释说明的是因总包合同存在承接过程中，有价格不平衡因素考虑，不具备作为项目成本管理指标直接引用，这就需要组织造价人员再次进行初设方案的价格分析，结合以往类似项目的成本结算价格及所在项目市场人工、材料调研结果重新编制一份具备执行的概算，作为项目的成本管理目标。制定的成本目标应低于总包合同。
项目组织成本目标分解。项目总目标确定后应按照设计、设备采购、建安工程、调试等各组织进行目标在项目组织上的分解，按照项目经理责任制的管理办法，落实相应的项目各级负责人。项目成本目标分解通常按照土建工程子项进行分解，安装按照各专业分解，项目预留一部分风险备用。设计分解到专业主设计人，设备采购供根据执行设备分包，落实到采购包执行责任人，建安施工分解到专业技术人，调试落实到各专业。通过项目总经理向项目设总、设备经理、施工经理、调试经理进行传递项目控制成本目标，项目设总、设备经理、施工经理、调试经理等分别在项目成本管理团队的参与下组织项目指标的内部分解，逐级传递项目管理目标，形成成本管理的绩效考核的基础，在项目上引入成本绩效管理。
通过成本目标的分解，设备材料分别指定了设计、采购负责人，建安工程分别指定了设计、施工负责人，项目调试业务也指定了设计、采购、建安的项目负责人。在分解的项目最基层单元上，设计、设备采购供应人员组成互助组，设计、建安施工技术人员组成互助组，调试也是如此。通过这种以分解到项目基层作业单元的成本指标为纽带，在设计环节，设备采购、建安工程施工人员为设计主设人提供工程服务，更好的进行限额设计。在设备材料、建安工程采购过程中，项目设计人员参与编制招标文件，一起策划采购，达到市场竞争充分，执行中提前进行变更前审查。在调试阶组织上，设计参与下，共同优化调试方案，达到项目成本节约的效果。项目成本管理组织分项目层、作业管理层两级管理，通过作业管理层的成本控制人员业务参与作业层的管理，项目层、作业层上下紧密的联系一起。复杂项目成本目标组织分解与实施如下图示（图三）：
图三
在设计环节，总承包方主要负责施工图设计工作，大家都知道，设计是成本控制的重要环节。在该阶段，施工图设计、设计变更是在整个总承包工程项目成本管理中占比例最大的环节，做好该阶段的成本控制，是项目总承包成本管理成功的关键所在。如果设计完成施工图进行施工图预算编制，进行两算对比，反复进行优化，这样做显然影响工程进展，是项目难以接受的。在总承包合同下，项目成本目标分解后，内部应建立施工图预算对比项目成本基线的绩效评价制度、变更考核的评价制度。让各专业主设人，带着设计方案（技术控制）、可执行概算分解目标（经济）进行双控，以目标导向进行施工图设计，以施工图预算对比项目成本基线进行后评价，根据评价结果影响年度奖金。对需要分包设计，在分包设计合同中应约定施工图设计造价控制指标，落实激励。在实施中发生的设计变更，应进行经济分析，选择技术、经济合理的变更方案，分级审批。
在设备、建安工程采购阶段，根据分解的项目成本基线进行限价采购控制，公开招标选择合格供应商。设备供应应合理划分采购包，兼顾成套
供应。建安工程应按照国家、行业工程量清单进行招标。在合同执行阶段，所有变更之前进行经济分析，对设计变更影响应再次组织分析，分级决策后再向供货商、建安承包商发出变更。在设备采购、建安采购及合同执行阶段建立该阶段的内部负责管理人的成本绩效。
设备供货及安装工程施工期间，调试人员应提前介入，熟悉设备性能及了解安装质量，为后续调试提供方便，缩短调试工期及调试造成的设备系统跑冒滴漏现象，降低该阶段的调试成本增加。通过调试消耗材料基线的分解落实，建立调试的成本管理绩效。
在总承包管理中，重视各环节直接的协同与支持，这也正是与传统由业主牵头建设下的最大不同点，在承包模式下，强调的是以目标为导向的组织协同。
在总承包模式，应重视总承包模式下的项目整体策划成本管理方案的编制，过程中监督落实。重视进度计划的管理、现场施工组织设计的策划与编制，根据不同阶段，调整总平面布置。根据设计、设备到货进度计划，做好对建安施工、调试的的影响分析，预调、微调进度计划，做到资源平衡，连续施工，降低承包商窝工赶工的索赔。
对于总承包项目的管理费的控制管理，首先根据项目管理费、项目进度计划编制项目全周期人里计划，在管理费总额控制下，调整项目人力计划。根据公司财务统计，核算全周期项目管理费，核算到项目人均控制费用，按照年度、部门编制全周期管理费预算，下达项目各部门进行年度控制，建立管理费成本控制绩效制度。
结语：
受篇幅所限，具体的做法不能一一展开。通过以上管理制度的建立、项目成本目标的分解落实，项目上形成了人人是成本的管理者，也是成本的控制者。经过项目不断的检查、落实、改进提高，笔者所负责的项目全体参见人员成本意识普遍增强，项目成本得到了有效控制。设计变更与同类项目比较，也大幅度下降。通过进度成本的联动分析，进度计划及实施方案的比选，进度的预调、微调，赶工窝工大幅度减低。
论文作者:刘庆斌
论文发表刊物:《基层建设》2017年第28期
论文发表时间:2017/12/28
标签：项目论文; 建安论文; 成本论文; 总承包论文; 分解论文; 阶段论文; 成本管理论文; 《基层建设》2017年第28期论文;