入世后本土物流企业应如何应对跨国物流公司的竞争，本文主要内容关键词为：物流企业论文,应如何论文,本土论文,物流公司论文,入世后论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据中国加入WTO的协议，我们将逐步开放公路货运、商品分销、仓储设施等领域，各地尤其是经济发达城市的物流企业将面临更加严峻的挑战。在中国物流公司还在襁褓中时，外资物流巨头已经兵临城下。联邦快递早在1984年就进入中国；全球航运业巨头马士基也加紧拓展国内市场，目前该集团在中国有9个分公司及办事处，开展全方位的物流服务；德国西门子已经在北京成立专门物流公司。与此同时，众多大型跨国企业纷纷将其全球采购中心或物流本部设在中国，如IBM、沃尔玛、通用电器、麦当劳、阿尔卡特、飞利浦、英特尔等。
面对国际物流巨头的压力，2002年和2003年在我国政府、理论界和企业界中兴起了一股物流“热”。特别是2003年，随着众多高科技企业和上市公司的强力介入，物流热骤然升温。据业内人士分析，要做优秀的综合物流服务商，跨国巨头至少需要2到3年的时间来跨越门槛，而即使是本土企业，传统的物流专家与新兴科技人才的磨合至少也需要1年多时间。而这1到3年，也许就是国内物流业最好而又唯一的机会。
本文试图通过对本土物流企业与生产和零售企业之间的合作方式探讨，说明本土物流企业应如何通过运用供应链管理战略，充分发挥已有资源的作用，凭借熟悉中国国情和拥有大量传统老客户的优势实现初期的资本积累过程，在发展壮大的过程中逐步积蓄起与世界物流巨头相抗衡的实力。
一、相关理论
在社会分工日益专业化的今天，物流部门逐渐从生产企业和零售企业内部的仓储和运输部门中独立出来发展成为专业物流企业。对生产企业和零售企业而言物流企业既是合作伙伴又是竞争者，但物流企业应当认识到其利润来源是建立在通过供应链的管理达到总成本最低，为整个供应链系统赢得效率和顾客满意的基础上的。供应链体系内成员的合作比竞争更重要。
供应链成员之间的合作有两大好处：第一，减少风险，大大提高整个物流过程的效率。通过成员间分享交易数据和战略信息，厂商能共同计划最佳的方法和采用更有效的手段来满足需求。第二，排除浪费和重复努力。例如，如果信息能够分享并使用适当的话，在生产线的终端与顾客结帐之间定位的大量存货，就能从渠道中被排除出去。
二、案例分析
下面笔者将结合几个案例，介绍一些值得本土物流企业借鉴的经验。
[案例一]雀巢与家乐福的ECR管理。ECR（Efficient Customer Re-sponses）即“高效消费者响应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面下了很大的力气。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行“供应商管理库存”VMI（Vender Management Inventory）示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。
VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均已设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等部门则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。
在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均以EDI网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。
经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：
——每日9∶30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
——10∶30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
——10∶30～11∶00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
——11∶00～11∶30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
除了建设VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著的成果；雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80％左右提升到95％；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70％左右提升到90％左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60％～70％的修改率下降至10％以下。
而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道。
案例点评
物流管理者把信息技术视为提高生产率和竞争能力的主要来源。与其他资源不同，信息技术正在不断地提高速度和能力，同时又在降低成本。在众多的信息技术中，电子数据交换（EDI）和条形码无疑是应用最为广泛的两种。EDI是通过以下几个方面对物流作业成本产生影响的：（1）降低与印刷、邮寄以及处理书面交易有关的劳动和物料成本；（2）减少电话、传真以及电传通信费用；（3）减少抄写成本。
在中国EDI的应用范围还非常有限，相对集中在进出口企业与海关、商检等管理部门之间的使用，企业之间的物流信息的共享机制尚未形成。这个案例给我们的启示就是，物流企业应充分重视EDI技术广泛的用途和应用前景，适时引进这一技术。EDI技术给物流企业带来的不仅是降低成本，更重要的是通过这一技术，物流企业和下游零售企业能够进行更加广泛和深入交流，从而能更好的满足市场需求，在消费者心目中树立良好的企业形象。
条形码目前是在制造业、商业企业和物流企业中应用最为广泛的信息工具，更是实现仓储自动化、整合物流过程、应用POS系统进行销售和物流管理的前提条件。条形码主要有商品条形码、储运条形码和位置码等形式。
在我国，条形码在制造业和零售业的普及率较高，而在渠道商中的普及率较低，尤其是储运条形码和位置码这两类对物流企业有重要商业价值的技术普及率最低。（参见表1）
表1 条形码的采用情况
┌──────────────┬─────┬──────┬──────┐
││ 制造企业│ 批发企业 │ 零售企业 │
├──────────────┼─────┼──────┼──────┤
│所有商品采用条形码 │73％ │68.8％ │61.2％ │
├──────────────┼─────┼──────┼──────┤
│采用储运单元和货运单元条形码│25％ │10％│16％│
├──────────────┼─────┼──────┼──────┤
│采用位置码 │6.4％ │——│3.0％
│
└──────────────┴─────┴──────┴──────┘
在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。物流企业应充分利用EDI和条形码等现代信息技术手段加强对供应链的管理，提高效率，降低整条供应链的综合成本，达到顾客满意。
[案例2]沃尔玛降低运输成本的学问。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。
沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货品采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，在他们采取的主要措施中，以下几条对我国的物流企业很有参考价值：
1.沃尔玛拥有自己的运输车队，司机都是它的员工。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本。由于重视安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。
2.沃尔玛的连锁商场的物流部门24小时进行工作，无论白天还是晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15～18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
3.沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本，这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单上完全一致的产品。
案例点评
沃尔玛拥有自己的卫星，采用全球定位系统对其车辆进行定位。沃尔玛为了节约运输成本采用带有加长货柜的卡车运输货物，比普通集装箱运输卡车更长更高。这些需要大量资本投入的措施对我国中小物流公司来说是难以借鉴的。但许多本土物流公司都是从传统运输和仓储企业脱胎而来的，他们同样拥有许多运输车辆，沃尔玛在安全驾驶方面采取的措施同样适用于本土物流企业，而且也不需要多少资金投入，关键是要意识到保证安全是节约成本最重要的环节、是最大限度的降低物流成本。
另外，第2点中提到的运输作业方式可操作性也很强，而且这种安排只是进行空间和时间上的合理排列组合，所需资金投入也不多，开支主要是管理费用，而不是固定资产投资。第3点中提到了装卸过程，从这里我们可以看出，合理的运输包装和装卸可以节约许多时间和精力。
三、结论
一、物流作为服务业，它的发展与经济发展的市场化程度直接相关。市场化水平在微观形态上表现为分工的不断细化和协作的不断完善，而在宏观的形态上则表现为产业结构的高速变化。我国正处在由计划经济向市场经济过渡的阶段，商品经济还不很发达。产业结构上正处在由粗放型向集约型转变的阶段。物流业的发展必须与经济发展和市场化进程相适应。
物流业是联系生产企业与生产企业，生产企业与消费者的桥梁。中国物流业发展必须以生产企业的发展为依托。随着生产企业的发展壮大，物流企业才能真正取得较大的发展。目前，我国在整个国际分工体系中还处于一个“加工车间”的地位，从总体上来说缺乏生产产品的核心技术和研发能力。生产企业本身实力有限，对物流的需求自然不高。有人把国内物流业的特点形象的总结为“两高两低”（即，政府热度高，传统物流企业热度低；供方热度高，需方热度低）其实是有道理的。所以目前物流公司在决定投资项目的时候，不应盲目大规模的圈占仓库用地，投入巨额资金购置高档运输、装卸、堆放设备以及采用大型的、专业的物流管理软件等。物流公司首先要做的是转变管理观念，用现代供应链管理理论指导自己的运作，善于应用已有的技术和资源，投资决策要有战略眼光。例如，案例1中提到的EDI和条形码技术就具有很好的应用价值和发展前景，笔者认为投资购买这种技术是值得的。
二、发达国家的物流行业是一个资本和技术密集型的行业，需要有大量资本投入。目前而言，除少数象中远、中外远、中国诚通集团这样的大型国企外，大部分国内中小物流企业是难以承受的。而且笔者认为，在我国这种资本相对短缺的情况下，资本的优先流向应该是技术研发与制造部门，然后才是服务部门。因此，除少数大型国有物流企业如中远、中外远、诚通集团外，中小物流企业的融资渠道不会太宽，所以物流企业在资金利用上应更加慎重。应该避免一方面缺乏购买先进技术的资金，另一方面又存在巨额固定资产闲置的状况。
三、国内物流业目前主要有技术型（如深圳招商迪辰）、实体型（如中远、中外远）、管理型（如宝供）三大类物流企业。各类企业都各自专注于某个专业领域，但行业之间却缺乏合理的链接和整合。现代物流技术与供应链管理的短缺，导致资源重复建设和浪费。正如中国诚通集团总裁田源所说，与跨国公司相比，以具有现代信息管理知识的人才，适用现代物流信息技术对全社会供应链进行管理、设计、重组的能力是本土物流公司最短的一块“木板”。所以说，转变本土物流企业的管理战略才是最重要的。
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