烟台万华 逼上国际化，本文主要内容关键词为：烟台论文,逼上论文,万华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“我们当时是逼上梁山一条路，置之死地而后生。只有自主创新，不然就是死。”
“苟安于中国市场只能是只有招架之功而无还手之力，走向竞争对手最主要的获利市场去，才能确保中国市场的相对平安。”
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如果用漫画的笔法来刻画山东企业家，他们的形象应该是一手拿着论语，一手拿着算盘。齐鲁文化的厚实从山东人丁建生的谈话中可见一斑。讲到激动处，丁建生会用力拍打桌面，并在《英才》一个多小时的采访中不断重复此动作。
作为我国具有自主知识产权的MDI制造技术创始人、烟台万华实业集团有限公司总裁、烟台万华聚氨酯股份有限公司（以下简称烟台万华600309.SH）董事长，丁建生的情绪起伏跟烟台万华的成长历程一样，憋着一股劲。
全球只有5家企业掌握了该产品的核心制造技术，而中国的MDI市场也一直被跨国公司所垄断。如果没有烟台万华，产品价格会一路“洛阳纸贵”。汽车、电冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等，里面都含有MDI。
在丁建生带领一帮人对洋设备“动手术”成功以后，烟台万华进入了其高速发展期。2000年，其销售收入3.45亿元，净利润5300万。到2008年末，实现销售收入78亿元，净利润15亿元。7年左右的时间，两者各有50%和60%的年增长。
金融危机打乱了烟台万华的奔跑速度。受下游产业需求量快速减少的影响，烟台万华MDI的价格在2008年遭遇了“过山车”般的考验。与此同时，竞争对手在国内的新项目获批，加上烟台万华自己产能的逐步释放，供过于求态势似乎已经明显，之前“得技术者得天下”的粗放型高速发展模式行不通了，烟台万华不得不加快抢滩全球市场的步伐。
从打破技术封锁到现在与国际巨头全球抢食，烟台万华经历过数次起死回生。金融危机提前将烟台万华“逼”上了国际大舞台。在丁建生看来，2010年以后的烟台万华在走向国际化的过程中能不能挑战成功，将决定其是否能够再次获得重生。
抄“敌”老巢
在欧洲市场撕开一个口子，是烟台万华向全球拓展销售及生产业务战略的一部分。2009年，烟台万华的实际控股股东万华实业从EuropeanCapital和Alcentra手中购买了匈牙利Bosodchem2亿欧元夹层贷款的约三分之二。
国内四家MDI生产企业中，内资仅烟台万华一家。国内MDI产量约114万吨，烟台万华就占到了50万吨，其他几家外企加起来有60多万吨。
“人家在中国市场占有率小，你占50%，人家占5%，一旦人家要跟你打价格战，人家损失一块，你就得损失十块。为了有相对比较优势，你的主盈利业务的安全性也得走向全球化，走向竞争对手最主要的获利市场去，这样你在他那里占3%，跟他的30%打，他也就损失十块，你损失一块，最后大伙只能是相对平衡。”丁建生认为，烟台万华必须有反制约能力才能确保自己在中国市场的相对安全。
金融危机后，MDI的需求和供给都发生了变化。有分析统计，烟台万华的产能在2010年将达到80万吨。同时，随着上海拜尔35万吨／年装置开始试车，巴斯夫计划在重庆新建一期40万吨装置的努力，上海联恒24万吨装置释放，加上宁波万华二期批准的30万吨MDI项目，保守估计，2010年国内MDI产能至少超过130万吨，而2010年的MDI需求不超过110万吨。
国际巨头们加速在中国“攻城略地”，极有可能带来国内市场MDI的供过于求。“产能过不过剩，不能简单局限在中国市场。资源配置当中最主要的是市场资源的配置，中国只是全球市场的一个组成部分。”在丁建生看来，化工产业早已国际化，烟台万华的国际化因此也是“非走不可，不走不行”。
除了进入竞争对手的成熟市场，当前烟台万华的重要任务还包括抓紧培育新兴市场，“MDI要选个厂址不是那么容易的，它的一体化程度这么高，规模这么大，那么小的新兴国家，没有这种产业的基础，而这正是烟台万华应该去把握的机会。”目前，烟台万华的产品已经销往全球将近60个国家，丁建生把海外市场分为欧洲区、美国区（包括南北美洲）和新兴市场区，在这几个区域，烟台万华几乎是全面出击，“我们要求在新兴市场一定要成主流供应商，而在国际巨头传统的根据地里，则主要是牵制性地进入。”
不过，尽管走出去迫在眉睫，丁建生规划的国际化之路却是一个循序渐进的过程。在他看来，烟台万华的国际化之路要分三步走：第一步是先市场，后制造；第二步是自建渠道；第三步就是打自主品牌，不降价。“烟台万华的产品质量好，不必降价。如果价格太低，国外市场就容易动用反倾销手段将你永远赶出市场。”
打通产业链
“像拜耳、巴斯夫、亨兹曼这全球前三位化工企业都到中国建厂了，我们在中国市场也有面对面的竞争。但是，当你真正走出国门，走向全球，你在母国就必须有全球化的优势。”丁建生认为，走出去与国际巨头直接交手，练好内功是关键。
如今，烟台万华内部实施“三化一低”，即全球化、差异化、精细化和低成本。这是丁建生打造烟台万华战略新优势的杀手锏。
烟台万华总裁廖增太告诉《英才》记者，化工行业上游承接能源、原材料，下游承接轻工业以及直接民用消费，其景气周期基本上是与国民经济同向联动的。因此，经济危机之后，以全球化的思维来配置市场资源、原材料资源以及信息资源显得更加重要。
同时，为了降低成本，烟台万华还加快了打通产业链上下游的步伐。2008年，为了减少对进口原材料的依赖，烟台万华及其全资子公司万华国际共同出资1亿多元，收购了宁波东港电化有限责任公司的部分股权。除此之外，随着2010年宁波基地二期工程的投产，宁波二期配套项目诸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供应将陆续投入使用。
烟台万华同时还向下游延伸产业链，开拓MDI在节能建材和生态粘合剂领域的应用。值得注意的是，烟台万华的下游公司都是集团公司发起成立的。“烟台万华的子公司中，基本上都是集团培育好，再交给上市公司的。”同时担任集团公司总裁的丁建生说，这也是为上市公司“保驾护航”。
打通产业链以后，原材料成本将大大降低，同时下游新产品的开发，也将增强烟台万华MDI产能的自我消化能力。但是，烟台万华的主要产品除了聚合MDI就是纯MDI，卖来卖去就这两种产品，过于大众化、单一化的风险让“差异化”发展产品的口号应运而生。
“我们通过双核新技术开发的新产品属于国际领先水平，如今ADI中式装置都开始推向市场了。同时，MDI平行产品、新工业园30万吨的FDI也将投入建设。吃着碗里的，盯着盆里的，看着锅里的，酝酿着地里长的，这样你的企业才能做到可持续发展。”丁建生说这是他做企业的风格。
金融危机之前，烟台万华的发展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理却比较粗放，丁建生认为，开源要和节流并进，企业的精细化管理也必须提到重要位置。
为此，烟台万华加大了其在信息化方面的投入，甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台，从企业运营的所有关键环节，改善管理，严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题，一个企业能做到一个亿，还是1000个亿，某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”
四次重大转折
面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”，丁建生不以为然，“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说，万华的30年，就是不断被逼出来的。”
烟台万华的发展经历了四次重大转折。
第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候，竞争对手不仅不会出让技术，连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到， 自主创新是化工企业生存的基因所在。
1998年的股份制改造，是烟台万华的第二个转折。在垄断行业，纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前，一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性，另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人，技术创新步履维艰。股份制改造后，烟台万华被压抑的活力才得以迸发。
烟台万华的第三个转折，就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。2002年，美国IT泡沫破灭之后，股市大跌，“9·11”雪上加霜，欧美经济不景气，于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去，为了争取生存空间，我们就利用反倾销这个手段，申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了，但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到，在此番烟台万华全球化的过程中，一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏，“你不能太不顾行业的潜规则，自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了，你就再没有机会了。”
烟台万华的第四个转折，就是如今从国内走向国外，从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面，包括标准的制定方面，都是我们烟台万华牵头的，比如MDI在建筑节能方面的应用，秸秆板等等，都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。
有分析认为，MDI的未来增长点，已经从欧美转移到了新兴国家，而未来全球MDI的竞争，将集中在中国市场。和国际巨头比起来，从总体规模上看，烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。
“在真正成为国际化大公司的过程中，烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为，随着哥本哈根气候会议的召开，低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品，将会成为节能减排的首选，未来发展空间巨大。
一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示：预计未来5年，中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时，未来3年内，虽然全球MDI供需将趋于平衡，但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了，全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目，行业产能富余程度将逐步下降。