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[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2003）09-0088-06
一、营销理念的演变
4P’s（产品、价格、渠道、促销）营销组合理论自20世纪50年代Jerome McCarthy提出以来近40年的时间里，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销管理者奉为经典。而且，如何在4P’s理论指导下实践营销组合也成为企业的基本运营方式。R&D、市场定位、定价策略、渠道策略、广告/人员推销等成为该时期的基本工具。
然而，随着信息技术的迅速发展和市场竞争日趋激烈，出现了ROI、网络营销、电话营销、营销传播等营销工具。以4P’s理论来指导企业营销实践已经“过时”，4P’s理论受到越来越严峻的挑战。20世纪90年代初，North Carolina大学的教授劳特朋（Robert F.Lauterborn）针对4P’s存在的问题提出了4C’s营销理论：Consumer（消费者）、Cost（消费者满足需要的成本）、Convenience（消费者购物的便利性）、Communication（企业与消费者之间的沟通）。4C’s营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4P’s相比，有了很大的进步。但从企业的营销实践和市场发展的趋势看，4C’s依然存在一些不足。随着CRM、DBM、RBM、CALS/电子商务等营销管理工具的演变与发展，Don E.Schultz等学者（1992）针对4P’s和4C’s理论存在的诸多缺陷，提出了整合营销传播（Integrated Marketing Communication：IMC）的思想，他们所强调的整合营销传播的内涵和本质是，企业应采取由外而内的视角，以消费者为出发点，站在消费者的立场去思考，试图了解消费者的确切需求并观察其行为、动机，据此生产出符合消费者需求的产品，同时借助与消费者的双向沟通成功地完成整合营销传播。Don E.Schultz在2000年进一步提出了整合营销传播核心的5R’s框架：回应（Responsiveness）、相关性（Relevance）、感受（Receptivity）、识别（Recognition）、关系（Relationship），阐述了全新的营销五要素。
二、供应链上的整合营销传播：关系—反应（2R’s）
供应链上整合营销传播的有效途径是“关系—反应”模式（Relationship—Response：2R’s）：基于整体考虑，采用由外而内的视角，供应链上的企业之间共同建立一种稳定而又灵活的关系，以此促成对最终顾客的迅速有效反应，即同时达成迅速反应（Quick Response）和有效反应（Effectively Response）的目标。
1.塑造最优的关系类型
以往供应链上各企业之间是一种交易导向的竞争关系，双方通过讨价还价确定最终的交易价格，进行着一种“输—赢”模式的零和博弈。近年来，激烈的竞争态势使企业意识到供应链合作的重要性，致力于和供应链上的企业保持紧密关系。然而，供应链上各企业之间的关系并非越紧密越好。关系过于松散，供应链的不确定性增强，供需的时间、数量和质量都无法得到可靠的保障；但关系过于紧密、组织过于僵硬便会将企业牢牢套住，使其难以对动态的环境做出灵活反应。供应链上的整合营销传播要达成整体最优的效果，必须寻求一种最优的关系类型，即在稳定和灵活之间寻找恰当的均衡，建立一种“双赢”的共生型态。最优的关系类型的塑造从供应商的选择开始，经由组织整合和信息化整合得以最终完成。
（1）选择“和谐”的供应商。有关供应链的研究表明，审慎地挑选供应商非常重要。Harland etc.（1993）进行的研究发现，挑选供应商进行得越系统、科学，供应链系统的合作在广度和深度上都更为成功。根据Nadler etc.（1992）的组织和谐理论，以在组织特征方面的“和谐”为标准选择供应商大大降低了建立和保持伙伴关系的成本。组织的相似性能使供应链上的联系更为密切，能够帮助系统通向成功。在这里，“和谐”也有“合适”、“相似”或者“合作”等意思，专指组织和谐而言。该理论指出，组织的效果是由组织的各部分相互咬合的程度来衡量的。如果将范围扩大到多个组织之间，则组织间系统的效果由不同组织相互咬合的程度来决定。组织的一个主要功能是完成从输入到输出的转换：工作、员工、组织安排以及信息管理，而其各个构成要素之间必须相互和谐。从多个组织构成的系统来看，就意味着一个伙伴企业的需求、目标、结构必须和另外的企业一致或者相似，以保证合作的成功。考虑“和谐”标准有非常重要的理由：供应链上的整合营销系统将供应链上多个企业的活动整合到了很大的程度，供应链上的某一脆弱的、不可靠的关系将对整个系统构成巨大威胁。Chen and Williams（1998）认为，寻找双方组织特征中的一致性无论对中心企业还是外围企业都非常重要，为了减少风险和不确定性，选择的合作伙伴往往要求企业文化相似甚至连企业规模也相近。Rebecca（2000）就伙伴关系提出了大量的“和谐”要求：管理风格、对变革的领导、远景、对技术发展的设想、决策模式、价值观、革新的观念、对管理信息化的态度。
总体看来，所谓和谐首先就是要求供应链的各企业之间要有一致的战略取向，然后还要有足够的物质和人力资源保证战略的实施。组织结构和企业文化的相似可以大大提高沟通的效率，降低协调成本。
（2）组织整合。供应链上的各企业正从开放的竞争向更大的由各种合作形式组成的连续统一体中移动，不同的企业之间可以有不同的合作程度和合作方式（如表1所示），其目的、期望、最佳的行动方式以及取得的效果都有所不同。这意味着供应链上的企业在组织整合问题上可以有多种选择，应该突出“柔性”的特点。
表1供应链关系的连续统一体
资料来源：[英]Jon Hughes等著，孟韬等译：《供应链再造》，大连，东北财经大学出版社，1999年版。
供应链上的组织整合可以有多种形式，如网络组织、战略联盟、特许经营、合资、控股、收购、兼并以及各种非正式、具有弹性的协议。这些形式处在“市场”（Markets）与“科层组织”（Hierarchy）这两极之间（如表2所示）。以股权为基础的整合形式（股权式整合）是指供应链上的企业之间相互持有股份或共同投资设立新的组织实体，属于科层组织，其治理结构比较复杂，控制力也较强；其他以契约为基础的整合形式（非股权式整合），比较靠近市场，不需要建立新的组织，各企业之间相对独立，控制力较弱。
表2组织整合的形式和特征
资料来源：作者设计。
供应链上的组织整合能通过“套牢（Lock-in）”供应商或客户的方式保持链上企业之间关系的稳定。所谓套牢，是指企业进行品牌、技术或关系的转换，必须付出相当大的成本为代价。套牢起因于资产专属性（Asset Specificity）（注：资产专属性是指企业投资于某一种特殊的活动，一旦该投资的资产缺乏市场流通性或是契约被终止时，就必须负担庞大的成本，这个成本就是转换成本，用以衡量使用者被套牢的程度。）所衍生的转换成本，转换成本越高，套牢越深。组织整合的各种不同形式带来不同程度的资产专属性，当其引致的资产专属性愈高，供应链上企业相互依赖的程度也随之提高，它们越倾向于维持彼此的合作关系。
组织整合能够减少投机行为的发生，从而降低相互之间的交易成本。（注：Williamson（1985）认为在交易过程中，会因人性因素（有限理性、投机行为）、环境因素（不确定性、少数交易）及信息不对称、交易氛围的交互影响，导致市场失灵，造成市场交易困难并产生交易成本。）这是因为一旦供应链上的企业确定了伙伴关系，建立了相应的组织机构并以此为基础转换供应链的整体运营模式之后，在一定年限内必会维持稳定的合作关系。倘若在此期间内关系遭到破坏，则链上企业便会面临着投资无法收回的困境，并且会因为无法找到合适的合作对象而蒙受损失。
套牢可能带来的负面效应就是使企业缺乏灵活性。当伙伴企业跟不上发展的步伐或者市场上有更好的合作对象出现的时候，企业往往受制于巨大的转换成本而很难进行更换。同时，套牢也不利于企业向其他业务市场的扩张。
竞争环境的急剧变化决定企业和其供应商的关系是动态发展而非固定不变的，他们是达到目的的手段而不是目的本身。因此，供应链上的企业必须选择最适当的组织形式整合相互之间的关系。这种组织形式可以是从市场到科层组织这一连续统一体中的任何一点。偏向市场化还是偏向科层组织，要根据供应链整体战略的需要以及该企业对供应链的作用大小来决定，要针对不同的合作伙伴选择最优的组织整合形式，其最终目标就是在稳定和灵活之间保持恰当均衡，寻求最低的交易成本，使整条供应链能以最低的成本让渡最大的价值给顾客。
（3）信息化整合。在供应链上整合营销传播的基本框架中，企业内部系统主要考虑的是企业内部不同部门之间整合的形式和程度；而企业外部系统考虑的是不同组织间的信息、产品和服务的交换以及相互关系。企业和其供应商整合的程度高，外部系统的复杂性减少，而内部系统的复杂性增加。因此，供应链上的企业应该借助信息化将内部和外部系统有效地整合起来，实现整体最优。整合后的供应链能大幅提高以下职能的效率：①数据库管理——将标准化的数据储存在一个动态的数据库，使其在整个供应链上顺畅流通；②业务流程管理——训练、组织、激励供应链上的管理者，形成一个协调的团队，分享知识与信息；③互动管理——知道在什么时候及使用什么方式与链上的合作伙伴进行沟通，有条理地管理这些互动；④顾客生命周期管理——经由每一阶段的关系追踪顾客，由最初接触、建议、合约、协商、承诺、交货、安装、回馈到再次销售。
具体而言，所谓信息化整合指的是供应链上的企业把通过电子商务、因特网等所得到的相关信息，经过网络数据中心（IDC）的统计与分析，以跨组织的网络系统与合作伙伴进行沟通，同时运用企业资源规划（ERP）系统及供应链（SCM）系统连结，与所有伙伴企业的数据进行共享，在企业内部和企业之间通过网络进行协调，建立顾客关系管理机制并完成向新的经营模式的转变。
信息化整合的基础设施是跨组织系统（Inter Organizational System：IOS），它所涵括的技术与工具包括了电子邮件（E-mail）、企业内部网络（Intranet）、企业之间网络（Extranet）、因特网（Internet）、企业资源规划（ERP）和顾客关系管理（CRM）软件、电子交易标准等。供应链借助IOS进行信息化整合的初衷是对供应链提供信息支持。这促使我们必须从一个更宽广的视野看待信息化整合：它整合的内容不仅包括传统的供应链上的信息系统，还包括整条供应链上企业之间的合作机制和相互关系。
2.促成迅速有效反应
供应链上的整合营销传播对运营层面和战略层面都产生了重要影响：在运营层面，整合营销传播可以提高信息交换的速度和准确性，将参与企业的运营整合起来，根本转变单个企业的业务流程从而提高整条供应链的运营效率。在战略层面，随着近年来伙伴关系和战略联盟越来越普遍，整合营销传播逐渐完成向战略驱动型的转变。供应链上的整合营销传播从根本上改变了企业从事商业活动的模式。链上的企业通过这种方式把自身的资源集中在关键的职能或流程，把不同来源的知识在一个共用的平台共享，从而提高产品开发能力和顾客服务水平，增强战略柔性，达成迅速反应和有效反应的目标。
（1）迅速反应。迅速反应是在少量多品种的买方市场环境中，因顾客的需求而以最快的速度生产顾客所需的商品或服务。迅速反应在于提高整条供应链对市场的敏感性和反应能力，以满足消费者对时尚的追求，同时使供应链始终保持其在竞争中的不败地位。在迅速反应战略中，时间被看做是决定经营绩效的重要因素，缩短经营循环时间就成为迅速反应战略的核心。
供应链的经营循环与子循环（单次经营循环）是指从收到顾客的订单起，到产品的产出，再经过产品的装运、交货的完成直至收到顾客支付的货款为止的一整套活动过程。供应链上的整合营销传播致力于缩短经营循环的时间，有效提高供应链的价值传递系统的效率，及时满足客户的需求，从而提高其市场竞争能力。
供应链上的企业经由信息化整合建立了网络市场和信息化的组织结构，从而使供应链上相邻的步骤可以更紧密地结合在一起。信息化整合大大缩减了信息交换的时间和成本，把从供应商到购买者这个过程更紧密和有效地联系起来，帮助他们为每项交易搜寻和挑选合适的交易方并满足他们的需要。供应链上的企业可以通过IOS将业务往来文件资料（如发票、采购单），以标准化的格式，直接以电子传输的方式，在双方的电脑系统中互相递送，满足大量交易及高速传输的需求。IOS对后勤的支持有：缩短订单处理的周期，减少交易处理的人工费用，减少对订单、发票、及其他文件处理的出错率，改善对作业的控制等。IOS也是连接与整合供应链上所有环节——包括顾客、供应商、运输业者、公共仓库等企业的有效途径。
为达到迅速反应的目标，供应链上的企业把零售点资料（Point of Sales：POS）经由IOS，传递至制造商及供应商，进行市场及产品趋势分析及预测，进而决定供货的时间与数量。供应商、制造商、零售商之间的订单、交货、验收、发票、应付账款等资料也应借助IOS加快运作的速度。供应链上企业在应用先进的信息技术的同时也经由信息化整合进行企业内部流程的改造及员工工作文化的改造，从而真正缩短供应链作业的周期时间，达成实施迅速反应管理的真正目标。
（2）有效反应。在目前激烈的竞争中，商品市场逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业而言，以产品力为基础的产品差别化变得非常困难；开发创造性的新技术或新产品的难度加大，即使开发出新产品，由于仿制品会很快上市，产品的先占效果也很难实现。随着企业竞争态势的演化，整合营销传播在产品和服务的定位，以及差异化方面扮演了越来越重要的角色。供应链上的企业必须经过由整合营销传播形成对顾客需求的有效反应，也就是说生产出最确切、最真实地反映顾客需求的产品或服务，并以顾客最喜欢、最便利的方式将产品或服务让渡给顾客。供应链上整合营销传播达成有效反应的基本思路是：采用由外而内的视角，以顾客为出发点，用顾客的实际需求来“拉动（Pull）”产品生产或服务。管理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。“拉式”战略促成了定制化产品与服务，个性化（Personalization）或定制化（Customization）是供应链上的企业运用组织整合和信息化整合所创造出来的优势，整合营销传播的优越性在于供应链上的企业之间以及供应链与最终顾客所建立起的友善互动关系，并且能够提供定制化的产品组合和个性化的交易流程。
产品组合定制化的基本思想是让产品或服务更具弹性，让产品和作业流程融入顾客的意见以持续改进，它甚至赋予顾客自行设计产品组合的能力，让顾客能自行选择、组装自己喜欢的产品或服务。具体而言，供应链上的组织整合及信息化整合支持和促进了定制化的四个阶段的实施：供应链的下游企业广泛收集与顾客需求有关的信息，通过IOS在整条链上形成共享；在分析顾客需求与供应链的实际能力的基础上提供一套专为特定需求设计的服务或产品；利用顺畅的通路将产品送到顾客手中；分析购买纪录，根据盈利性、忠诚度、个人偏好等特征将顾客分类，并将其资料储存在共享的数据库中。相比只提供差异化产品，企业提供定制化产品能使顾客的满意度更高（Whinston，Stahl，and Choi，1996）。对于企业来说，定制化的产品可收取较高的溢价，获利水平提高，供应链的整体竞争优势得到加强。
供应链上的整合营销传播还能够实现从顾客角度由外而内地设计交易流程，使服务和交易的过程能根据顾客的需要来量身定制，达到交易流程个性化。Seybold & Marshak（1998）提出交易流程个性化的三点要求：①提供充分信息协助顾客进行交易；②让顾客选择交易媒介，如电话、电子邮件、网络或传真等；③让顾客能在线自行查询订单处理进度、提供多种付款方式。供应链上的信息化整合提供的多元化的沟通渠道和迅捷的传递速度能有效保证这些目标的实现。此外，IOS涵括的文档、音频、视频等多种沟通模式让顾客能够更充分、更准确地描述自身地需求，让企业能够更形象地展示自己的产品。它还可以改善企业对顾客要求的回应，大幅提高对顾客的回复率，加强与顾客的良性互动，奠定牢靠的顾客关系。
三、结论
Don E.Schultz提出的整合营销传播的5R’s框架根本改变了营销管理者的整体思路和操作方法。但遗憾的是，它忽视了交易成本和即时性这两方面的内容，并且整合所涉及的组织范围仅仅局限在营销部门内部或者企业内部，极大限制了整合效果的发挥。而在当前的全球竞争环境中，没有供应商的全力合作，企业要想在设计、生产、质量和服务方面取得大的突破是非常困难的。因此，本文提出了在供应链上实施整合营销传播的“关系—反应”模式（2R’s）：基于整体考虑，选择“和谐”的供应商，经由组织整合和信息化整合塑造供应链上最优的关系类型，以此达成对顾客需求的迅速反应和有效反应的目标，提升供应链的整体竞争能力。
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