评价中心：欧美国家选择校长的一种有价值的方法，本文主要内容关键词为：有价值论文,校长论文,评价论文,欧美论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着教育改革的不断深入和学校自主权的增加，学校领导比以往任何时候更显得必要。学校管理者选择决策的正确性，对于促进学校组织的发展具有深刻的意义。评价中心(Assessment Center)作为西方发达国家筛选管理者的一种有价值的方法，将帮助我们显著增加成功地预测未来学校管理绩效的可能性。
一、评价中心的涵义及发展历史
评价中心是一种方法，而不是一个地方。评价中心的方法集合了选择管理者的许多手段和技术。通过从这些手段和技术中推演出来的标准化方法，对每一个候选人的人格特征和行为技能进行验证，并将许多评定者的判断集中起来，以此作为选择未来管理人员的依据。评价中心最常用的技巧包括无领导的群体讨论、模拟练习、口头演讲、个案分析、写作练习和面试等。
评价中心这一概念，最初是由德国心理学家在20世纪初提出来的。20世纪初30年代，评价中心方法被德国最高军事司令部所采用，用它来挑选军官。随后，英国、美国军事部门抱着同一目的也相继采用了这一方法。1956年，美国国际电话电报局(AT&T)作为第一家采用这种方法的工业公司，对公司422名年轻的管理人员候选人进行了管理发展研究，这也是当时对管理者职业开发所进行的规模最大的、最全面的研究。其目的是弄清具有什么样特性的青年雇员能够从公司的初级工作不断发展到中层和高层的工作。评价中心工作人员在对这些候选人进行测试后，将结果密封保存起来。八年后在核查公司直接提升的经理人中，发现64%与评价中心的预测是一致的；由经理部门推荐结合评价中心测验提升的经理人员的预测成功率高达76%，预测效果十分显著。在研究过程中，评价中心研究人员为了选择和确定需要评价的特性，深入公司进行了广泛地考察和探讨，并用因素分析法对评价的维度进行了分析，最终提出了以下一些选择未来的管理者需要考虑的因素：
1、综合能力。对全体职员的预期能力、决策能力、组织和计划能力、创造性、上进精神、减缓压力的能力及人际交往能力。
2、管理能力。组织、计划和决策的能力。
3、人际交往能力。处理人际关系的能力、行为的透明性和个人的影响力。
4、情感控制能力。对不明真相的容忍能力和减缓压力的能力。
5、智力。学习的能力和感兴趣的事物。
6、工作动机。把工作放在第一位并对自己提出工作标准。
7、忍耐力。对奖金迟发的忍受力、对安全感的需要以及进步的需要。
8、依赖性。对领导赞赏的需要、对员工赞赏的需要以及目标的灵活性。
AT& T的这项研究后来成为众多筛选管理者研究的基础。现在许多国家的企业、政府、非盈利组织都广泛利用评价中心方法来改进对管理者的选择方法，制定更切合实际的人力资源训练和开发计划。
从1975年起，欧美一些国家利用评价中心来选择学校的校长。至今，在美国、加拿大、德国、英国和澳大利亚已经有50多个选择学校管理者评价中心的操作机构。1万以上的评价人员接受了培训并成绩合格，21000名预备的学校管理者接受了评价。
表1 NASSP校长中心评价的12种技能维度
管理技能
1、分析问题的能力。寻找相关数据的能力；分析复杂的信息并从中判
断问题的重要组成部分的能力；搜集信息的能力。
2、判断能力。推断结论的能力；根据有用的信息做出高质量决策的能力；
鉴别教育需求设置优先权的能力；对书面材料进行评价的能力。
3、组织能力。制定计划、安排时间、调控别人工作的能力；在最理想的状
态下利用资源的能力；在一定的时间内处理一堆急需文件的能力。
4、决策能力。判断决策时机并迅速实施决策的能力。
人际交往技能：
5、领导能力。吸收下属参与解决问题的能力；判断一个群体决策时机的能力；
与群体进行有效互动的能力。
6、敏感度。感受下属的需要、忧虑和个人问题的能力；解决冲突的能力；与
具有不同背景的人相处的能力；与下属进行有效情感交流的能力；对交流内容
和交流对象的把握能力。
7、对压力的承受力。在遭受巨大压力和众人反对的情况下进行工作的能力；
独立思考的能力。
沟通技巧：
8、口头沟通能力。能够清楚地表达事实和想法的能力。
9、书面沟通能力。清楚表达想法的写作能力；根据不同的阅读对象——学生、
教师、父母和其他进行写作的能力。
其他维度：
10、兴趣的范围。讨论各种主题的能力——教育、政治、时事、经济等；对事
物积极参与的态度。
11、个人动机。对成就感的需要；在个人满意度中工作的重要性；自我管理的
12、教育价值观。合理的教育哲学；对新思想和变革的接受性。
二、美国NASSP校长的评价中心
美国全国中学校长委员会(NASSP)是较早使用评价中心来选择学校管理者的一个很好例证。
NASSP的校长评价中心包括六个练习：两个非领导性的集体练习、两个情境模拟练习、一个发现学习的练习及一个个人的面试。评价中心的评价者（一般是6个评价人员对12个参加者，）要观察参加者完成评价练习的过程，评价者通过练习过程和评价活动，对参加者的行为从学校管理者基本技能的12种维度来测量，并对他们将来的职业发展提出建议。表1列出了这12种技能维度及它们的定义。
对NASSP所进行的评价中心的内容和预测的效度，美国密歇根大学的研究者们开展了一个为时3年的验证项目。这项研究表明，NASSP的评价中心在选择学校的管理者方面具有实际的利用价值。评价中心中所使用的12种技能与学校管理者的成功管理有密切的关系，而且学校管理者所必备的大部分技能在评价的过程中已呈现出来。
NASSP用评价中心的方法筛选学校领导者外，还在一些培训和发展项目中运用了评价中心，目的是提高将要上任和正在任职的管理者的领导技能。如：针对学校领导技能和教学技能发展的指导与训练长期项目，为新的管理者提供发展领导能力的机会；交谈和写作项目集中提高学校领导的口头沟通和书面沟通能力；首创精神项目集中培养学校领导建设一个高效率学校的创新能力；合作项目帮助校长与外界组织和群体建立有效的合作关系；面试培训项目培养学校的领导们进行招聘面试所需的关键技能；安全学校项目创造安全学习环境的实践指导项目，它为校长们提供维护学校安全的实际做法；管理绩效评估项目是为学校系统设计的一个项目，它旨在提高校长的评估技巧；领导早期评估项目(LEAP)是特别设计用来帮助学校的管理者建立他们个人职业生涯的设计；高层领导发展项目(SLDP)是由NASSP和全美学校管理者协会共同设计的，它是用来帮助将来的学校管理者获得设计学校发展规划所需信息的。
图1 评价中心的过程
由此可见，评价中心作为一种现代化的评价技术，已成为美国遴选学校管理者和培训、发展学校管理者领导技能的一种有效的方法。
三、评价中心的过程及其方式
评价中心的过程基本上分为九步，从对技能的鉴别（第一步）到与参加者就领导这一职位进行面谈（第九步）。图1显示了评价中心的过程：
评价中心吸取了早期通过某些智力和人格测验，以及人事考核方法选拔管理者的长处，避免了其中的短处，形成了以评价中心为主，博采众长，相互补充的独特优势。
评价中心作为筛选学校管理者的一种方法，必须按照下例的标准和方式进行：
(1)建立评价中心机构。评价中心既是一种选拔技术，也是一级人事咨询机构。 开展评价中心，选好评价中心成员是个重要环节。评价者一般由两个或两个以上层次的直线管理者和人事部门或其他职能部门的人员混合组成，事先必须经过专业心理学家的严格训练，以提高评定者间的信度。对评价者的训练通常包括：谈话和反馈、行为观察、技能绩效评价等。
(2)候选人的识别。到评价中心的候选人，常常是由其直接主管推荐的。为防止主管人判断方面的偏见，或是完全采用毛遂自荐，或是强制达到某种工作层次的所有人参加。这两种方法都可能涉及较多的候选人和较多的时间花费。因此在选择候选人时，组织必须考虑在主管人推荐、毛遂自荐和所有人参加之间进行权衡，权衡结果随不同情境而变化。
(3)选择和确定需要评价的特性。评价中心的方法是以一些领导特征和技能为效标来决定一个人是否被录用或提升。这些用来评价领导者的维度、属性、特征和品质应从学校工作分析中得出。因此，需要评价中心人员广泛地进行考察，并与有经验的学校领导者深入探讨，以提高评定的预测效度。
(4)时间长短和规模。评价中心的时间长短随所评价的层次和内容而变化。通常评价校长职位时，只需要一天的时间，对地方教育行政主管的评价则需要两至三天。当评价与训练和发展项目结合时，该方案则需要五至六天。评价中心一次评价6个候选人，最多12人。评价者与参加者的比例通常在1：2，一些评价中心采用1：1的模型。利用多个评价者可纠正评价者的个人偏见、观察和解释方面的错误以及可以扭转个人评定信度低的状况。
(5)两种测验方式。1)文件框测验。这是一种模拟校长职位各个重要方面（如NASSP校长评价中心的12种技能维度）的个人情境测验。评价者根据学校日常管理工作中必须处理的各种典型问题的情境直接对候选人个人行为进行观察。尽管候选人的情境相对来说没有固定的结构，，但每个候选人的情境都同样是复杂的。候选人必须在一定时间内处理完这些问题，并通过文字或口头方式回答这样处理的原则与理由。然后，评价者按照一开始拟定的与校长工作有关的特征和技能对测验进行评分。文件框测验的主要特点在于，评价者可以通过被试的工作表现观察到候选人的领导才能和品质；2)无领导的群体讨论。这是一种使人消除对立情绪的简单技术。评价者将候选人组成一个群体，不明确谁当召集人，要求他们在一定时间内对学校工作中的某些论题进行讨论。评价者不参与讨论，可以自由观察和评价参与者的绩效。讨论过程中，可以看到谁具有能力并驾驭整个会议，说服他人达到一致决议；从而对每个候选人的领导能力与说服能力作出评价。
(6)评价绩效的反馈。评价中心的绩效反馈工作是非常重要的。 由于评价过程并非实际工作本身，同实际总有一定的距离，故还需要对选定的人进行一段时间的观察，以验证原来的评价与选择是否正确、当时的模拟是否对头，从而改进评价中心的工作。评价中心对候选人的评价信息是帮助决策者确定最有希望的校长候选人的依据。然而，对于每一个参与者来说，更重要的问题是，评价中心的练习和反馈使他们对自己有较深的认识，并有机会在工作中纠正评价中心对他们的否定意见。
需要指出的是，评价中心测评到的是候选人的领导特质和技能，它难以反映被试的思想素质和全貌。学校组织在采用评价中心信息选择学校管理者时，还要补充其他绩效鉴定的信息，这将有助于增强未来绩效的预测效度。