视障碍为导师——访研华公司中国区人力资源副总经理陈萍萍，本文主要内容关键词为：副总经理论文,中国论文,导师论文,障碍论文,研华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在实操中成长
在陈萍萍大学毕业参加工作的前两年，她在一家广告公司做人事行政工作。当时的她对于自己的职业发展处于懵懵懂懂的迷茫期，不知道自己的职业路径到底应该怎样去走，也没有人给她一些指导，一度处于徘徊、探索、纠结的时期。几次工作不顺利时，甚至都想放弃，在家做全职太太。
不过，命运显然没有让她早早就开始做全职太太。1996年，就在安利公司进入到中国内地后的第五个年头，公司开始北上，要在北京建立分公司。这时，陈萍萍抓住机会，成为安利北京公司的前几位元老级员工，主管薪酬福利工作。在这里，相对完善的制度、流程以及追求尽善尽美、结果导向的企业文化让她在工作中找到了感觉，一干就是五六年。
在安利，陈萍萍深深地感受到外资企业的优势，具体来说就是公司在体系化管理、流程化管理以及目标导向方面做得非常出色。这让她学会了做事情的流程、职业经理人的职业素质和价值观以及在目标导向下的高效率。
由于工作比较出色，不到两年陈萍萍就被提升为分公司的人力资源部经理，尽管如此，当她在回顾当年的自己时却这样说：“当时更多地是从事务性的角度上来思考和操作，也就是把人力资源管理工作当成是一个技术性的工作来操作，对于整个公司上上下下员工的心理体验和意识认同度这些方面关注得还相对较少，有的时候解决问题的方式相对过于直接。当你坚持的东西一定要争个输赢的话，虽然最后你赢了，但因为你的坚持伤害了对方，你其实也输了。”
这段时期里陈萍萍经历过一些挫折，但她并没有气馁，而是“视障碍为导师”，进行积极的反思，在反思之后，她知道了一个职业人应该具备哪些素质基础，在企业内哪些应该做，哪些不应该做。如今的她，在人力资源管理工作中则会更多地考虑该如何找到一种共赢的方式，一种更有机的结合，以使得即便出现什么样的问题也不会让对方感觉受到伤害。
关于所谓的失败，陈萍萍并不讳言，因为在她看来：“人都是在失败中不断成长起来的，如果不愿意谈自己失败的经历，或者谈到当年的失败时还在指责别人，那证明他现在还不太成功，而且还处在那个失败的阴影里。”
在咨询界历练
从HR到咨询
在安利工作五六年后，因为组织结构变动等原因，陈萍萍离开了安利。后来她到了一家做人力资源咨询的公司做人力资源经理。因为公司咨询项目较多，她又转到了咨询部门做起了业务。再后来又加盟了太和顾问公司做人力资源管理咨询。
之所以选择去做咨询业务，是因为陈萍萍总感觉自己那时所做的人力资源管理工作都是一些执行层面的事情，看起来懂得很多技术、技巧，但实际上并没有站在公司战略发展的层面来思考企业战略发展目标和它的架构，以及在此基础上设置合适的管理架构。而咨询公司的优势恰恰是能够通过一些战略管理的方法论，以及自身的专业优势相结合，帮助不同的公司厘清白己的战略路线，并在此基础上搭建一套体系化的人力资源管理模式。
在为客户做管理方案的过程当中，陈萍萍逐渐地学会了如何快速了解对方的问题点，找到焦点问题的根源，并快速地给客户提供解决方案。这些经历也为她后来的战略型人力资源管理实践打下了良好的基础。
在咨询实践中历练成长
这两三年在咨询公司的经历，虽然时间不算太长，但对陈萍萍来说，却经历了魔鬼般的历练。
回首往昔，陈萍萍深有感触地说：“每一个项目都是一个历练，可能你有一套方法论的东西，但那套方法论的东西并不能直接解决客户的问题。所以，每一个项目都需要根据客户的实际情况及需求进行定制化的开发，重新开发的成分有时会达到70%，而且时间紧、任务重、行业往往也不是非常熟悉，大多做咨询的过程，人都处于高度紧张的状态中。”
有些顾问经常能接到一些轻车熟路的项目，定制化的部分往往不超过50%，这样做起来就会比较轻松，但很不幸的是，作为项目经理的陈萍萍负责的项目却常常都是全新的行业、全新的任务，公司内谁都没有过多的经验分享给她，一切都要靠自己去通过把握客户需求进行创造性地开发。那时的陈萍萍经常熬到深夜，几乎没有周六日，工作强度非常大。
在介绍自己的典型咨询项目时，陈萍萍谈到一个大型煤矿集团，当时接受客户委托要做一个“岗位带头人管理方案”，即针对如何选拔岗位带头人，如何调动岗位带头人的积极性来帮助客户设计解决方案。由于客户的人员规模达到10万多人，公司组织结构图画得密密麻麻，集团下属还有很多布点的煤矿单位，只是了解它的岗位组织架构就需要花很长时间，更何况这种岗位带头人的方案，基本没有专业的HR模板可以去套用，所以要想做好集团内关键岗位的界定、关键岗位带头人的界定、关键岗位带头人的选拔及任用等方案设计，这里面还涉及对该煤矿集团文化的熟知，难度巨大。
人都是在失败中不断成长起来的，如果不愿意谈自己失败的经历，或者谈到当年的失败时还在指责别人，那证明他现在还不太成功，而且还处在那个失败的阴影里。
另外，陈萍萍还介绍了一个大型国企招投标公司的全面人力资源规划项目。在这个全面人力资源规划项目中包括根据公司未来五年的战略目标制定出公司未来五年的人力资源战略目标，然后根据该战略目标重新设计未来五年的组织框架，重新设定岗位编制，以及随后的人才运用和发展都要拿出整套方案。所以，陈萍萍首先需要了解这个陌生的行业，了解该公司的业务以及它未来的战略方案，然后设计出未来的人力资源发展战略，而且要做得有逻辑、有理论、有数据、有方法论的支撑，把它模拟成一个现实来进行论证和运算。这其中的工作量和辛苦程度可想而知。
对于总是不幸被分配到一些“难啃的骨头”，陈萍萍从来没有抱怨，甚至还很感激这样看似吃亏的安排，因为这使得自己只用了短短一两年的时间，就积累了其他咨询顾问需要三四年、甚至更长时间才能获得的经验和知识。
感悟做实务与做咨询
回顾自己的人力资源实操和人力资源咨询经历，陈萍萍觉得这两段经历让自己在实操和战略层面都有了深刻的认知，也使得自己在今后的职业发展中得到了突破。她的感悟主要有以下两点：
其一，如果说长期在一个岗位上做人力资源管理的实操工作，要想上升到人力资源总监并能站在公司总经理对公司未来发展的规划层面去思考一些战略问题是很难的。长期做实务的人虽然工作任务完成得很快，但往往会比较缺乏理论框架和战略视角（实际上忙碌的日常工作使他们几乎没时间去思考那些战略层面的事），而如果之前没做过很多战略层面的思考的话，也就不知道该怎样去改进现状，甚至是改革，更不知道一个完整的解决方案应该具体是什么样的。所以，这时候就需要去学习战略的东西，丰富自己的理论框架，提升自己的战略思维能力。
其二，如果没有做人力资源管理的实操经验，而直接从事咨询工作，不管你是刚毕业MBA新人，还是做过多年的咨询顾问，在思维及意识上也很难理解到人力资源总监在公司进行方案应用时的疾苦。通过做咨询所积累的经验有时往往具有过浓的理论性和一定的实践片面性。所以，出身咨询界的人可以在咨询界干得很出色，作为外部专家的角色给企业出谋划策，但大多数人无法转行到企业内部做HR实操，因为他们长期以来就是在理论上构建理论经验。其实，只有深入一家企业，结合每天所看到和所经历的企业实际营运流程，以及人文情况，这样做出来的方案才能逐渐落地，这样长期积累的经验才是可靠而真实有效的。
两三年的咨询工作的历练带给了陈萍萍丰富的管理理论和战略思维，以及较强的客户导向意识，但同时也伴随着一种隔靴搔痒的感觉，因为咨询项目很多还都是交钥匙工程，方案一旦提交通过，项目基本上也就算结束了，而项目的实施效果如何，自己很难在较短的时间之内看得到，尽管也有后期维护指导的服务，但不能守在身边真正帮助企业解决随后出现的各种问题。因此，她觉得，应该把做咨询的这段时间看成是一个集中学习的时段，自己还是应该到企业一线亲自检验自己的智力成果，才更能发挥自己的价值。
人生当中一定要有一段时间是处于学习状态的，否则，就原来那个岗位想直线上升的难度挺大的。当然这个学习状态并非专指脱产学习，而是指在工作中学习，在学习中工作，关键还是在工作中要善于发现问题，勤于思考问题，乐于解决问题，而且只有在压力中，学习成长才是最快速、最有效的。
在经历了安利的工作实操和在太和的咨询实践后，陈萍萍总结到：“人生当中一定要有一段时间是处于学习状态的，否则，就原来那个岗位想直线上升的难度挺大的。当然这个学习状态并非专指脱产学习，而是指在工作中学习，在学习中工作，关键还是在工作中要善于发现问题，勤于思考问题，乐于解决问题，而且只有在压力中学习成长，才是最快速、最有效的。”
在融合下升华
2006年，在猎头的“撮合”下，拥有八九年HR实操经验，又在咨询界接受过高强度历练的陈萍萍，来到台资的研华科技公司承担中国区人力资源总监，三年后晋升为副总经理的角色。对陈萍萍而言，在研华的这几年是自己另一个层次的实践和印证的过程，因为在这里，她能够很好地融合并发挥过去自己所经历的两种体验：一是很好地把自己在安利公司学到的实务操作规范、职业经理人的素养，以及目标导向的价值观等在这里有所传承；二是把在咨询公司学到的理论框架、方法论及快速学习的能力在这里有所发扬。
搭建人力资源管理体系
在进入研华之初，陈萍萍凭着在咨询公司练就的客户导向意识，敏锐地感受到老板的困惑以及请她加盟的初衷。那时，老板已经意识到，企业的人力资源管理存在一些问题：一是公司在大陆没有一个统一的人力资源总部，全国各地各个事业群的人力资源管理人员只向本群业务总经理直接汇报，在一定程度上存在政策不一，资源散落没有得到充分整合利用的情况；二是人力资源管理还处在相对初级的事务性管理阶段，缺乏专业性和规范化。
所以，陈萍萍到了之后，首先要做的就是重新梳理人力资源部的组织架构，建立人力资源总部，各事业群的HR主管在专业职能上垂直向人力资源总监汇报，以便统筹各地的人力资源；其次就是为实现规范化与专业化，搭建起统一的、规范的人力资源管理体系，包括统一的招募体系、新人人职体系、人事管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系等，在制度体系运行一段时间后，再进行e化。
当然，在做的这些对企业各部门有改变和变化的工作时，一定会出现不同的声音和支持力度，这时的她已经充分理解了有效沟通、换位思考的重要性。
“要想推进一个新项目的开展，第一，要了解公司的当前战略目标，简单讲就是要了解老板心里想做的事情，找到新项目与战略的关联性，或者做解决问题的利弊分析，然后通过自己的专业分析及建设性方案建议，让老板接受和支持你的方案；第二，在推进改革项目之前，要有一些先导行为，就是先进行一些非正式的访谈沟通、意见交流和宣导，不管相关主管或员工最后能否接受，但一定要让关键核心主管对你的改革计划事先有所了解，以免将来方案一旦实施大家觉得很突然；第三，对于一些管理上的改变，如果HR也是遵守执行单位，则一定要以身作则，这一点非常重要；第四，对于一些需要长期推动的改革项目（比如应届生培养计划），可以先在积极配合改革的部门进行试点，既树立典范，也能摸索积累一些经验，来带动那些起初不太理解和支持的部门。”
在推进改革项目之前，要有一些先导行为，就是先进行一些非正式的访淡沟通、意见交流和宣导，不管相关主管或员工最后能否接受，但一定要让关键核心主管对你的改革计划事先有所了解，以免将来方案一旦实施大家觉得很突然。
这样，通过不断沟通、树立典范等方式，陈萍萍在研华推动了一项又一项的人力资源改革项目。
用项目和活动推进组织文化建设
在陈萍萍看来，“人力资源管理体系是一个支持系统，企业有了这套体系，就像一个人能够维持生存的温饱问题，对于一个优秀卓越公司来讲，这还是不够的，还需要对人力资源进行深度开发，即通过推进一些项目和活动，来营建和维护企业文化对员工的积极影响。在她看来，一个公司文化的构建、战略的实施不仅仅靠HR定一些制度、定一些规范就能解决的，一定要去推一些帮助大家形成良好价值观和工作态度的活动，通过这些过程的参与，员工才能更好地理解并认同企业文化，同时促成员工在企业的良性成长和发展。这就好比一个企业要在市场上建立良好品牌，让客户正面积极地认同并信赖它，就要做品牌推广活动一样。
作为高科技企业的研华公司，其企业文化包括有“卓越创新”，在陈萍萍带领人力资源部所推动的项目中，“创新竞赛”项目在塑造卓越创新的企业文化方面成果显著。这个创新大赛从营销体系的销售、研发等职能单位，推进到制造体系的工厂，从中国内地推进到台北，创新大赛已演变成所有部门及员工心目中一个贯穿从年初到年尾整个年度的重要赛事。比赛分为管理创新、服务创新、产品技术创新、质量流程创新等类别，以促进企业方方面面的整体创新。在高层积极支持的基础上，HR在整个活动中扮演活动的策划者和推动者的角色，其中包括一系列工作，比如对于年初创新报名单位的创新过程跟踪，在接近年底时召集创新作品评审委员会，对作品进行书面评审，然后通过书面评审的创新作品单位做现场演讲报告，最后对优秀创新项目予以奖励和表扬等等。
员工的学习能力、创新能力、责任心等方面的良好的素质养成，不能只是让员工自己在日常的工作中自行觉悟，而是要积极主动地开展各种活动，让员工在参与过程中提升这些意识，并且要长年坚持不懈地做下去。
此外，HR也牵头展开了一些为引进和储备优秀毕业生的项目，如“橙色天空”大学生暑期实习营，请高校老师参与的公司实际案例学习的“产学合作”项目。这些产学合作项目的参与方既有高校的师生，还有公司相关部门的主管导师，HR通过牵头这些项目和组织这样的活动，让各方参与和公司业务息息相关的前瞻性课题研究。这些项目起到了这样几个方面的作用：第一，这使得研华公司可以与高校共同研究一些探索性的课题；第二，这为高校的学生提供了一个很好的实习机会和课题平台，让学生跟着公司部门主管或者企业导师，学习了解研华的技术和产品，当然一些表现优秀的实习生也有不少的机会在毕业后留在研华公司成为正式员工；第三，对于高校的老师而言，他们既可以借助这个平台更加深入地在自己的专业研究领域上有所发展，又可以将接触到的研华自己组织编写的实战案例用于日后的教学活动中。
在研华公司开展的各种企业管理活动中，有一项“读书会”的活动公司已经持续了多年，这项活动使得研华成为业内称得上是一家由书迷构成的学习氛围十足的公司，塑造了浓浓的学习文化。因为研华是一家重视员工自我培养的公司，80%以上的中高层管理者由内部晋升，而这也使得公司必须通过学习来保证大家的不断成长进步。公司曾经把《从优秀到卓越》这本书的核心精髓拆解开来，系统学习并与自己的企业文化一一对照。陈萍萍表示，研华的读书会不是简单的开个会就结束，而是会定期选择优秀的书籍，让不同层级的员工看不同的书，看的同时还要写出自己的读书心得，然后再召集员工一起分享。而分享也不一定要在公司内部和工作时间进行，有的时候有人提议一起到公园、茶社或者校园里面，在大家读书的时候，做Workshop的时候，就好像一个班级的同学一样，进行热烈的讨论。当然，如今这种读书的活动，并没有严格的考核规定，因为在研华自觉读书已经成为公司的文化，成为员工的行为习惯。
回顾这些活动的宗旨和精神，陈萍萍认为，“公司就是要长期保持这些活动的推展，而且要不断地总结执行过程中的经验教训，逐步完善。因为关于员工的学习能力、创新能力、责任心等方面的良好的素质养成，不能只是让员工自己在日常的工作中自行觉悟，或随时间无意识地去提升，也不能光喊口号、写标语，而是要通过积极主动地开展各种活动，让员工在活动的参与中提升这些意识和能力。所以，这些项目和活动必须长年坚持不懈地做下去，一旦不做了，可能员工就丧失了一个去感悟和进步的机会。”
“现在，我一天到晚都在动脑筋想该怎样去创新，每天都在想着如何让公司改变得更好、让员工成长得更好，不过，我蛮享受当下这种工作状态的。”陈萍萍这样描述自己目前的状态。
后记
现在的陈萍萍一有机会就去给年轻人、大学生们去做职业辅导，有时她心里也在想，如果在职业生涯的初期能有人给自己做些辅导的话，后来所经历的挫折或许就会小一点。但是话又说回来了，有一句话叫做“视障碍为导师”；你碰到的失败、碰到的麻烦实际上就是你人生成长的导师，也正因为曾经的挫折、压力和不如意，成就了现在的陈萍萍，也促成了她在工作中的使命感和责任心。
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