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1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，像可口可乐这样在全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争，甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理受到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
今年3月以来，中国IT业界高层人事地震消息不断，微软中国总裁高群耀选择了急流勇退，而在其任内两年的主要工作就是“危机公关”——处理和政府的关系，在某种程度上，相当于“亲善使者”的角色。对外，高群耀显得十分低调、务实，媒体的采访很少接受。对内，他意图刺激低迷的士气。因为任职当时，微软的“维纳斯”计划被方兴东等人愤怒声讨，接着是吴士宏历数微软的种种不是，微软告亚都。微软与中国的关系降到了历史最低点。
高群耀每年都要拜会北京市长：高群耀每到一地都要拜会当地首脑；微软和中科院联合开发软件密码；微软与中关村科技、四通科技联合成立“中关村软件”；微软在上海的研发中心升格为“全球研发中心”，这应该都有高的功劳。
我们这里所要探讨的重点在于，无论可口可乐、微软，还是其它任何企业面临瞬息万变的国际市场，都必须要有的“危机公关”意识。
比如可口可乐并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解来处理，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业精神，获得了消费者的同情。
显然，企业必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待。
为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将危机公关纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面。譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
企业面临危机时，公关手段的介入，既为转危为安，更为重塑信誉。危机的发生，无可讳言，时常带有一定的突然性、可它却真实地反映了企业在处理与公众关系时、利益价值趋向度的严重失衡。处理得不当，或者说企业毫无对突发事件的预防准备、必然会导致企业措手不及，陷入与公众为敌的尴尬境地。从公共关系角度而言，就是说企业缺乏一种危机中的公关意识，更缺少危机发生后，对公众的坦诚感和对事态处理的从容感。这样一来、不可避免会造成企业与公众在利益的交流传播时产生一系列矛盾和纠纷。
这些年来，我们听到了太多辉煌的企业在辉煌后偃旗息鼓的故事。当然，失败的原因各不相同，但有一点可以肯定，没有危机管理意识，不懂危机公关则是其通病。
最近，中国国内宁波一家企业在当地招聘危机公关人才，引起各方面的关注。其实，这在国外的企业早已不足为奇，招募专职的危机公关人才或者聘请公共关系公司的危机公关专家作为自己的高参是很普遍的行动。危机公关人才可谓“临危受命”，如能临危不惧，处理得宜，便可化险为夷，危机转为契机也不是不可能的事，企业还可得到更多消费者的关心和支持。正应了中国的一句古话“塞翁失马，焉知非福”。
中国有句古语，叫作“富不过三代”，中国品牌则将其发展到，常盛不过三五年。巨人、春都、郑州亚细亚、三株、爱多、秦池，这些传统行业中的重量级品牌纷纷轰然坠地，代表新经济的网络新锐——找到啦、MY8848，也相继在泡沫中破灭。盛名早夭，这难道是中国品牌的宿命吗？
剖析中国品牌短命的缘由之一，缺乏危机公关当属其中。像众所周知的三株在企业快速发展，品牌盛极一时的时候，却因一篇报道——“八瓶口服液，要了老汉一条命”，使三株自己也命丧黄泉了。南京冠生园也由于媒体的负面新闻报道，导致了企业像过街老鼠般被大众讨伐和唾弃，以致退隐江湖。一个响当当的品牌，为何会瞬间瘫塌？表面上看，这些品牌是猝死在软刀子下。深究其原因都有一个致命的弱点：企业欠缺危机公关意识和能力。面对突发的危机事件，企业的市场应变能力太差，应变速度迟缓，以致在大难临头时，不能力挽狂澜，化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，在动荡而瞬息万变的外部市场中，要么过于自信，盲目乐观，轻视了问题的存在，对问题严重性的判断不准，以致没有及早的做出应对；要么在危机面前束手无策，致使企业找不到一条有效的快速处理问题、解决问题的良方。
其实，三株、南京冠生园在危机始发阶段，如若能将负面报道控制在一定的区域或范围内，不让事态恶化和扩散，并积极地与新闻媒体和消费者直接沟通，比如召开新闻发布会、用户恳谈会，通过一系列的积极的、正面的、有创意的危机公关活动，化解危机，向世人昭示企业在处理此类问题上的积极态度和诚意。从而变危机为动力，在强化企业内部管理的同时，在消费者心目中重塑品牌形象和信心。
公众压力集团对企业的影响占有很大的份量。公众压力集团中媒体的作用不可小视。可以说新闻媒体与企业的关系就像水和舟，既能载舟，亦能覆舟。一个品牌的兴衰与新闻媒体的推波助澜有很大的关系。国外许多知名品牌深谙此道，故而非常重视与媒体建立良好的关系。不仅如此，国外知名品牌往往能借着危机事件进行公关造势，变不利为有利。摩托罗拉由于手机辐射过强，被用户投诉，经有效的危机处理，摩托罗拉品牌在用户中仍维持着较高的忠诚度……
中国的一些企业，已经开始有了公关意识，知道要找一流的公关公司，要和国际接轨。但这只是表层现象，一涉及到具体的公关程序，企业领导就会说，这个我知道，这个你不用跟我讲了，培训一下我下面的人就可以了。实际上并没有理解企业公关的本质。
中国企业的公关刚刚起步，基本上停留在打造企业形象、进行产品推广的阶段，至于企业的危机公关，还没有提上议事日程。如果这些外国的企业都用很多先进的包括公关在内的宣传手段，再做长线和短线的投入，跟国内企业争夺市场，而国内企业对公关没有正确的认识的话，怎么去包装自己，争夺市场上的消费者呢？
中国的企业要在激烈而动荡的市场中和世界级的大公司竞争，不仅要了解竞争对手，而且要与媒体保持良好的合作关系，建立一个庞大的媒体关系网络。增强企业的危机公关能力和市场应变能力，正是中国企业急需补上的一课。