中小学校长是否应该有任期限制，本文主要内容关键词为：中小学论文,任期论文,校长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
限制校长任期治标不治本
——专访北京师范大学心理学院车宏生教授
《中国教师》：关于中小学校长任期，有的地方规定校长连任不能超过两届，每届一般是三到六年，到期必须流动到其他学校，而有些地方则没有这一硬性规定。对此，您怎么看？
车宏生：从制度上看，可以是三年一聘，四年一聘，但如果校长像干部一样只能做两届，对于这种限制，我认为不好。因为教育工作者不是官员，即使是官员，在实行公务员制度的国家，一般公务员，在一个系统里当处长、局长，也是可以做很长时间，一直做下去的。只有像总统、州长等通过选举上台的官员才应有任期限制。民选体现的是民主，而管理，我个人认为是自上而下的，不是自下而上的，不一定都要通过公开竞选或者考虑大家的满意度。管理的目标如果一定是让大家都满意，那就没法管理。所以，我觉得本质的问题不在于任期的长短，而在于主持学校工作的人是否是懂教育的教育家，或者说是懂行的教育工作者。他不能把校长当成一个官，不能说把这官拿下来我就没权威了。
我认为在现有的条件下，要想让校长能够做出成绩，还是任期长一点好。任期太短了即使能干的校长也会受到掣肘。一位校长从上台、熟悉工作到形成构想、制订计划都需要时间，任期太短了根本施展不开，实在很难出成绩。此外，如果任期短，他很难过多考虑学校的长远发展，一定会追求能出成绩的事，就是给人看的事，例如大搞基建等，那对教育是伤害，不是建设。
《中国教师》：校长流动任职的主要目的是为了避免产生思维惯性、阻碍管理创新，杜绝利益集团。您认为通过校长流动任职是否可以实现这个目的？
车宏生：我不认同必须让校长定期流动的观点。没有稳定的任期，长远的想法怎么能实现？兵马未动，粮草先行，校长首先要为学校的长远发展奠定基础，而打基础往往就需要近一届的时间。基础打好了，该谋求长远发展了，校长也快到届了，怎么能实现自己的理念？比如说一位校长在四中建设了四年，然后就把他流动到五中去了，他岂不是还要从头再来？而另外一位校长又到了四中，他不熟悉前任的思路或者他有另外的想法，就会做出其他变动，也没法长久建设。所以我想在同一所学校工作只做一届，三四年的时间太短，至少要有八年时间才能做出点样子来，但很长远的规划和理念还是难于实现。换言之，如果一个校长做得很好，大家也都很满意，为什么就一定要流动呢？有的上级领导可能是怕校长以权谋私或培植势力，但这个问题不是通过限制任期能够很好解决的。
实施校长流动任职制度有利有弊，有利的一面在于校长可以换一个新环境，不利的方面则在于学校的管理模式和风格会缺乏持续性，难以形成强大的文化。接着上面的例子说，倘若当初北京四中的校长也这么频繁流动，那么四中恐怕难以成为名校。所以，问题关键在教育理念，然后是体制、制度。而从思想和理念具体落实到政策、措施，任何一个人都需要时间。另一方面，如果有好的体制、制度，以权谋私、专权等问题也会得到很好的遏制，例如通过财务公开制度、年度报告制度等，让进来的钱和出去的钱都很透明，就能很好地防止贪污。再如聘任、解聘都要有制度约束，而不能是校长一个人说了算。
《中国教师》：如果让您构思一个选聘校长的制度，您觉得关键是要看什么？
车宏生：我觉得应该是理念，校长致力于培养什么样的人，在中学阶段或者小学阶段要完成什么任务，毕业生的应知应会，包括个性品质等，校长都要有一套想法。比如说张伯苓先生特别注重身体健康，他提出不懂体育的人不能做校长，他这句话已经成为名言，这就是有教育思想的人。当然这个观点未必绝对正确，但他当校长的时候，不管是中学还是大学，学生都是生龙活虎的，不是书呆子。而且即使是从今天的情况来看，这个理念仍不过时。校长不能光让孩子念书，那就把孩子害了，而有体育爱好的人，他的精神面貌不一样，就不会萎靡不振。倘若学校培养出来的学生只知道在分数上竞争，便不是社会需要的人才，这样的办学理念从一开始就有问题，贯彻得越好越坏事。
当校长的人光是教学在行是远远不够的，还必须得是个管理者，学校要治理成什么样子校长得有想法。比如说桑枣中学的叶志平校长，是由普通教师提拔上来的。他知道学校原来有个危房是三无建筑，于是在他上任之后立即着手改造了这栋楼，当汶川大地震发生时，全校师生无一伤亡。
当前校长开展工作受到很多制约，例如教育局长可能还是很看重学校的升学率什么的，这是个系统问题，因此现在的关键是要把校长、教师、家长和学生从枷锁中解放出来。国家只是应该去管那些方向性的问题，而不应越位，要允许各个学校有特色发展。这个问题现在还是一笔糊涂账，所以别的问题就无从谈起。
在任期制上有争议，主要还是教育根本的体制机制问题没有解决。争论任期制要不要一刀切的问题争不清楚，也容易转移视线，掩盖深层次的矛盾。所以，一定要把制度建设和教育思想的形成提到重要位置，要能够科学地评估校长的办学业绩。而业绩评估首先要搞清楚办学是为了什么样的目标，公立学校可能有共同的指导方针，但每所学校结合自身实际情况和特点要有不同的东西。教育行政部门要允许每所学校有一定的特色，否则便是千篇一律。只有从理念、制度出发，到最后才能正确地确定对校长进行绩效考核的指标，才能准确地判断他干得好不好。不管是校董会、家长委员会还是政府部门等都要从这个角度看问题。争论任期制，根本原因是在这些问题上还很模糊。教育界应当向企业学习，学习企业管理的理念，学得务实一些。
《中国教师》：教师、学生和家长对校长的评价是否可以成为决定一位候选人是否可以出任校长的首要因素？是否可以成为决定校长任期的首要因素？
车宏生：家长和学生对校长的聘任不应有太多的发言权，因为他们不大可能对一个候选人能否成为一名好校长有足够的认识。家长委员会可以对学校的工作进行监督、参与意见，但是对校长的任命不能有太大的影响。归结到一点就是管理是自上而下的，不是说大家认为怎么样好就一定对，有正确教育理念、教育思想的人来当校长才能把学校搞好。教育是个专业，重大事务必须由专业人士决定，而这个决定外行人不一定都能接受。所以应当说现在实行的一些貌似民主的做法都是值得商榷的。家长、教师可以有某种程度的参与，但不可过分强调。例如对于学生评教，有的教师就曾提出质问，“一门课究竟教什么、怎么教，是我知道还是学生知道？怎么可以让学生评教的结果在教师绩效考核中占太大权重？”
《中国教师》：有可能通过考试遴选校长吗？
车宏生：很难，“考什么、怎么考”都是先要搞清楚的问题。校长的遴选不同于处级干部遴选，处长虽然职位高，但他有行政管理的特性，所以其遴选实际上更简单。把遴选校长当成专业化和科学化的问题来对待，就可以一点点地摸索着往前研究了，如果把它完全看做一个行政事务就错了。
校长是有优劣的，桑枣中学是一所很普通的农村中学，叶志平校长在5.12地震之前也没受过什么特殊的表彰和鼓励，他就是凭着自己的良心去做校长，做了一件很平常却很伟大的事——他筹钱来就是为了加固校舍、防震，还花大力气组织学生疏散演习，这就保了两千多名学生的平安，这是个伟大的业绩，值得大书特书。反过来说，如果不地震，这些事就都白做了吗？其实不然，这也是一个校长分内的事情，不亚于运动会拿冠军之类的事情。但校长究竟应该做什么，在很大程度上我们还没搞清楚。
《中国教师》：如何避免校长为了追求连任，过分重视人际关系而忽视学校的长远发展？如果没有任期限制，对于任期比较长的校长，通过什么样的制度可以促使校长不断创新，而不是墨守成规？
车宏生：这主要牵涉到绩效评价问题。评价一所学校也好，评价学校的校长也好，一定要有完善的评估体系。其实这个评估体系我们直到现在也还没有建立起来，我们主要是在用升学率评估学校，这个指标最简单，但不是个好指标，要建立一个综合评价体系。企业界的平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面来评价企业，就比较全面。教育界建立一个绩效评估的体系，对校长的管理以及对学生、教师的管理都会有好处。例如，学校的主要产品是学生，对学生的评估很重要，要分成几个方面来评估，比如说品德、学业成绩、个性发展、体质等各个方面。每个方面都得落实，不能是虚的，不能光看上了多少节政治课，而是要看有些行为习惯是否养成，比如说礼貌、守信、负责等。怎么来检验的确是一件比较难的事，然而一所学校走出来的学生和其他学校的不同，家长一定能看得出来。所以尽管很难，也要想办法做好。然后还要包括对学校状况的评估，比如经济状况，不能越办越窘迫，出现校舍破破烂烂，图书、体育器材陈旧等问题。绩效考核首先要找到那些有效的指标。企业界有个关键绩效指标体系(KPI:Key Performance Index)，教育工作者也要认认真真地去找这些指标，要知道怎样去评价一所学校各方面的状况。绩效考核指标对校长和教师的行为以及学生的行为具有极强的引导作用，你评什么，他就往哪些方面用劲。现在的问题是很多教师除了应试教育不懂别的，这是个非常严重的问题。我在读本科的时候，北京市实验二小的一位数学教师曾给我们传授过经验。那是一位年近六旬的男教师，他一直教小学低年级的“加减乘除”，跟他座谈之后，大家都佩服得五体投地。因为他把“加减乘除”讲活了，没有孩子不懂，不管什么样的孩子进了这个班考试成绩都是95分以上，而且他不留作业，所有问题都在课上解决。能做到这两点才算是位好教师。
我们在评价校长和教师时，必须以学生的发展做指标。现有的评价体系建立的时间太短，即使是在很多大学，对教师和领导的评价指标体系建立的时间也还很短，还尚未经过完善。所以，现在沿用的很多指标其实不足为凭，特别需要搞教育学、管理学研究的人沉下心来，认认真真地研究中学、小学的评估体系应该是什么样的。只有从教育目标上捋顺、捋清了这些问题，再据此建立一套绩效管理的办法，才能再来研究怎么考核校长、校长任期多长最合适、如何评价学生、如何评价学校、一所学校怎么办才算办好了、一所学校出来的毕业生究竟应该怎么评价等一系列问题。归根结底，这其实还是一个教育培养目标的问题，把这些先搞清楚才能够说别的，贸然争论长期好还是短期好是争不清楚的。
《中国教师》：如果校长有任期限制，采取什么样的制度和措施能够避免校长追求短期效益和改革不能深入贯彻、持久进行的现象？
车宏生：这不是由任期决定的，无论任期长短都解决不了这个问题。例如，当前的行政官员以及一些校长一个普遍的问题就是短期行为，其根源就在于他压根就不关心这个学校的发展，而是关心自己在任期之内怎么显示能力与作为，怎样创造业绩。这样的校长不管任期长短都会有问题。出现这样的现象归根结底还是机制体制问题——由于校长是教育局任命的，所以，校长自己没什么教育思想，主要是听从教育行政部门的指示，工作自然也是以让上级满意为重心，而对学生、教师和家长并不负责任。
校长选聘的关键是要让有教育思想的人能够发挥作用，我们面临的问题是有教育思想的人发挥不了作用。若是不从根本上解决机制体制问题的话，既解决不了任期长导致的以权谋私等现象，也解决不了任期短导致的追求短期效益的现象。解决这个问题，首先要确定谁对教育有发言权，谁来指导教育，是由政府主导还是由民间的教育机构主导。在国外就有教育行会之类的机构来指导教育，政府一般不太直接干预教育，但对公立学校也会通过拨款等手段进行一定的干预和限制。
《中国教师》：有一位县教育局的领导曾经提到他们县就有很多中小学校长任期久了，工作变得懈怠，缺乏作为。时间长了，他也很难盘活这支校长队伍。您怎么看这个问题？
车宏生：盘不活队伍是因为奖惩机制没有建立起来。如果对有作为的校长进行奖励，对无作为的校长进行惩罚，自然就能激励和盘活这支队伍。在企业里也是这样，好的企业都是用奖励、提供发展空间等手段吸引好的人才。但现在学校之间的竞争主要是升学率，大家都在做却又不便提出，遮遮掩掩，羞羞答答，说一套，做一套。如果这些问题都得不到解决，那么，其他的问题自然就不好说了。
专家简介：车宏生，教授，博士生导师，北京师范大学心理学院前任院长，北师大心理学院心理测量与人力资源研究所所长，中国心理学会心理测量专业委员会主任。
用任期制和依法治校克服校长身上的官气
——专访北京师范大学政治学与国际关系学院杨世文教授
《中国教师》：关于中小学校长任期，一般情况下，每届是三到六年。有的地方规定校长连任不能超过两届，到期必须流动到其他学校，而有些地方则没有这一硬性规定。对此您是怎么看待的？
杨世文：从中小学教育发展的可持续性来看，是不应该实行校长任期制。但是允许校长长期执政在有利于提高效率的同时却无法消除负面影响。在当代中国“官本位”观念还比较严重，如果不实行严格的任期制，就很难克服中小学校长身上的官气。什么是“官气”呢？简言之，就是“封建主义残余”。具体说，主要有以下几种表现。
一是“官僚主义，衙门作风”。正如邓小平所说，“官僚主义现象是我们党和国家政治生活中广泛存在的一个大问题。它的主要表现和危害是：好摆门面，好说空话……办事拖拉，不讲效率；不负责任，不守信用，贪赃枉法……”
二是“过分集权，个人专断”。有些中小学校长办学成绩突出，但权力欲也随之不断膨胀；有的中小学校长办学成绩不突出，却非常善于揽权，使其他干部无从过问、不敢监督，其结果就是校长越来越无所顾忌，最终导致官僚主义，滋生腐败。
三是“家长作风，颐指气使”。有的中小学校长一个单位任职时间越长官气越重，高高在上，动辄训人，压制民主，打击报复。
四是“大搞特权，主仆颠倒”。有的中小学校长通过制度设计、人事任命等手段形成小集团之后就开始搞特权，典型的表现是在自己的用车、差旅等方面肆意提高标准。
五是“亲疏有别，任人唯亲”。有的校长在工作中重关系而轻能力，有的还通过干预干部任命和职称评定等手段拉帮结派，谁和自己走得近，就让谁担任总务主任、重点班的班主任，就让谁获得各种荣誉称号及各种奖励，甚至使部分教职工形成对他们的人身依附。
六是“唯书唯上，思想僵化”。不能将上级指示与本校实际相结合，创造性地开展工作，对新的领域、要素、方面视而不见，凡事唯书唯上，找依据、等上面、看外面，四平八稳，不去设计各种不同的方案，而是严格按照历史先例的步骤与原则行事，缺乏敢试敢闯敢为人先的精神，极易导致思维僵化保守。
七是“长官意志，人大于法”。认为党纪国法可以执行也可以不执行，可以认真执行也可以不认真执行，但领导的话和批示，则非认真执行不可。只要领导，尤其是主要领导点头拍板，就有了“尚方宝剑”，至于对不对，是否经过合法程序，都觉得无所谓。
如果校长在一所学校长期任职，这些问题都有可能会发生。虽然，实行任期制不是清除这些封建主义残余的根本所在，但是，从长远来看，长任制弊大于利。两害相权取其轻，至少可以从某种程度上对其产生一定的抑制作用。因此，在有些地方实行严格的校长任期制也不是坏事。
《中国教师》：您认为校长本该有的身份是什么，其主要的角色又应当是什么？对校长的绩效考核制度应该如何改进更合理？
杨世文：校长应该是教育家。既然校长定位于教育家，就不应该论行政级别。在西方，校长就没有行政级别，可是照样能够把学校建设好。而校长的主要角色应该是领导者。作为学校的领导者，他必须摒弃官僚主义，大力加强制度建设，实行依法治校。领导的实质是服务，管理的实质是约束。在现代历史条件下，实施管理是必要的，但是，校长不能忘记自己是一个领导者，也就是说要注重提高自己的影响力、服务力和凝聚力。现在，在各行业中普遍存在着管理主义倾向，以为管理是万能的，这种观点是不正确的，仅靠管理吸引不了高级人才，因为管理太硬了。吸引高级人才，需要提供高水平的服务、宽松的环境、和谐的氛围。现在，有的校长在工作中非常严厉，甚至可以说是严酷，从表面上看好像很有魄力，但实际上却不能让人心悦诚服。
校长绩效考核应该分层、分类、分区进行，不能把底子好的学校与底子差的学校混为一谈。具体来说主要有以下几点：一是制定绩效考核三级大纲，即国家级层面、省市级层面、县乡级层面；二是实施360度绩效评估，教师、学生、社会广泛参与；三是任期考核与年度考核相结合，任期考核力度要大于年度考核力度。
《中国教师》：如果要实行任期制，怎样使校长能够较快融入新环境，以避免新政尚未见效，任期已快要到头的问题？您认为最好的改进办法是什么？
杨世文：如果是委派的校长，往往很难在短时间内得到新单位骨干教师的认同。因为骨干教师有自己的专业权威、专业地位和专业影响，有自己对教育的追求，如果他对校长的理念、能力和作风不满意，就有可能引发“不是校长选择他，而是他反过来选择校长”的现象发生，最终导致人才的流失。所以，选校长要重视教师的反应，没有教师发自内心的支持，校长也很难把工作做好。
从自己学校的教师队伍中培养、选拔中小学校长，应该成为主渠道，而交流、引进校长，只能作为辅助手段。这样做的优势有以下几点：一是有利于学校发展的连续性；二是有利于校长对于学校情况的深刻把握：三是有利于激励青年教师进取；四是有利于降低学校的治理成本。当然，在特殊情况下，也可以采取引进、交流校长的办法，但是，不能变成一种制度，否则便无异于行政机关。
《中国教师》：一线校长普遍反对任期制，他们的理由是，到了一所学校之后首先要了解学校的基本情况，然后要规划，基本上需要三年的过渡期。那么，怎样才能使新任校长尽快进入角色？
杨世文：要想解决这个问题，首先要解决作为其前提的问题，效果才会更好。如果能够实现依法治校，哪位校长来了都要依照学校的长远规划推动学校向前发展，就不会存在新任校长的目标游离于学校长期发展目标之外的情况。其次，空降校长本身就有问题，如果多从内部培养校长就不需要前面提到的三年过渡期。教育行政部门的领导可以轮换，但基层学校的领导最好是来自本校，有些校长上任后进入角色需要的时间长，根本原因还是对校情不了解。所以，选校长不要迷信“外来的和尚会念经”。如果在别的学校是人才，为什么在原单位就不能发展起来？当然，本校确实没有合适的人选，那么“空降”也就在所难免了。
《中国教师》：如果校长有任期限制，如何能够避免新任校长“新官上任三把火”，盲目推翻学校以往比较好的政策与做法？
杨世文：为了防止校长追求短期效益，关键是要制定权威的、科学的发展规划。要召开全体教师大会，制定学校的发展规划。发展规划既包括长期规划也包括短期规划，二者应该结合起来。没有长期规划的学校根本算不上现代学校。有了长期目标后还要明确每一任期的具体发展目标，任期目标应该是对大目标的分解，要通过任期目标将长远目标与当前任务有机结合起来。目标制定要达到的效果应当是为了实现长远目标必须高质量地完成当前任务，否则以后的发展就无从谈起。要确保学校长期规划的权威性地位，就要求每一任校长必须根据长期规划制定任期目标，不能在规划之外乱提口号。如果是为了完成规划而实行一些新的方式、方法，也需经过全体教师的民主讨论，达成共识。我们常常说“依法治校”，实际上，学校里最大的“法”就是发展规划。发展规划一经制定，就不能随意改变，否则就会出现各种各样的问题。一旦发展规划制定完毕，每任校长上任就必须维护这个规划，并在规划范围内开展工作。也就是说，规划要高于个人权力，而权力不能大于规划。
目前，学校发展中存在的最大问题，就是每一届领导班子都把学校定位设置得很高，都去说那些最远的目标，而实际上在任期之内又根本实现不了。
当然，口号提得高些，具有鼓舞士气的作用，但是，空话没有意义。因此，如何完成自己任期内的迫切任务，才是重中之重。至于每一届所完成的迫切任务的总和，即使不说，也会必然表现出来。
《中国教师》：对校长的权力监督需要通过什么样的机制？
杨世文：我觉得必要的时候学校可以搞大民主，直接实行全体教职员工民主选举校长的制度。在缺乏民主的情况下，学校的教职工往往成为被管理，乃至被统治的对象，根本谈不上什么权力监督。当然，在现行制度框架下，也可以采取一些具体手段对校长进行权力监督。一是公开化，包括人、财、物等方面内容；二是建立学校董事会、监事会；三是实行党委领导下的专家治校制度；四是加大媒体对校长的权力监督力度；五是进一步健全上级机关的督导、巡视制度；六是拓展教师、学生表达意志的渠道。
《中国教师》：从世界名校哈佛大学的治校经验来看，校长的任期长，有助于推动学校改革工作长期、深入地开展；而任期短，就易出现急功近利、急于求成、盲目地搞形象工程，而不注意学校的长远发展，或者无作为、无建树的现象。对比大学与中小学，您认为中小学是否存在同样的问题？中小学是否应该采取类似哈佛大学的政策？
杨世文：有许多办法在外国能行得通，在中国却不行。所以，对于外国的经验，切不可照抄照搬，我们必须要结合自己的国情选择性地借鉴。我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段，也就是不发达的阶段，或者说是人的素质从总体水平来看还不高的阶段。在这样的历史条件下，我们必须探索自己的发展方式和方法，因此，我不同意采取哈佛的政策。当人们的物质生活还停留在生存线上的时候，科学文化的素养和价值追求的取向都是有局限性的。不认清这一点，我们就会误判这方面的国情，从而抽象地谈论西方经验。
专家简介：杨世文，法学博士，北京师范大学政治学与国际关系学院教授、博士生导师，全国哲学社会科学评审专家，北京市“新世纪百人工程培养人选”。
职级制、考核制和任期制，校长管理的三驾马车
——专访上海市长宁区教育党工委陈设立书记
《中国教师》：长宁区对于中小学校长任期是怎样规定的，经过这些年的实践，您怎么看待这一规定？
陈设立：长宁区从2005年3月起实行校长任期制，一般一个任期为3年，校长在一所学校一般不超过2～3个任期。校长任期届满，经考核符合任职条件的，按有关程序批准后，可以连任；确因工作需要，可以调任；由于年龄、健康等原因不能继续完成下一个任期的一般不再连任(经批准，其原有职务待遇可予以保留)；校长在任期内，有工作严重失职或犯有严重错误以及确实不适宜担任现任职务的，经党工委会议决定可以免职、调离或中止任期。校长可以提出辞职申请，经区教育党工委会议批准，方可离职。根据以上要求，2005年全区有21所小学、14所中学实行校长任期制，2006年全区又有19所学校实行校长任期制，2007年全区其他中小学和幼儿园也全部实行了校长任期制。几年来，我们在实施过程中贯彻了三大原则：一是与学校发展规划实施相结合，校长任期年限与学校三年发展规划同步，为校长逐步形成办学思想，检验改革举措的可行性和促进学校稳步、持续发展创设条件；二是与校长任期目标考核制度相结合，发挥考核的诊断、改进功能，进一步增强校长履行目标的责任意识、竞争意识，提升校长的工作水准；三是与校长职级制度相结合，把校长履行任期目标的绩效与校长职级的晋升与否挂钩，激励校长在任期内加快自我发展和专业发展，更有效地发挥校长在学校改革发展中的引领作用。经过几年的实践，我们发现，实行校长任期制可以进一步有效推行校长负责制，落实学校法人地位和权责，树立“以学校发展为本”的教育管理理念，构建校长任期目标管理规范有序、合理运作的工作机制，强化校长办学的主体责任，落实校长在依法自主办学、引领学校改革发展中的具体职责，发挥校长办学的积极性、主动性和创造性，促进校长专业素质的提高和学校的内涵发展；同时，为推进校长选拔、任用、考核制度的改革，建立干部“能上能下”的健康用人机制奠定基础。
《中国教师》：在学校是否可以通过权力监督、教师参政等渠道，而不是一定要通过校长流动来避免思维僵化、缺乏创新、滋生利益集团等问题？
陈设立：可以通过明确校长在任期内学校要达到的发展目标和工作目标实现上述目的。一是要求校长根据党的方针、政策和国家的法律、法规及教育行政部门的要求，在分析学校发展背景与现状、发动教职员工共同参与讨论和听取社区代表、家长意见的基础上，制订体现现代教育理念和办学思想，体现教育改革发展要求，符合学校、教师、学生共同发展的学校发展规划和年度工作计划，明确任期内的发展目标和每学年的具体工作目标，以目标来统一教职员工的思想，凝聚人心，并将学校先进的办学理念和发展目标落实到各项办学活动之中，落实到教职员工具体的教育教学行为之中。校长为了实现任期目标，必然会提升责任意识、增强民主管理意识，依靠全体教职员工的集体智慧来共同推进各项工作。因此，校长任期制的实行，其过程也是教师参与学校发展规划的制定、参与学校管理、监督学校管理的体现。
《中国教师》：如果要实行任期制，怎样才能使校长尽快融入新环境，以避免新政尚未见效，任期已快要到头的问题？如何能够避免校长“新官上任三把火”，盲目推翻学校以往比较好的政策与做法？采取什么样的制度和措施能避免校长追求短期效益和改革不能深入贯彻、持久执行的现象？
陈设立：实施任期制，我们关注的重点包括规划的现状分析是否如实客观；是否根据学校现状制定出了切实可行并且能充分调动全校教职工积极性的学校三年发展规划；绩效评价如何反映校长的管理实效和学校发展的业绩等等。我们在评价一所学校发展、评价一位校长发展上看重的是学校和校长原有基础上的发展，采取的是发展性评价，评价的重点是过程，而不是只看部分结果或亮点，评价的内容是多方面的，包括“依法治校、教育教学、队伍建设、民主管理、廉洁自律”等。采用的考核方式也是多维度的，校长向校教代会进行述职并接受测评；区教育督导室对学校办学情况进行督评；教育局分管领导、各职能科室对校长的工作态度、能力和目标达成度情况进行考评。校长任期届满，由区教育督导室组织专家对学校实施三年发展规划的绩效进行终结性督评。由此可见，校长在全面负责学校工作，推动学校发展中贯彻的是上级教育部门的政策，执行的是学校的集体智慧，是可以保证学校一直处于良性发展的状态。
《中国教师》：据您了解，目前国内主要存在着哪些选聘校长的办法？您最认同哪一种？目前很多学校的校长是由教育行政部门经过考察后任命，学校的教师和学生并没有发言权。您认为选聘校长应该通过什么程序？
陈设立：目前，我国主要有委任制、公开招考制和直接选举制三种选拔形式。委任制是主要形式，此种形式的程序为：先由教育行政部门和组织人事部门会同学校领导一起，提出入选对象；经过考察，在听取群众意见的基础上，提出关于可否选用的意见；最后，按当地校长任免权限规定审批。委任制可能存在暗箱操作，甚至出现买官卖官现象，降低校长队伍素质。加之我国实行的是校长负责制，校长权力较大，若出现腐败行为，广大师生也很难针对上级部门任命的校长采取应对措施。公开招考制即根据特殊需要，公开向社会或外地招聘校长。这种方式能够广纳人才，但由于种种原因也有可能物色不到合适的人选，或者由于时间紧迫、距离遥远等种种原因，使得招聘方在招聘过程中难以全面考察应聘者，尤其是容易忽视应聘者的实践经验。直接选举制的使用范围比较小。个别薄弱学校，因为无法提出校长的合适人选，或者曾经选派的校长难以有效地工作，不得不实行民主选举。这种直接选举出来的校长，虽合民心，但往往难以在工作中兼顾民意和上级要求。通过多年的改革实践，我国在校长选拔任用方面做了很多创新，也取得了长足的进步。但由于受传统选拔制度、社会转型等因素影响，现有的选拔制度存在着偏重校内选择、缺乏竞争性、考核面狭小、选拔标准模糊、缺乏民主监督、选拔过程中具有“行政性”等弊端，亟须革新改进。
一流的教育离不开一流的校长。校长是一所学校的领头羊，其办学思想决定着一所学校的办学理念和办学方向。因此，我们必须结合国情，借鉴和学习国外先进经验，完善我国校长选拔制度。首先应该拓宽校长选拔的范围和途径，建立省级中小学校长资源库，将优秀人才统一纳入资源库，按照干部管理权限，分别由地市、区教育行政部门根据学校校长缺岗情况或需求，在校长资源库内进行选拔。对于需要在全省(自治区、直辖市)乃至全国公开选拔校长的学校，可以通过公开招聘的方式，引入竞争机制，择优聘任，为有能力、有条件担任校长的优秀人才提供机会。
《中国教师》：您认为评价校长的施政纲领和绩效应该从哪几个角度出发？应该采取什么样的方式方法？
陈设立：对于世界各国基础教育的发展来说，中小学校长的评价是一个关键性的问题。“一个好校长就是一所好学校”已经成为教育界的共识。因此，建立完善的校长评价体系，对校长进行科学评价，促进校长专业化发展以适应教育改革的需要，已成为当今世界教育改革的重大课题。在英国，有一整套考核办法来对中小学校长做出评估，其中又特别注重校长的自我评价，以促使校长在评价中不断反思、改进。英国中小学校长的自我评价包括十一个方面，每一个方面代表担任校长职务需要具备的一种能力，每一个方面有四个依次递升的级别，校长在进行自我评价时还必须以实例来证明自己的能力已经达到某一级别。在美国，目前已有多个州重新修订了校长评价标准，这些标准多从校长作为教育者、领导者和管理者三个方面规定了校长所应具有任务和职责。如2001年特拉华州修改了原《教育者专业发展与责权法》，并从2005年开始在两个学区试行新版的《教育者专业发展与责权法》。中小学校校长的评价标准主要包括愿景与目标、学习文化、管理能力、专业发展责任、改进学生学业能力等五方面内容。
综合世界各国以及我国在校长评价方面的经验，我们认为对校长评价的标准大体可归纳为学校教学领导、学校组织管理、与周围社区关系、校长个人的专业化发展等几方面，工作绩效评价的内容可以包括校长的个人自我评价，校长自己对任期内工作情况进行自我评估，提交总结报告；多元化的校长工作评价，学校教代会、社区代表、教育行政部门、督导部门等对校长任期内工作情况进行评估，给出评价结论；校长专业能力评价，教育学院对校长课程领导力、教育科研等进行评价。
《中国教师》：如何拓宽校长的选拔渠道？在具体的操作上如何做到“公开、公平、公正”？您认为校长的任期多长比较合适？
陈设立：根据我们对中小学校长现状调查来看，拓宽校长选拔渠道，引入竞争机制是有必要的，将业绩突出和群众公认的优秀教育管理人才吸引到校长岗位上来，促进校长专业发展，努力营造教育家办学环境，有助于建设一支政治素质高、理念先进、视野开阔、专业能力强、管理能力强、具有教育家情怀的校长队伍。
在具体的操作过程中，我们认为要做到“公开、公平、公正”，就一定要坚持党管干部、德才兼备，坚持适岗适用，规范程序，必要时增加教育专家评估的环节，确保将合适的人选拔到合适的岗位。选拔任用的基本程序可以包括：在区域范围内公布校长岗位空缺或需求；对照中小学校长任职条件，明确具体的岗位职责要求；由个人自荐、学校(教师)推荐或组织提名为校长人选；经专家评估、组织考察，确定校长候选人；上级主管部门对校长候选人进行民主测评、考核；按照干部管理权限进行审批；任前公示，公示期一般为7天；组织任命。公开招聘的基本程序可以包括：成立由教育管理专家、教育部门和组织人事部门等人员组成的招聘小组，招聘小组一般不少于7人；通过报纸、网络等形式，面向社会发布招聘信息，包括岗位应聘条件、应聘程序、时限等；应聘者报名；经资格审查后，初步确定校长人选；经招聘评审(笔试、面试)，确定校长候选人；上级主管部门按照3：l的比例对校长候选人进行组织考察；按照干部管理权限进行审批；任前公示，公示期一般为7天；组织任命。这样一个程序在很大程度上可以保证选拔任用的公开公正。
我们在对全区校长“任期制、考核制、职级制”的调研中也发现，绝大多数校长认为鉴于教育事业的特点，校长在同一所学校2～3个任期为宜，校长只有在深入了解校情的基础上开展各项工作才能取得成效，同时也有利于学校可持续发展；部分校长认为校长不宜频繁调动，即使要调动也最好是在任期已满的情况下，校长任期应有弹性，尤其是当校长在学校管理工作中遇到瓶颈时，应及时做出调整；同时也有部分校长认为校长任期制的实施要根据实际情况而定，在保证学校教育持续发展、保证校长办学理念实施空间的前提下，更要促进区域教育资源流动。
我认为，校长任期的长短应根据区域教育发展和校长专业发展的综合需要，不能搞一刀切的方法。一个任期一般应为3到5年，不宜过长，而且校长一个任期结束后，要经过考核后再确定是否留任，这样才可以促使校长不断创新，注重发展。当然个别主持特色学校建设的校长也可以做十年甚至更长一些。此外，中小学教育与高校不同，区域教育部门应以“促进教育公平”这个国家基本教育政策作为出发点和落脚点，保障公民依法享有受教育的权利，着力促进公共教育资源配置公平，加快缩小城乡、区域教育发展差距，既要努力促进各个学校优质发展，又要注重区域教育和谐发展。所以中小学应该根据区域发展和学校发展的双重需要，采用适宜的任期制度。
《中国教师》：总体而言，您对校长绩效考核与任职期限的制度安排有没有更好的建议？优质校和薄弱校是否该有所区别？
陈设立：完善校长职级制、任期制、考核制对于改革现有选拔任用机制，建立和完善有利于优秀学校管理人才脱颖而出的选人、用人新机制具有重要意义。为了保证校长能在任期内有效推动学校发展，应尽快实现校长任期考核、年度考核与职级评审等校长考核评价的一体化，全面考核评价校长的办学水平、专业发展，这对于充分调动中小学校长的积极性和创造性，增强中小学的活力和自我发展能力，不断办出学校特色，全面推进素质教育具有重要意义。
实施校长绩效考核是对普通中小学督导评估的重要组成部分，也是深化教育改革、全面推进素质教育不可缺少的重要内容。校长绩效考核的目的是通过考核评价，使校长的思想水准、管理能力、专业水平不断提高，使学校形成自己的办学特色，不断推进素质教育，把学生培养成为合格的社会主义事业建设者和接班人。建立由上级领导、专家、校长与教职工、学生家长共同参与的考核评价委员会，通过任期考核的形式，加强对校长的考核评价，全面听取来自不同层面的声音，提高考核质量，有利于实现考核的民主化，使校长不仅要对上级教育部门负责，也对全体教职工负责。
考察我国各地在中小学校长选拔上的做法时可以发现，由于各地可以利用的人才资源不同，校长的选拔标准和方式呈现出多样化的情形。在经济、教育比较发达的地区，校长的选拔标准也相应较高，比如学历要求至少本科或硕士。在选拔方式上，也逐渐地在采用公开招聘制。相比之下，不发达的地区对校长的学历要求可以适当低一点，逐步提高，选拔方式上也可以根据实际需要灵活选用。因此，在国家相关教育政策的指导下，各个地方应该根据地方实际情况制定相应的、符合当地发展的实施办法。这些工作可以先在几个地区试点，取得明显效果后再推广。
构建科学合理的任用和流动机制以提升校长领导力
——专访山东省教育科学研究所副研究员曾庆伟博士
《中国教师》：您曾经做过关于中小学校长的权力行为失范的社会学分析，根据您的研究，您觉得校长流动能解决权力行为失范这个问题吗？校长任期制到底是利大于弊还是弊大于利？
曾庆伟：校长的流动机制并非是一副能包治百病、完全治愈校长权力行为失范现象的良药，只有综合运用多种方式和手段，才能既保证校长充分发挥个人的管理才能，又能有效促进校长构建富有特色、充满民主氛围的校园文化。相比之下，国外对校长的任命、考核、管理等方面的决策机制以及监督机制都比较健全，在很大程度上避免了校长权力行为失范的问题。比如在美国，学区拥有董事会，其校长的任命是由该董事会选举产生的，校长既对学区董事会负责，也对学区的家长、社会人士负责。因为如果你不负责，家长和社区人士就会向董事会的委员问责——我们把你推举出来了，让你负责选校长，你怎么选这样的校长呢？董事会委员顶不住这样的压力，所以会非常谨慎。健全的监督机制也保证了校长科学合理地行使自己的权力，避免了权力行为的失范。校长任期制包含两层含义：一是任期的年限规定，二是任期届满的流动机制。校长任期制的推行在某种程度上借鉴了政府行政人员的升迁任免机制，在一定程度上带有行政色彩，而另一方面在某种程度上又试图去行政化。其实，学校具有与其他行业不同的功能和任务，有其职业的特殊性，既要传授知识，又要创新，还要确保教育质量不断提升，凸显学校特色。这就意味着校长需要一个长期的过程才能成为教育思想家、实践家，所以，一位优秀的校长保持其长期的职业性是有利于学校发展和进步的。在任免机制、流动机制和监督机制等健全的情况下，如果业绩考核成绩优异，可以适当地延长任职年限。至于任期制的利弊问题，需要放在一个更加科学合理的前提下探讨。比如，校长任期年限到了之后，其制定的有关学校发展的方向、特色等问题依靠何种有效机制做保障，才不会因为校长的更迭而改变，才能够始终如一地坚持下去；如何建立与之相匹配的监督制约机制，以保证校长科学地管理学校。
《中国教师》：您是赞同这种流动的，是吗？那么校长应该如何流动？
曾庆伟：校长在稳定中科学合理的、适度的流动有助于保证学校组织系统充满活力，是提升学校效能的重要方式之一，有利于激发校长的工作热情和有效发挥校长的创新能力，促成民主和谐校园的构建和教育教学质量的提升。
其实流动也不是绝对的都流动，不能因为校长在一所学校做了六七年，就必须要换一所学校任职。如果过于频繁的流动，难免会导致一些政策朝令夕改，不利于学校的发展，因为任何一项制度的建立和一个事物的发展都需要一定时间来完成。我认为要建立科学的校长流动机制，应从以下几个方面入手。一是建立校长流动的标准。其中包括流动的方向、流动的空间、流动的频率、流动规则等，避免随意性。二是建立健全校长流动协调机制。校长流动协调机制的有效建立不但能保证校长流动的公正性，同时也能够激发校长自愿流动的内驱力。三是建立健全校长流动评价机制。四是建立健全校长流动激励机制。五是建立健全校长流动约束机制。六是建立健全校长流动监督机制。
《中国教师》：根据您以前的研究，校长的行为失范与他在一个学校的任职时间有关系吗？主要表现在哪几个方面？
曾庆伟：有一定的关系，但不是全部。因为导致校长行为失范的原因是复杂和多元的，是个人和社会相互作用的结果。
长期在一个学校执政会出现以下几方面的问题。一是不利于学校组织形成多元参与的决策机制，因校长权力过于集中，容易滋生校长独断专行的工作作风。二是易怠权，不愿意充分发挥国家赋予其的教育教学改革发展权，本应该执行的一些政策或方案会因为校长顾虑重重而得不到执行。比如，当下的学生安全问题，因学校风险分担机制还没有建立，于是校长会找各种理由不去执行现有的课程政策和教育政策，困扰了学校的发展和进步，其中也包括综合实践活动在内的课程无法有效实施。三是容易滋生腐败。当下我国的中小学校长选拔机制以及任免机制带有强烈的行政色彩，并非包括教师在内多方参与共同选举产生，不能代表学校乃至教师的发展愿望，这样就养成了校长只对上负责而不对下负责的习惯。此外，中国是一个人情社会，在长期的工作关系中易形成盘根错节的人际关系网络，尽管这种关系网络在一定程度上能促进教学，但由于当学校发展中遇到一些问题时，往往会把“情”放在重要的位置而把“理”放在次要的位置上，所以也会在某种程度上阻碍学校的发展和进步。长期待在一个学校还容易形成以校长为核心的利益集团，在工作中，校长往往与单位的核心成员，如学校的财务人员，形成利益共同体，使其丧失应有的监督原则，一旦形成利益链，就会出现财务腐败。四是不利持续激活校长的创新意识和创新精神。当一位校长在某所学校任职时间过久，易让校长形成自我满足感，当遇到发展阻力时，往往会懈怠，不愿意再制定具有挑战性的发展目标。
《中国教师》：一般情况下，一位校长，他刚到一所新学校的话，是不是在这方面会收敛一些？
曾庆伟：其实，刚才谈的只是个别现象，校长并非都有问题，大部分还是很敬业的，都在试图促进学校发展，这是符合马斯洛的自我实现理论的。一般情况下，一个校长刚到一个地方，他有一个从不熟悉到熟悉的过程，他需要评估与学校有关的一切东西，包括学校的发展现状、教师状况、社区资源等，确保自己的管理理念在一个新的学校能够实现。他需要建立良好的支持系统，在这个阶段，校长是规约自己行为的。在某些情况下，校长会在自己可控的范围内采用公平公正的方式处理学校中的一些问题。比如，每年一度的与广大教师自身利益密切相关的职称评定问题，从教育局到学校都制定了评定细则，一般新任校长不会轻易滥用职权，任意决断，须照章办事。当然，当两个教师同样竞争一个名额的时候，如果说两个教师的条件都差不多，但校长和一位教师关系好，或者这位教师有其他社会关系，他可能会偏袒这位教师。但是，如果另一位教师确实比这位教师综合排名高出很多，这时候，校长也不会太偏袒弱者。究其原因，一是当下教师民主意识的觉醒，二是涉及教师的个人利益。职称级别之间差距过大，会使教师为了个人的经济利益据理力争。三是国家政策善变。国家正处在转型期，政策可能一年一变或者两年一变、三年一变，在这种背景下，大家都没有安全感，当涉及核心利益时，教师的民主意识自然就会觉醒，就会站出来跟校长较真。
《中国教师》：有一个观点认为校长可以在一所学校长期任职，另一种是原则上在一所学校最多任两届，不知山东省是否有任期限制方面的规定？
曾庆伟：山东省还没有这种规定。在某些地市曾推行过校长职级制，但效果不是太理想。山东省是一个教育大省，各市各县采用的校长管理模式是不一样的，有的地方校长实行轮换制(流动制)，一般是三到五年，也有的更长。在当前很多学校办学行为不够规范的情况下，校长长期在一个学校工作有其积极性的一面，这样有利于校长践行科学、先进的管理理念并进一步发扬光大，同时还有利于学校特色的形成，构建出符合时代发展需要的学校文化。而关于规定一位校长任期两届，并且届满就流动，或者届满后免去校长职务等等，我个人认为盲目地套用公务员岗位管理办法是不科学的，二者之间具有很大的差异性。学校发展是一个持续改变的过程，学校办学也需要教育家和教育实践家，而教育实践家和教育家的成长并非六到十年能够完成，可能需要几十年甚至终生。不能简单以年限来规定校长的任期。其实，一个学校的健康持续的发展需要具备以下几个条件：一是校长要有先进的教育教学理念，科学的管理理念；二是学校要建立一整套与之相匹配的管理制度和评价方式；三是学校要形成多元参与的决策机制；四是学校办学法制化。学校必须要有章程，有发展的目标、规划，这个规划一旦形成，就是以法律条文的形式存在，包括学校章程规定，任何人不能更改。当然，章程的形成是全体教师、社区人士等集体决策的结果，一旦固化下来，不管谁来任下一届校长，都要持之以恒地执行。比如一所小学充分评估了社区的资源和学校自身的优势后，决定以陶艺手工制作作为学校发展特色，那么一旦决定形成，就不应因校长的更换而轻易改变，而是要以制度、章程的形式固化下来，沉淀为学校的文化。新任校长的任务和责任就在于如何把学校的特色延续下去、提高学生的动手操作能力，并在这个过程中培养他的实践能力等等，要把这一特色进一步丰富和发展下去。
《中国教师》：根据我们的调查，校长们几乎都异口同声地说希望长期任职，他们认为长期任职才有利于学校长远发展。为什么校长都反对任期制？
曾庆伟：前面我分析了校长要成为教育家和教育实践家有其自身的成长周期。因此，校长需要相对稳定、长期地在一个学校工作和发展，这样利于教育思想的形成。但是，校长反对任期制，我个人认为，一个是对校长任期制内涵的误读，再就是他们对校长负责制的误读，即在很大程度上，校长们认为校长负责制就是校长一人决策制，家长制的管理思维方式左右着他们的行为，没有真正树立现代化的学校发展理念，所以校长们才会反对任期制。然而事实上，我们一旦实现决策的民主化、规范化、制度化，一个学校的发展就不会寄希望于某一位校长身上，而是靠集体智慧。因为学校发展的重要条件之一，就是我前面提到的必须建立章程、做好发展规划，以制度化的形式存在于学校之中，一旦形成不得轻易修改，这样就不会因为校长的更换而出现大的波动，有利于保持学校发展的可持续性。
专家简介：曾庆伟，山东省教育科学研究所副研究员，教育学博士，北京师范大学教育学部博士后，《当代教育科学》责任编辑。
校长任期制不利于学校深化改革和持续发展
——访常德市武陵区育英小学校长、特级教师谭国湘
《中国教师》：不知道贵地区对校长任期有什么样的规定？是校长做一两届就得有个交流，还是说在一所学校可以一直做下去？您是怎么看待这个制度的？
谭国湘：我们这边一般情况下是每个任期三年到五年，届满之后就要有个交流。我们当地的教育局特别重视学校的均衡发展，希望通过校长的交流可以让校长们的思想和办学理念在很多学校里面流通，也觉得校长的流动对于学校的发展更有推动力。我个人认为这个制度有利也有弊。从实际工作来看，校长在一所学校工作三年的话，对巩固这所学校的文化不是很有作用。因为一个校长到一所新学校，他要花时间去了解这所学校，在此基础上还要分析、确定计划、组建团队，进入状态最快的话也要有一个学期。拟定的规划，也要边做边修改边完善，至少要一至三年的时间才可以形成自己的理念和做法，并逐步得到教师们的认可。而要形成一种文化、一种管理的模式，建立比较完善的制度，必须还得要有个轮回。所以我觉得，要想在三年至五年的时间里在一所学校形成一个校长的办学思想，还真的是有点儿难。
《中国教师》：您在几所学校做过校长？
谭国湘：我曾经在两所学校担任过校长。2005年至2009年我在一所薄弱学校当了四年校长，2009年在校长交流时，又被安排到现在的学校。
《中国教师》：您从上一所学校离任的时候有没有什么遗憾呢？
谭国湘：我当校长的第一所学校地处城郊结合部，办学条件比较差，管理也不怎么规范，所以当时在那里的四年，主要是对浅层的工作做了一些努力。例如在校园环境的改造、教学设备的更新、学生卫生习惯、行为习惯等方面，做了一些具体的事情。学校的校容校貌发生了很大的改变，由原来一间多媒体教室都没有，到后来班班都有多媒体、每班一台笔记本电脑；由原来坑坑洼洼的操场变成塑胶操场等。原来学校对教师管理方面比较松散，就连评优评先都是轮流坐庄，今年你评明年他评，没有什么标准。我们在那儿的四年，出台了一些相关的制定，见到了一些成效。但是还没有真正深入到学校的长远规划以及学校的文化建设方面，一些制度也还需进一步的完善。
《中国教师》：您到了这所学校以后是怎样开展工作的？
谭国湘：因为我以前曾经在这所学校工作过20年，对学校的基本情况比较熟悉，但是，毕竟离开了四年，这期间学校也发生了很多的变化，我觉得还是有必要对现状先做分析，所以和团队成员一起对学校做了一下盘点，弄清了自己的劣势和不足在哪些地方。为确定我们今后发展的方向，做了一个三年的计划，然后开始按照那个计划去执行。今年是我到这所学校的第三年，我们所计划的一些方案、学校的一些文化活动已经进入到第二年了。第一年在做的过程中还存有不完整、不完善的地方，今年准备进一步去完善它，把这些活动做得更细、更精。
《中国教师》：如果您可以在这个学校做10年甚至20年，那么您开展工作的方法跟现在任期制背景下的做法会有什么不同？
谭国湘：说实在的，校长也是凡人，都希望自己的工作能在任职期间尽快见到成效，如果在一所学校任职的时间比较短，难免就会出现急功近利的现象，当然我们也不想这样。但是不得不说“奖牌”也或多或少能体现出校长的工作业绩。如果在一个学校任职的时间长一些的话，那校长就会考虑得更加长远一些。学校的发展毕竟不是一朝一夕的事，“教育”也是一门慢的科学。如果任期短的话，我可能会更多考虑怎样把政绩拿到手。例如在参加竞赛的时候，就会把精力集中在几个优秀的教师身上。反之，我就要让每一位教师有参加竞赛的机会，因为只有每位教师都有提高，教师队伍整体才能得到提高。任期长了我就不会在乎别人对我第一年、第二年的评价，就会致力于更长远的目标的实现。一所学校的文化、一所学校的制度也是要通过实践来进行检验的，有时想法可能很好，但是在执行的过程当中可能会出现各种各样的问题，所以就要一个个地去堵漏洞，逐步完善制度，而不是一开始就织好了一张网。
师资队伍建设方面，也要有一个长远的、系统的计划，分层、分批、分阶段来培养。针对不同层次的教师制订针对性的培养计划。培养出来一批人以后，第一批教师就去带第二批教师，第一批和第二批教师一起带第三批教师，代代相传。这样学校就能培养出更多的名师了。
在这个过程中，我们就能发现哪些人在实践方面有优势；哪些人在理论方面有自己的优势，或鼓励青年教师培养这些方面的优势，与他们一起制订个人发展计划。我们现在已经开始实施这个计划了，每次派教师去赛课，推举的可能不是第一名，也可能取得的不是最好的成绩，但是我们给予了每位教师这样的参与机会。至今两年过去了，已经产生了第一批学校自己认定的名师。这批名师目前就做了师傅，开始带徒弟。我们不仅考核教师个人的成绩，同时还把教师放到一个个教研组里面，对整个组进行整体考核，以培养他们的团队意识，这样一来，教师队伍的整体水平就会上升。
《中国教师》：如果面临着交流的话，我觉得任何一位校长都应该把好的做法沉淀成制度，然后保护这个成果，您觉得现实吗？
谭国湘：校长走了，他的思想、理念以及一些做法，肯定会或多或少沉淀下来，如果新校长能根据学校的发展计划取其精华，去其糟粕，那会少走很多的弯路。但是每个人都有自己的思路，例如有人说学校特色的形成与校长的爱好是息息相关的，如果学校的特色也好，所谓学校文化也好，三、五年一换的话，那显然难有好的结果。
《中国教师》：贵地教育行政部门领导评估校长主要是通过什么方式？主要看重哪几点？
谭国湘：教育局对校长的评估，一般是一年一次，采用综合考评的方式。一是听取校长的述职报告；二是请本校教师从多个方面给校长打分，如道德、办学理念、团队建设、管理水平、工作能力、廉政等方面，所有的教师都参与；三是个别座谈，上级领导逐一和教师座谈，听取他们对校长及班子成员的评价意见。除此之外，一年一度的学校目标管理检查(学校各项工作的千分制考核)也是对校长综合考核的一个重要部分，学校的整体评分情况与校长的任职是挂钩的，如果连续出现两年倒数第一、二名，这个校长就不再会被聘任。
《中国教师》：总体而言，您对校长任期和校长绩效考核有没有一些比较好的建议？
谭国湘：校长的任期可以根据本地的实际情况来定，不一定要规定一个固定的时间，有的校长确实只要两三年就可以让学校大变样，有的则不然。校长的绩效考核如果能跟教师教学一样进行分层考核可能会要好一些。学校的基础不一样，发展的进度、前进的步伐就不会一致，不能用学校取得成绩的多少作为考核校长的唯一依据，要从学校发展的角度去看。
《中国教师》：贵地区的校长是由教育局委派的吗？委任校长时会不会考虑学校教师的意见？是满两届之后就必须交流吗？
谭国湘：我们区以前都是由教育局委派，现在是委派与竞聘并用。2005年、2009年有部分学校的校长就是在全区各个学校的副校长、中层骨干、优秀教师中公开选聘的。特别是2009年，有101个校长、副校长进行了交流和更换，教育局大胆地启用了一批年轻人。不过到目前为止，还没有让教师们来选本校校长的做法，毕竟教师的接触面比较窄，对其他学校的情况不太了解。至于满届交流，也不是“一刀切”。