为什么好的公司会变坏，本文主要内容关键词为：公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为什么好的公司会衰退？人们常常以为是由于管理上的麻痹所致，但这种解释并不切合实际。在调查研究中发现，一些曾兴旺发达的公司面对变化并未麻痹，而是反应迅速，但尽管如此却仍是逆境挣扎，无回天之力。问题的关键并不在于这些曾经成功的公司无能力采取行动，而在于采取的行动是否恰如其分，有许多原因会导致采取行动的偏颇，但最常见的情况可称为“行动的惯性”。成功的公司若处于这种惯性中，其结果必定会走向失败。
一、行动惯性对企业的危害
行动的惯性对企业的破坏性是潜在而危险的。
19世纪70年代，Firestone 公司正沉浸在事业兴旺发达的喜悦之中。当时，它处于美国轮胎业的巅峰，在同行业中能与其相提并论的只有GoodYear公司。Firestone公司的管理者们认真确定了企业的战略， 公司把底特律的三大汽车制造公司作为自己的主要客户，把GoodYear公司作为自己的竞争对手，并认为公司面对的挑战仅仅是满足顾客对轮胎的市场需求。公司的运作和资金的分配都围绕着提高新产品的开发能力以扩大对轮胎的需求而展开。Firestone公司的长期的成功， 使它在战略和价值、客户和雇员的关系上以及公司的运作和资金的周转等方面逐渐趋于固定单一。总的来说，这家公司有一个清晰而成功的经营管理模式，并且这个模式在过去的几十年里相当奏效。
然而，几乎一夜之间，一切都面目全非了。一家法国的Michelin公司，把放射状轮胎投放到美国市场，同传统轮胎相比，放射状轮胎具有更安全、更可靠、更持久耐用的特点。当时，Michelin公司已经占领了欧洲市场，对美国轮胎市场的占领也是指日可待。放射状轮胎的到来，使Firestone公司深深意识到Michelin公司对自身的威胁， 并且采取了迅速的行动予以回应：公司投资将近40亿美元用于放射状轮胎的生产以及使几个现有企业转产。虽然Firestone的回应是快捷的， 但取得的效果却令人失望。由于公司固守以往的经营管理模式，即使在放射状轮胎生产需要更高的质量标准的情况下，公司也未重新设计原来的生产程序，只不过是草草修改；而且在公司经营不善、轮胎销售不畅的情况下，公司仍未及时关闭轮胎的生产企业。到了1979年，Firestone 已是四面楚歌，轮胎销售不旺，只能租仓囤货。尽管当时全美国的轮胎销售额处于上升阶段，但这主要是由于老式轮胎的质量差， 需要大量更换， 而Firestone 的高级管理者们却看不到轮胎市场需求上升预示着对轮胎需求的稳定持续的增长，反而告诫董事会不要关闭现有的轮胎生产企业。这种已经形成的根深蒂固的行动的惯性，导致了管理者们在判断和预测上的失误， 最终使得公司的所有努力都付诸流水， 最后被一家日本的Bridgestone公司所收购，成为行动惯性的受害者。
英国的Laura Ashley公司是行动惯性的又一受害者。公司的创建人Laura Ashley和丈夫生活在英国的威尔士。1953年，夫妇俩创建了该公司，从事于妇女服装的制造。夫妇俩设计的服装具有田园和浪漫气息，符合当时英国妇女的品味，迎合了时尚，公司也因此得到很大的发展，成为世界闻名的服装零售商。1985年，Laura去世，丈夫Bernard继续以妻子的方式来经营公司。然而，事过境迁，这时英国妇女的就业量增加，妇女们的着装品味发生了变化， 她们乐于选择职业女装， 而不再是Laura Ashley公司的非职业化的浪漫女装。该公司的竞争对手也不断抨击其服装式样，认为该公司生产的服装而今只适于牛奶厂的女工，而不是80年代的女管理者。与此同时，服装生产方式也发生了变革，许多服装公司都通过直接投资的方式在海外设厂，这样企业可以躲避贸易障碍，降低成本，而Laura Ashley公司却无视所处环境的种种变化，仍是固守原有经营管理模式，不思创新。不过，该公司所犯的错误并非行动上的麻痹，因为公司的管理者能认识到它所面临的挑战，并且采用了一系列方案以期降低成本，增加销售，但由于公司始终难以脱离原有的管理模式，始终被行动的惯性所支配，因此，新方案的实施并没有使公司恢复景气，公司由盛变衰，由好变坏。
二、行动惯性的四个基本特征
大多数成功的企业都把自身的成功归因于拥有一个独特而富有竞争力的经营管理模式：一个战略、程序、关系和价值有机结合。这一结合可以使该企业区别于其它众多群体。当这一模式成功时，企业的客户增加了，劳动力蜂拥而至，投资者看好企业的股票，竞争对手也会虔诚地加以模仿，所有这一切都是对该企业经营管理模式的肯定，这种肯定不但会加深企业管理者的自信——认为自己找到了一个经营和管理企业的最佳途径，而且还会导致管理者们即使面对变化了的环境，也丝毫不对这一模式的价值产生怀疑。渐渐地，这一模式便由原来的成功独到变成现在的僵化死板，一旦企业面临冲击，它就成为企业生存道路上的羁绊，其结果是把企业由成功引向失败。由此可见，行动的惯性对企业的危害是难以估量的。被行动的惯性支配的企业，在企业的战略框架、程序、关系与价值四个方面都会体现出一些基本的特征。
1.战略框架转变成企业发展中的障碍
企业的战略框架构筑了企业管理者们的经营理念和企业的发展方向。这一框架常为企业发展中的一些至关重要的战略问题提供指南。这些问题有很多，比如，企业的管理者常常要想：我们正在经营什么？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？我们需要哪些客户？等等。战略框架的确定，可以使管理者们从繁杂无序的大量资料信息中运筹帷幄，把注意力集中到正确的目标上。
然而，战略框架在能够帮助管理者认清形势和问题的同时，也能迷惑管理者的注意力，使管理者的注意力反复集中于某些问题，久而久之，管理者的思维和视野便会局限于这些问题上。于是，框架就会逐渐地束缚管理者的眼界，影响管理者的革新意识。例如，Laura Ashley的管理者便是为行动的惯性所操纵，把公司销售量的下降看成是短暂的波动，而意识不到妇女服装时尚的变化。
2.程序变得一成不变
当一个企业确定了自己的经营管理模式时，企业的成员们常常在实践中摸索许多不同的方式去执行这一模式。渐渐地，企业的成员们体会并总结出执行这一模式的程序，也逐渐习惯于用这一程序解决各种实际的问题。通过应用这些熟练的程序去管理企业，可以节约时间，提高劳动生产率；同时，这些程序也为解决管理上出现的其它问题提供了参考。但是，由于习惯所致，他们常常会在变化的实践中应用这些程序去管理企业，而不再去思考这些方法是否有效合理，这样企业的管理程序就会逐渐变得一成不变，行动的惯性又出现在企业的经营管理模式之中。
在Firestone，公司管理程序上的刚性就是同Michelin 公司激烈竞争中的一大障碍。为了同Michelin公司抗争，该公司急迫地草草修改了原有的生产管理程序来生产放射状轮胎，而未对原有程序进行彻底改造，所以导致公司在生产的过程中遇到了许多质量和其它方面的问题。在资金的运算程序上，该公司仍沿用自下而上的预算方式，由基层的管理者们拟定计划，层层上报。由于基层雇员不希望企业减产或关闭，因为那样对他们就意味着减员甚至失业，因此他们在预算中仍是要求企业增加对轮胎生产的投资。另外，在用人制度和选拔程序上，该公司崇尚忠诚和求同存异，限制了员工们的个性发展，不利于公司管理体脉中新鲜血液的输送。
3.关系变成羁绊
一个企业的成功往往需要与顾客、雇员和供应商及投资者建立良好的关系，其目的是为了不断地争取新的客户、经销商和投资者，以扩大企业的规模。 同许多成功的首席执政官一样，
Firestone 和 Laura Ashley的管理者们在激烈的市场竞争中，都非常注重处理好企业所面对的各种关系，他们深知这些关系对企业来说是举足轻重的。
然而，当环境变化时，企业通常会发现他们原有的关系网成了它们发展中的羁绊，这是因为，同客户保持现有的关系常会阻碍企业在变化中开发新产品和开拓新市场。以Kirin Brewery公司为例， 该公司通过其强大的关系网占有了战后日本啤酒市场60%的份额。但是，该公司对现有关系网的拘泥使得它忽视了年轻人——这一新兴的众多的啤酒消费群体，结果该公司被Asahi Breweries公司所赶超， 丧失了原有的垄断优势。
4.价值僵化成为教条
一个企业的价值取向是企业生存和发展的信念和动力，企业用它来统一和激励其员工，并规范员工的行为。企业的价值取向可以推动企业的发展。然而随着企业的成熟、竞争环境的变化，企业的员工们仍把企业原有的价值作为既定的规则加以遵守，而不去思考这些价值是否应该被更新或者废弃，这时，企业的价值变成了教条。
Polaroid公司就是一家由于价值僵化而衰落的例证。Edwin Land创建了该公司，他把公司的价值取向定位在高新技术产品的开发上，如瞬间摄影等。这一正确的定位使公司很快脱颖而出，然而随着时间的流逝，公司对高技术领域的情有独钟使它忽视了对其它的经营领域的开发，如财会和营销。它的管理者们不断在技术研究方面投下巨资，却不集中精力关注顾客们的偏好，生产适销对路的产品，结果导致产品的大量积压和滞销。
在众多的企业之中，IBM公司可以说是革新成功的典范。1993年， 当Lou Gerstner离开RJR Nabisco公司来到IBM掌舵时，正值IBM 濒临困境之时。《财富》杂志将其比做庞大而又过时的恐龙。Lou Gerstner对公司进行了大胆的改革，他改变了IBM死板的企业文化， 降低了企业的成本，但他并未摒弃公司的传统，特别是对公司有价值的的传统予以了发扬和光大。他不去刻意模仿硅谷公司的成功模式，而是在稳定性和责任感强等方面突出公司的威信。他使客户们深信：在蓝色巨人（IBM 公司）的帮助下，他们能够进入网络计算机的世界。他不放弃公司已有的主要业务，而是在此基础上继续拓展公司的服务范围，并设计出公司独具特色的软件，这一切使公司能够对客户在信息技术方面的需要提供全方位的服务。通过革新，而不是聚变的改革，该公司取得了任何人都意想不到的成功，公司的股票价格上升了四倍之多，公司作为该行业的统帅，顺利地跨入了新的世纪。
通过以上的实例可以看出，企业之所以会陷入行动的惯性是因为它们将自己过于局限在以往成功的定式中。但是，尽管管理者们告诫自己的员工，面对竞争中的挑战，企业必须对旧有的战略框架、程序、关系以及价值做出调整和变革，但众多的实例告诉我们，这种调整和变革必须是在尊重企业已有的宝贵经验财富的基础之上进行，只有这样，企业才能正确地对自己加以量身定位，以期再展雄风。
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