中国核工业二三建设有限公司 北京市 101300
摘要：核电建设项目是一个非常复杂、庞大的工程。拥有技术专业面广、施工逻辑性强、交叉作业量大等特性。施工计划的执行过程中总会出现偏离，如何保证施工进度，需采取哪些有力措施一直是核电施工管理中的难题，值得大家研讨。本人经历过多个核电工程，根据实践经验进行了总结，认为开拓核电安装施工管理思路，做好施工过程中以专项计划为抓手成立专项组，专项会跟踪落实，抓主线，以点带面的方法才能提高施工效率。
关键词：核电安装 施工管控 措施 研讨
在进度控制上狠下功夫，梳理专项施工范围及先决条件、建立施工过程中问题清单，加强过程跟踪力度，问题上会，会后落实，及时更新信息。这样施工控制更细了，有轻重缓急，部门和队关系更紧密，项目上下步调一致，确保施工计划的执行。项目部针对不同问题、不同施工周期特点需成立各专项管理组，如现场打架小组、质量计划及变更关闭小组、系统移交尾项会议制、NCC冷试专项组、DCS和特殊仪表专项组、福改专项组、上充泵改造专项组等，高效解决内外部问题，确保了施工进度计划的执行，起到促进安装施工进度的作用。下面我将主要专项管理情况进行论述。
快速解决现场安装物项打架问题
为尽快解决专业施工中的碰闯打架问题，需成立现场打架小组，小组由技术部、工程部各施工队技术人员组成，根据各施工队所反馈问题，由工程部区域协调工程师和技术部及队相关专业工程师会同现场设代，及时到现场确定由于设计原因、施工逻辑导致的各类打架问题的处理方案，并跟踪落实，直到现场执行完成并关闭。不定期召开打架小组例会，针对打架小组处理问题中出现的共性问题进行解决、通报。通过现场打架小组的工作，遇到问题是从公司的总成本考虑处理方案，避免了现场施工由于各施工队立场不一致带来的解决迟缓，加大了问题解决的时效性，为施工赢得了时间。
质量计划及变更关闭专项管理
通过制定合理的质量计划和变更关闭处罚与激励并存管理措施，才能纠正安装工程施工期间各施工队领导重实体施工、轻软件资料的观念，使项目部全员重视质量计划和变更工作；专项组以EESR B版移交、NCC进水、热试等主线为依据制定合理、可行的质量计划和变更关闭计划，明确变更和质量计划关闭的第一责任人、总负责人及监督人（由经理部成员担任）推动了质量计划和变更关闭的有序进行；每周召开专项会，通报各施工队上周的关闭情况、上周关闭制约问题的处理措施及处理进展，并明确下周关闭任务。通过质量计划及变更专项组的工作，各专业施工队的关闭责任、关闭目标、关闭方向明确而清晰，制约能得到有效的解决，根据项目实践，关闭率得到了显著的提高。质量计划由原来的月平均关闭200份左右增加到月关闭600份，变更关闭由原来的月平均关闭500份左右增加到月关闭1100份
做好系统移交的规划和过程控制，加快系统移交工作
系统移交管理是生产管理的一部分，关系着安装工程的各个阶段，系统移交不是哪个队和部门的事，如何调动全项目的资源，做好系统移交工作。首先要发布系统移交的管理程序，将各职能部门和队的相关职责进行明确，安装工程三级计划依据系统移交计划进行优化，为现场施工提供一定的指向性意见。系统移交过程控制中的亮点为：
做好系统状态报告
系统移交过程中核电项目需规定每个系统移交工程师需编制系统状态报告并时时更新。固化状态报告模式，包含以下几项必要内容：各专业工程量、计划移交时间、系统最新进展（详细到每一根电缆，每一个在线部件）、制约因素、分析报告，对于外部制约要及时行文外部催促及时解决。根据系统工程师综合分析，对系统无制约因素却施工滞后的向责任专业队经理及经理部预警，通过投入资源等方式抢回偏离工期。系统状态报告台账，及时更新。这一措施使得各系统施工现状清晰，便于管理层及时调控。
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系统尾项会议制度
核电项目的系统尾项协调会需从核电建设周期进行到FCD+20开始一直延续到系统移交完成，该会议由项目部经理部领导主持，各部门/队副职以上授权人及工程部有关系统的负责人参加。会议的议题主要分成两大块，一是未完项的落实，二是已经移交系统的遗留项跟踪。各阶段节点临近时会将项目重点工作并入会议中进行梳理安排。会议将无制约的尾项逐条确定完成时间，系统工程师负责跟踪，对于有制约的明确处理方案（工程部负责土建及调试制约、技术部负责设计及图纸制约、物资部负责内外部物项制约），协调跟踪制约节点主线工作的内外部问题，对于在内外部会议上无法解决的问题直接提至高层调试协调日例会解决。这个会议制度成为施工管理的推手，又培养了一批施工管理的较全面的人材。
通过抓系统移交发现施工管理需关注的问题
焊口探伤一直是制约工艺系统移交的老大难，尤其是抢工时大量焊口堆积，有时迫不得已偏离进行试压冲洗，但是往往在调试接手后不再有探伤窗口就会形成恶性循环，为后续消缺造成很大压力；
物项的丢失和损坏是另外一个制约系统移交的问题，加上各专业问题暴露不及时，紧急采购难免有些物项生产周期过长影响现场；
施工记录产生不及时，不但是影响系统移交，更加影响后续质量计划关闭及交工组卷，此问题需引起后续核电高度重视。
变更单的发启没有期限和关闭不及时问题，有时机组临界在即，才收到变更或变更未关闭，建议以后核电在合同中对DEN设计变更单的发启进行明确期限限制；
NCC冷试专项管理
冷试的成功与否关系着核电站的安全和效益。故需纳入项目管理，项目总经理部重视，各部门及施工队同心协力，组织协调落实好才能最终实现目标。为保证冷试范围内的工作有人组织、有人跟踪、有人落实，项目部在冷试前半年左右时间需成立了由工程部、技术部、物资部、质检部及各专业队组成的专项小组，各部门指定专项负责人参与，对冷试范围内的工作进行系统的清理，通过每周专题会议传达工作安排及重点跟踪项，及时反馈各专业队及部门进行处理，以形成快速反馈机制，以便问题及时得到解决。以保证各系统施工有序并按期完成。NCC冷试专项组完成的主要工作：
全面跟踪落实工程实体完成情况，梳理出NCC的制约问题，建立了NCC冷试先决条件项及实体未完项清单，并以NCC冷试专项会为组织形式完成各先决条件及实体未完项的落实、完善、消缺工作；
建立NCC冷试检查组织机构，提前规划冷试检查方案，冷试检查一栏表，人员检查站位表等，组织对参与冷试检查的所有人员进行了2次技术交底、2次安全交底，明确了冷试参与人员在冷试期间的工作内容，使冷试参与人员掌握技能，熟悉安全注意事项；
建立NCC冷试范围检查点清单，并对冷试检查点进行了编号；
制作NCC冷试升压范围（红线区域）检查点吊牌，一个机组约六千多张，并提前挂牌检查落实；
组织安装单位项目部全体冷试参与人员进行1次现场演练活动，并配合项目联合调试部进行了一次联合检查演练活动，使冷试参与人员掌握各自的检查范围、检查方法，熟悉了工作指令、现场问题的汇报传递方式，加深了冷试参与人员对各项工作的理解与掌握。
各专项管理施工计划的执行起到了推动作用，经过已建成核电项目海南昌江核电项目的实践检证收到了较好成效值得推广。
作者简介：作者谭文萍出生于1964年，女，重庆市人。毕业于重庆大学，管道工程师。多年从事技术管理工作，参加了非核工程有南京钢铁厂的高速线材工程、6000m3制氧工程；苏州液晶显示器工程；镇江优利得化工工程；浙江台化工程；上海IIP工程等。核电工程有海盐秦山二期、二期扩建、海南昌江核电工程，在国家重点工程海盐秦山二期扩建、海南昌江核电安装工程中作技术负责人。承担核岛及BOP部分子项安装工程中的技术管理工作，有一定核电技术管理经验，研究方向为促进安装工程施工进度行之有效的措施。
论文作者:谭文萍
论文发表刊物:《建筑科技》2017年9期
论文发表时间:2017/10/18
标签：核电论文; 系统论文; 专项论文; 计划论文; 项目论文; 工作论文; 施工队论文; 《建筑科技》2017年9期论文;