台湾小企业的管理机制，本文主要内容关键词为：台湾论文,小企业论文,管理机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
台湾的经济以中小企业为主体，中小企业与企业总体相比，企业家数占95%以上，产值占75%以上。由于数量众多，每一家企业的存亡，都不会对台湾经济的荣枯产生重大的影响。企业的创立和倒闭相当频繁，充分发挥了市场经济优胜劣败机制的功能。台湾的经济以私有经济为主体。企业组织形态，主要是独资、合伙、有限公司和股份有限公司4 种，小企业以有限公司最为盛行。根据台湾当局“公司法”的规定，有台币100万元以上，以执行股东为公司负责人；股份有限公司则须有股东7人以上，实收股本新台币200万元以上，须组织董事会和监察人会， 以董事长为公司负责人。股东成员有许多是家族成员，此外大部分是同学、同事和朋友。最近10余年来，也鼓励重要干部和员工加入成为股东。由于对设立公司的要求条件甚低，加上当局尽量不投资企业的政策，使小企业全部都属私有。
台湾对于小企业的营业范围，除了业，例如会计师、律师、建筑师等，以及极少数的特许行业之外，当局几乎不加任何限制。对进出口资格，只要在营业范围内，也都可取得。小企业只要依法经营、依法纳税，当局则不加干涉。近10余年来，由于小企业的管理已有相当进步，当局对税捐稽征也不断加强和改善，以前小企业为逃税盛行内外两套帐的做法，有的还再另加一套向银行贷款的帐，变成3套帐， 这种现象已大为减少。为了推动中小企业的发展，台湾当局推行了许多协助中小企业的措施，如制定中小企业发展法律，在各地成立中小企业服务机构，训练中小企业经营者和干部等。当局其他协助中小企业发展的机构，以及中小企业信用保证基金、中小企业银行等，也都发挥了相当的协助功能。
台湾的小企业居于市场经济之中，在经营管理方面形成以下机制：
一、所有权和经营权机制
台湾的小企业，采取所有权和经营权分离机制。在所有权方面，股东大会是主权机构，董事会是决策机构，以董事长作为负责人，监察人则是监督机构。在有限公司，并无董事会，以执行业务股东作为企业负责人。由于企业规模甚小，最能发挥功能的是董事长和执行业务股东。代表经营机构的是总经理，有些由企业负责人兼任，大部分是由其他股东或聘请专业经理人担任。在早期，台湾的小企业也常发生所有权和经营权混淆的状况，人治色彩甚重，股东不论能力如何多居高位，或股东随意干涉营运，造成许多纠纷，并使经营绩效不佳。经数十年的演变，各企业多已建立正确的管理观念，并纷纷建立各种管理制度，严格实施制度管理，用人逐渐以能力和表现作为基准。
二、企业员工激励机制
为鼓励员工努力为企业作贡献，在作法上设立许多激励机制，如核薪和调薪以能力和表现为基准，设立绩效奖金制度按月按季依成绩给奖，设立年终奖金制度依职位和考绩给奖等。许多企业还建立员工分红制度，按所订百分比提拨红利，分配给员工；建立员工入股制度，按“公司法”规定在增资时提拨10%给员工入股，或由大股东让股给员工。有些企业更进一步推行内部创业制度，在设立分支机构时，邀请员工入股成为股东。
三、企业与员工的关系机制
台湾小企业的员工和干部，有一部分来自股东、家族和亲友介绍，大部分则向外公开招考或征求。员工任职，多未订有期限，但在正式任用前多订有2个月至6个月试用期。在公司内部，多设有人事部门或人力资源部门，处理人事和员工关系。员工退休，或因员工表现不佳及营运不良而资遣的员工，均依“劳动基准法”规定支付退休金或资遣费。处理各种员工关系，举凡招募、试用、支薪、调职、请假、休假、辞职、留职停薪、退休及资遣等，各企业多订有详细的人事管理规章，当局也要求各企业上呈备案，若不合理合法则要求企业修正。如果企业与员工发生纠纷，可要求当局劳工单位出面协调或处理，也可以上法院诉讼。
四、制度管理机制
由于中国人的传统文化薰陶，台湾小企业在早期多运用人治，近十余年则纷纷改为以制度管理为主的法治，以适应日益艰困的经营环境。制度管理的机制，首先在建立正确的经营使命感和参与式管理的观念，再逐渐形成优良的企业文化，并依此建立有效的营销策略和管理策略，从而订定有效的基本管理制度和提高绩效、降低成本的制度和方法，再以民主参与式的领导和运作加以彻底执行。台湾小企业推行制度管理，首先从教育训练着手，不断参加或自行举办企业管理讲座。有些受教育程度低的企业负责人，在公余持续参加各种讲座，每月数场，再加上实际的演练和体验，已成为经营管理高手，有些还去担任企管讲座讲师，有些还著书立说。此外，近十余年来，台湾小企业还盛行聘请企业管理顾问师驻厂，辅导及推动制度管理，除了使企业的经营管理更有绩效之外，也让企业主和员工更能直接而有效地学习和训练。
五、研究发展机制
广义的研究发展，除了针对狭义的产品设计和产品改良外，还扩及到制造技术、制造设备、市场开拓和企业管理。在产品设计和改良方面，台湾的小企业多设有研究发展单位，称为研发部或技术部或工程部（或称为“课”），具体搞产品设计外，多设有样品制造单位。由于进一步地专业分工，一些行业还有专业的设计公司，将设计卖给企业生产，或代客作全部或部分的设计。台湾的另一竞争优势，便是高超的制造技术。各公司均设有制造技术单位，负责研究发展如何将产品大量生产、如何提高生产效率、如何降低成本，及自行制造或与机械工厂合作制造专业设备。市场开拓的研究发展，多在业务部门设有市场开发人员，由产品设计人员配合。企业管理的研究发展，多由总经理室或总经理特别助理主持，由各单位配合进行，并引进外界资源，如管理顾问公司、生产力中心及大专院校等。研究发展加业务营销，是企业成长发展的火车头。