科技型创业团队的组织管理，本文主要内容关键词为：团队论文,组织论文,科技论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、创业动机的形成
从事科研的技术人员，在某一科技专业领域，孜孜不倦地钻研多年，积累了一定的经验与心得之后，往往会萌生自行创业的想法。Sham和Siropolis认为，“创业”是创业者依照自己的想法及努力工作来开创一个新事业，包括新公司的创立、组织中新单位的成立，以及提供新产品或新服务，以实现创业者的理想。也就是因为这些科研人员在技术领域积累了大量的经验，并在科研过程中产生了新的想法，发现了新的产品和服务，可以为消费者提供更大的使用价值，所以才有了开创新公司的念头。
二、新事业或新公司的形成与发展过程
Bell和McNmara则将技术创业的形成与发展分为五个阶段：
第一阶段：构思阶段(concept stage)——创业家或发起人形成技术创业构想的阶段。针对技术创业的构想进行营运计划书的撰写，有了完整的营运计划书后，就可进入第二阶段。
第二阶段：萌芽阶段(seed stage)——此阶段主要进行技术创业资金的筹募。
第三阶段：产品发展阶段(product development)——此阶段必须完成技术商品的开发、生产及检验。
第四阶段：市场发展阶段(market development)——产品上市。
第五阶段：稳定发展阶段(steady state)——创业家或投资者经过股权的买卖调整后，所有权及经营权底定。
由Greenberger和Sexton的研究得知，创业的最大驱动力在于创业者如何把握住机会。Stevenson认为，创业精神指的是一种追求机会的行为，这些机会还不存在于目前资源应用的范围，但未来有可能创造资源应用的新价值。Roberts则认为，创业精神即是新事业形成、发展和成长的原动力。因为机会是不常有的，所以依据Reynolds和Paul实证研究的结果可以提出：创业活动的发生并没有一定的顺序。在不同的创业个案里，各个创业阶段所花费的时间差异极大。以长期的观点来看，并不是所有的创业行为都会遵循一套固定的流程。
三、创业的类型
由于创业活动的发生无一定的顺序且差异极大，因此其类型亦有所不同。Gartner、Mitchell和Vesper三位学者对106位创业者发出问卷，针对个人、组织、环境、过程等四项构面进行研究发现，创业类型可以分为八种：
——离职创立新公司：新公司与原来任职公司属于不同行业性质，新公司也必须立即面对激烈的市场竞争。
——总和性公司：新公司由原行业的精英人才所组成，企图以最佳团队组合，集合众家之长，来发挥竞争优势。
——以原有技术和人际关系翻转：创业者运用原有的专业技术与顾客关系创立新公司，并且能够提供比原公司更好的服务。
——购买一家新公司：接手一家营运中的小公司，快速实现个人创业梦想。
——运用专业发挥影响力量：创业者拥有专业技术，能预先察觉未来市场变迁与顾客需求的新趋势，因此决定掌握机会，创立新公司。
——积极进取服务：为了给特殊区隔市场顾客提供更好的产品与服务而离职创立新公司，新公司具有服务特殊区隔市场的专业能力与竞争优势。
——追求独特理想：创业者为实现新的事业理想，在一个刚刚萌芽的新市场中从事创新，企图获得领先创新的竞争优势，但相对的不确定性风险也比较高。
——在方法上有所改变的公司：离职创立新公司，产品或服务和其他公司相似，但是在制程与营销上有所创新，能提供顾客更满意的产品与服务。
四、科技产业领域的企业划分模式
在Westhead的研究里，将高科技企业分成四类：拥有技术的技术分殖创业者、拥有技术并运用财务网络的创业新手、管理技巧成熟并久经事故的企业以及毫无经验且技术有限的新公司。Nevens，Summe和Uttal指出，上世纪90年代卓越的科技商品化能力，将是左右一家企业能否脱颖而出的关键。卓越的科技商品化能力应具备四项与众不同的特色：一是能够以更快速度推出新产品或新程序；二是能够在多个不同性质的市场将科技应用在产品身上；三是能够开发出更多数量的新产品；四是能够将更多种类的新科技纳入新产品。所以，在评估一家公司的科技商品化能力时，可以从产品上市时间、市场涵盖面、产品数量及科技广度(technological breadth)等构面来衡量。
五、创业失败的因素
创业者及其团队都希望创立的新事业或新产品能够在市场上获得成功。但是，创业的过程往往不是一帆风顺的。Flahvin的研究指出了企业失败的理由：缺乏资金、缺乏财务控制及会计信息、缺乏管理技巧及经验、无法针对市场改变来因应及调整。克雷顿·克里斯汀生提及，企业失去领导地位的原因很多，例如：决策的错误、执行的不彻底、计划的失当、短期投资失误影响资金流动、无效率资源的浪费以及运气不好等。他还提出了企业经营的失败架构(Failure Framework)是建立在三个基础之上的：一是延续性科技(Sustaining Technologies：为了改善现有产品的性能)与突破性科技(Disruptive Technologies：削弱主流市场中既有产品性能，达到更便宜、操作简单、体积较小而且更容易使用的目的)策略面上具有不同的重要性。二是科技的发展速度常常会超越市场所需。当科技快速发展超出客户需求的技术时，是否要寻找新的客户，以吸引其他市场的客户。三是成功企业的客户与财务结构严重扭曲了那些对他们而言极具吸引力的投资计划。
因此，如何在创业的初始阶段避免陷入失败的架构内，是创业者及其团队事先需要深思熟虑并克服的首要问题。
六、市场信息与新产品开发之间的关系
在美国的制造业中，有40％的营收来自新产品的销售，32％的利润也来自于新产品的贡献。PDMA(Product Development and Management Association)的一项调查指出，公司年营业额的32.4％来自过去5年内上市的新产品。对于高科技公司而言，这一比例更是高达42.3％，且预期比例仍在持续增加中(Griffin)。新产品开发对企业的重要性如此之大，但失败率也很高。根据Booz和Hamilton估计，消费品失败率约30％，工业品约40％；Edgett调查发现，英国厂商的新产品失败率为45.7％，日本为40.2％。若将范围扩展到从创意的产生到上市评估整个过程，则失败率更高。例如，日本管理协会(JMA)调查指出，不同业别的新产品成功率也不同，从1.9％到13.6％不等，平均成功率约为6.5％；Hollins和Pugh指出，从创意的产生到商业化这一过程中，新产品的成功率只有4.75％。若以新产品发展中计划的消耗率来看，每11个新产品创意当中，只有3个能进入实体发展阶段，但只有1.3个能够上市，而上市后只有一个能够在市场上成功。
由上述研究可以发现，新产品的开发失败机率相当高。依据Souder的研究，对市场和技术不熟悉的项目，或与公司哲学不配合的新产品项目，通常会导致较低的商业成功率。Daft和Macintosh研究提出：当任务面对不可预知且不确定程度较高时，对信息的需求量也较大。Galbraith，Wheelwright和Clark均指出：新产品发展的过程是一个信息处理的程序，从事新产品活动主要是希望降低发展过程的不确定性。所以，为提升产品的发展绩效，则有赖于开发过程中信息的完整搜集。综合以上各学者的论点，主要是因为市场信息的不完备，或未能有效运用市场信息而导致新产品的开发失败。Ottum，B.D.和Moore，W.L.研究发现：80％新产品的成功在于搜集与运用了较多的市场信息，同时也特别强调搜集。分享市场信息固然重要，但是市场信息被充分使用才是影响新产品开发绩效的关键因素。因此，Marketing Science Institute(MSI)认为，1990年列出的10项最优先的研究重点工作中，如何有效提升市场信息的利用是最重要的工作。
七、创业的管理模式
面对快速变化的外界环境，科技型创业团队要如何进行管理，才能快速而且确实地推出能为市场所接受的科技商品?Timmons认为，在创业前期，机会的发掘与选择最为关键，创业初期的重点则在于团队的组成，当新事业顺利启动后，对资源的需求才会增加。也就是说，Timmons’Model十分强调弹性与动态平衡，他认为，创业活动随着时空变迁，机会、团队、资源等三项因素会因比重发生变化而产生失衡的现象。良好的创业管理必须能及时进行调整，掌握当时的活动重心，使创业活动重新获得平衡。Christian认为，创业管理的整个焦点应该放在创业家与新事业之间的互动，所以他提出来的创业管理模式主要的两个构面元素为创业家与新事业。由于Christian’s Model主要强调创业家与新事业的互动关系，因此他将如何创立新事业、随着时间而变化的创业流程管理，以及影响创业活动的外部环境网络等三个议题，视为创业管理的核心问题。由于机会、团队、资源与新事业的开展是随着时间及外界的变化而产生变动的，因此，透过适当的运作机制来洞悉及掌握市场先机，成为团队必须具备的重要能力。
八、正确运用市场信息能力的重要性
Day提出了市场驱动(market-driven)理论，该理论认为，一个绩效卓越的企业应该培养市场侦测的特殊能力，这需要落实到企业内部的每个作业程序中。企业必须以开放的心态搜集信息、进行综效性的信息传播，部门之间彼此了解对信息的认知、并具备易于存取的组织记忆，才能够充分了解外在环境的变化，并结合组织资源以因应之。Smith，Grimm，Cannon和Chen将组织的信息处理分成三大活动：对外界的信息侦测、内部信息处理分析及决策。Sheen指出，组织对信息的处理包含：与外界环境沟通(侦测、搜寻)、内部之信息流通(解释、扩散、流通)。Ottum，B.D.和Moore，W.L.认为，市场信息的处理主要包括三个部分：搜集、分享、使用，其中尤其以市场信息的使用能力对新产品的绩效影响最大。同时，在新产品开发绩效的表现上，利润目标、销售目标、策略目标、业绩占比目标、顾客整体满意度等目标的达成，均有较高的绩效表现。
九、创业团队的组织架构
Thompson认为，在组织的各种活动中，只有追求理性的才能达成效率与效能目标，而妨碍理性的最主要因素为不确定性，所以组织的任务在于如何处理不确定性，使其降低或消除。不确定性主要来源于“技术”及“环境”两方面。因此，组织的结构设计必须针对这两方面加以配合才能达成组织理性。Klatzky和Zeffane通过研究也发现，分权化和信息处理的运用呈现明显的正向关系，而组织的集权化程度和信息系统处理之间为一种反向关系。Quinn和Rohrbaugh提出了组织文化的竞争价值模式，根据两个构面将组织文化区分为四类。第一类构面为正式—非正式统治。正式统治指组织重视正式的组织架构、职权分派、控制与纪律，为机械式的组织；而非正式统治的组织则比较强调弹性、及时反应与个人化的作为，偏向有机式的组织。第二类构面为内部—外部导向。内部导向指组织重视内部合作、协调与整合，而外部导向指组织强调竞争与差异化。由此两构面区分成了四种组织文化类型：阶层式文化(hierarchy)、市场文化(market)、派阀文化(clan)和项目文化(adhocracy)。
Moorman研究指出，非正式统治对市场信息的传播和解析比正式统治更有益。其原因在于，正式统治的组织强调专业分工与营运效率，在信息传播方面，由于分工细密，倾向过滤组织认为不重要的信息，因此信息传播的充分性较差；在信息解析方面，较欠缺以开放的心态与分享彼此心得模式来解决市场信息对公司所造成的影响。而非正式的组织文化较偏向有机式的组织设计，部门与组织成员间的互动性较高，同时也重视非正式的信息交流，所以信息传播的充分性较高；在信息解析方面，由于有机式的组织设计重视问题的解决，能够以开放的心态探讨市场信息的含义，并且将信息分享给部门其他成员，因此对新产品的开发绩效也有正面的影响。
Gerloff提出了组织对于信息处理的结构设计要求：当环境不确定性越大，应该越是非正式化，越是有机式，以产生能处理较大信息需求的能力。Tushman和Nadler认为，任何一个组织随着不断成长都必须进行专业分工，但是分工会产生协调与整合问题。从Burns和Stalker提出的有机式/机械式的组织结构类型来看，有机式组织使得个人之间的相互沟通比较缜密、受到正式规章制度的束缚不大，每一项大小决策也不需层层向上请示裁决，对问题的发生可在适当的发生层级得到及时的处理，因此在面对任务不确定的环境时，对信息的处理的能力往往较机械式的组织结构高。Duncan认为，环境越是变动、复杂，则不确定性越高，组织即应采取有机、分权、人员直接接触的结构设计方式，以增加信息处理能力。Mowery从技术角度提出观点认为，厂商的技术研发活动实际上就是一种特殊的信息搜集与处理形态，由于环境中技术信息非常容易扩散，而且很多知识具有隐性、难以明文叙述的特性，因此，厂商欲强化其技术能力就必须增强其信息处理能力，也就是加强对外部信息的搜集，增加对内部信息的传递、沟通与互动。因此，“有机式”的组织设计，相对于“机械式”的组织设计，无论在市场信息处理能力还是新产品绩效上，都有较高的表现。Starr的研究指出，传统的功能式组织在技术变迁迅速的环境中无法快速地作业反应，而解除官僚体制的限制是建立一个能够快速反应组织的关键。
Ottum，B.D.和Moore，W.L.针对58个新产品成功与失败的项目进行研究后指出：公司组织之中，营销/研发/生产三个部门之间的整合度越高，越有助于增进部门间的合作、紧密结合与沟通，因而对市场信息的搜集、分享与使用效率也就越高。Clark和Fujimoto、Hayer和Wheelwri-ght、Larson和Gobeli等学者也指出：企业采取项目型的组织，例如：项目小组、项目矩阵、平衡矩阵较单独实行功能式组织可增进组织间的互动整合，在新产品的开发过程中提升对市场信息的搜集、分享与使用能力；相对于功能性的组织，由于部门之间彼此缺乏沟通了解，并不清楚对方的工作，因而降低了对市场信息的搜集、分享与使用的能力。
Sixotte和Langley认为：跨部门间的水平沟通与信息交流能有效降低新产品开发过程的不确定性，进而改善新产品开发的绩效。Moorman认为：市场信息吸收能力强的企业，能够降低市场的不确定性(即外部的知识管理)，从而得到较高的成功机率。
因此，在变动的环境中，科技型创业团队的科技管理组织设计需朝着具有弹性与快速应变能力的有机式组织发展，这样才能具备竞争力。所以，当建立的团队具备不同的市场信息处理能力、配合不同的组织设计时，新产品的绩效将有明显的差异。例如，具备“高效型”市场信息处理能力的厂商，配合有机式的组织设计，将具有最高的新产品开发绩效；相反的，具备“低效型”市场信息处理能力的厂商，若配合实行机械式的组织设计，其新产品开发绩效最低。
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