零售巨人凯玛特缘何轰然倒下，本文主要内容关键词为：巨人论文,凯玛特论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年感恩节（１１月１２日）后的一天，家在美国夏威夷州檀香山市的沃尔特·科尔先生清早６点就来到全美第三大折价零售店凯玛特的门前，排队等候进店抢购一台售价７０美元的２１英寸彩色电视。圣诞节后的几天更是折价店的销售高峰，凯玛特推出了连续销售１１０小时的策略，吸引了熙熙攘攘的顾客。当热情的人们东挑西拣的时候，他们一点也不知道这家零售业巨人的内部已在酝酿一场风暴。
２００２年新年钟声敲响后不久，凯特玛就宣布了申请破产保护。喜欢买打折货的美国人似乎一时还难以接受这个现实，而零售业专家已开始为这家百年零售巨子撰写祷文。１月２２日，凯玛特在芝加哥向伊利诺伊北区破产法院申请了破产保护，所列资产近１６３亿美元、债务约１０３亿美元，创下了美国历史上最大的零售业破产案。
曾经辉煌
密歇根州特洛伊市的凯玛特是美国屈指可数的"老牌名店"，其悠久的历史远远超过了第一大零售商沃尔玛。
１８９７年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了"五分一毛"杂货店。１８９９年，两位合伙人分家，克雷斯吉办起了克雷斯吉公司，从此一路发展成为美国最大的零售商之一。
在１９６２年之前，拥有８０３家连锁店的凯玛特已是全美国第４大百货零售企业，但它此时并未涉足折价销售。１９５７年，干了２５年仓库管理工作和４年销售工作的弗兰克·威联姆斯被提升为凯玛特副总裁，故事由此开始慢慢改写。
凭着对商品积压的深刻理解和对顾客购买需求的准确把握，威联姆斯果断认定５０年代兴起的折价销售业务很有希望。在１９５９年他被任命为总裁之后，便开始组织公司向折价销售方面转移。１９６２年，克雷斯吉公司开办了第一家凯玛特折扣商店，并获得成功，由此走上扩张道路，１９７７年正式更名为凯玛特公司。２０世纪７０年代，在其它折价店纷纷倒闭的同时，凯玛特的生意却蒸蒸日上。１９７６年至１９９０年期间，凯玛特一直带着全美第一大折价零售店的光环。而于１９８７年起，凯玛特成为美国第二大零售商，时年销售额高达２４０亿美元，超出了沃尔玛的１倍。２０００年，凯玛特旗下拥有连锁店２１００多家，雇员２５万多人，年度营销总收入达到了３７０亿美元，名列《财富》全球５００强的第８４位。
成长的烦恼
在零售行业进入微利时代的今天，投资并不一定有收益。不扩张有可能被市场淘汰，扩张就需要投资。２０００年凯玛特的利润率为－１％。
从１９８５年开始，获得巨大成功的凯玛特开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了８９８家联营书店，但这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象。新开的专业化商店由于缺乏经验而并不能和过去一样提供令顾客满意的服务，破坏了其在消费者心目中的形象，也削弱了竞争力。
对手们开始乘虚而入。１９６９年才涉足折价销售业务的沃尔玛首先选择凯玛特独家垄断、商品销售价格较高的地区进入，并采用大批量订购和销售单一品种，把这种产品价格降到最低，与凯玛特争夺顾客。进入２０世纪９０年代，沃尔玛突飞猛进一跃成为第一大零售商，而凯玛特则是节节败退，１９９４至１９９５年间一度与破产擦肩而过。
其实进入２０世纪８０年代以后，折扣商店已进入成熟期，凯玛特遇到了业态老化的问题，虽然销售额仍名列前茅，但效益已大不如从前。任何一种零售业态都有自己的生命周期，必然经历起步、成长、成熟和衰退４个阶段。当一种业态进入成熟和衰退阶段之后，必须进行适当的调整与变革，同时公司也需要推出适合市场需要的、具有生命力的新型业态。专家指出，在成熟期应放慢折扣商店的开店速度，加强对老店铺的管理；应强化全国知名品牌的经营，慎重开发自我品牌；折扣商店宜向大型化方向发展，保持区域性的竞争力。
然而，凯玛特此时却已陷入了自己创造的销售怪圈，难以自拔。对广告宣传单过于依赖，使凯玛特的运营成本始终居高不下。凯玛特的广告宣传单从脚踏车到牙刷再到毛巾，几乎无所不包，其生产、印制和发放的成本非常高昂，由于它要求零售店每周都得储备好促销商品以满足需求，这对库存系统来说简直是一场灾难。
在２００１年９月份与分析师的见面会上，凯玛特ＣＥＯ查尔斯·康纳威把广告宣传单称为"海洛因针头"和"凯玛特所犯错误的顶点"。他透露，凯玛特的运营费用中，广告宣传单要占到１０．６％，而沃尔玛的只占０．４％。在比较了１４０件商品后，瑞银华宝２００１年９月的一份研究报告指出，沃尔玛的平均售价要比凯玛特低３．８％。
败走麦城
２００１年，美国经济走入衰退，各行各业一片萧条。凯玛特更是步步失算，最后终于走上了申请破产保护的道路。
仅仅一年前，凯玛特看起来还是一个好的投资对象。在机智而强硬的ＣＥＯ康纳威的带领下，凯玛特正在实施大刀阔斧的重组方案---关掉太小的商店，重整库存、配送和销售系统。其中包括在电脑技术上花费２０亿美元以更有效地与沃尔玛和塔吉特（Ｔａｒｇｅｔ）竞争。
但是当恐怖袭击事件发生后，美国经济衰退的趋势越来越明显，而对手持续蚕食其市场份额时，就不难理解凯玛特的转型战略何以没有奏效---它在价格方面的竞争力仍输于沃尔玛，而塔吉特则以高质量、低价格的商品赢得信誉。除此之外，凯玛特经常为缺货头疼；它的零售店看起来也更为破旧，商品布
局也很不合理，摆放得也很混乱。
造成凯玛特此番落败的主要原因有以下几方面：
第一，竞争策略有误，未能扭亏为盈。２０００年５月新上任的董事长兼首席执行官查尔斯·康纳威曾想一展雄风，从当年７月开始对公司进行全面的改革。但到了２００１年上半年形势毫无改观，第二季度亏损２２００万美元。随后，康纳威重新推行凯玛特历史上有名的"蓝光促销法"，对３万种商品降低价格，与竞争对手开打"价格战"，结果不只在低价商品上没能胜过沃尔玛，在时髦商品上也斗不过塔吉特。凯玛特第三季度损失更
为惨重，亏损２．２４亿美元；１２月，凯玛特开业一年以上店的销售下降了１％，与此对照，沃尔玛是上升了８％。
第二，２００１年年终假期销售不旺，凯玛特受到重击。由于"９·１１"事件和美国总体经济走入衰退，消费者热情降低，感恩节到圣诞节期间零售业并没有出现火爆的购物潮。加之零售业竞争剧烈，凯玛特推不出更具竞争性的低价，因而也招不来更多的顾客。
第三，评估公司推波助澜，降低凯玛特信用等级，严重影响了其形象和融资能力。由于凯玛特销售连月走低，２００１年１２月，穆迪公司将凯玛特信用等级降到了"垃圾"地位，随后其他评估公司也随之跟进。２００２年１月初，华尔街有分析家放话，凯玛特"已走到了破产的边缘"，标准普尔公司也宣布正在考虑将凯玛特从其５００种成份股中"开除"。这一切促使本来不高的凯玛特股价不断缩水。２００１年８月，凯玛特股价在纽约证券交易所为１３．１６美元，到２００２年１月２２日则跌到７０美分，仅两周内就足足跌了７０％。
第四，供货商停止供货，对凯玛特釜底抽薪，造成了致命一击。由于销售不旺、融资出现困难，凯玛特对供货商的欠款越来越多。最大供货商福莱明食品公司因凯玛特不能及时交付７８００万美元欠款，于２１日停止向凯玛特供货。与此同时，其他供货商也延迟或暂停供应商品。最后正像康纳威所说，经过考虑各种选择之后，申请破产保护成了"真正解决公司诸多巨大挑战性问题的惟一出路"。
强中更有强中手
在主要竞争对手沃尔玛面前，凯玛特不得不承认差距。
与凯玛特相比，沃尔玛有自己独特的竞争优势---信任和尊重员工、和员工形成合作伙伴关系并和所有员工分享利润、不断进行管理革新。到１９９１年底，沃尔玛的销售额和利润均超过了凯玛特，成为全美第一折价零售店，并把这个地位一直保持到现在。
沃尔玛是由美国零售大王萨姆·沃尔顿创办的，在它创业之初，零售业市场上已经存在着象凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城市，而忽视了小城镇，如凯玛特就绝不会到５万人口以下的小镇去开店，它认为那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布森商店开店标准也要求在有１００００～１２０００人以上的城镇。
萨姆·沃尔顿敏锐地把握了这一有利商机。他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会，随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增强了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制，用萨姆的话说就是"如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜１００美元，他们就会毫不犹豫地驱车到５０公里以外的商店去购买。"小镇上的这种强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础，同时竞争对手对该市场的忽视进一步加速了沃尔玛的繁荣。
萨姆采取的策略就是首先占领小镇市场，再逐渐向全国推进。具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇"据点"，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。在这个过程中，萨姆坚持即使少于５０００人的小镇也照开不误，这就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手沃尔玛的。
经过４０年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，终于建立起全球最大的零售业王国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。
"日落原则"是沃尔玛公司的标准准则，它是指今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。它已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面倍受赞赏的重要原因。
在采用新技术方面，沃尔玛也走在竞争对手的前面。沃尔玛积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，将电脑用于分销系统和存货管理。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。沃尔玛还建立了一个卫星交互式通讯系统，凭借该系统能与所有的商店和分销系统进行通讯联系。这一系统用掉了７亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的还要大。但公司认为卫星系统的建立是完全值得的，"它成为我们的另一项重要竞争优势。"
与沃尔玛的新技术和企业文化相比，凯玛特则显得龙钟老态，深陷泥淖。
待从头收拾旧山河
２００１年１月１７日，在经历了持续三天的讨论后，凯玛特的董事会打破沉默，在一片楚歌声中向外界公布了它的管理层重组计划：总裁马克·舒瓦茨已经不再担任其总裁以及运营长的职务。任命美国企业界有名的"扭亏专家"、善于饭店管理的５３岁的詹姆斯·亚当森取代查尔斯·康纳威成为董事长，康纳威仍担任ＣＥＯ一职。
申请破产保护后，凯玛特表示，已向瑞士信贷第一波士顿银行、通用电气资本公司和摩根大通银行等筹得了２０亿美元的贷款，将对公司进行快速重组，希望在２００３年摆脱破产保护的困境。凯玛特表示，其下属的２１１４家分店近期仍会继续开门营业，不过在４月底前将对这些店的未来前景逐个进行评估，然后再决定关闭哪些分店。华尔街分析师认为，凯玛特要想减亏和成功改组最少得关闭２５０家分店。
凯玛特这次是申请自愿性破产保护，希望破产保护延续到２００３年。在此期间，凯玛特下属的大部分连锁店将继续营业。据透露，凯玛特希望通过申请破产保护以寻求法院同意立即中止３５０家店的租赁合约，以便节省２．５亿美元。此外，凯玛特还试图透过裁员及其他改组方式来减少３．５亿美元的支出。凯玛特总裁科诺威在申请破产后表示，凯玛特打算尽快完成公司破产重组，以期经过重组后能在２００３年再度恢复正常业务。
１月２２日，康纳威满怀信心地宣称："我们决心尽快、尽善地完成重组，充分利用这一机会创造一个新的开端，重新确立凯玛特的未来地位。"但业内分析家普遍持怀疑态度，认为凯玛特如果要继续运转下去，今年内必须关掉四五百家连锁店，其竞争力仍然赶不上沃尔玛，要想全面翻身，没那么容易。