企业间领导力：一种理解联盟企业行为与战略的新视角，本文主要内容关键词为：企业间论文,领导力论文,战略论文,新视角论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
联盟资源的共享与联盟成功是企业间建立联盟的基本出发点，联盟内部企业之间会基于这一目的而开展广泛的协调与控制行为。一方面是成员企业间基于平等地位或相互依赖而实施的外部协调；另一方面是非对等地位的核心企业与成员企业间强势一方对弱势一方的资源控制与行为控制。基于自身强势的网络能力(Kale & Singh，2007；Schreiner et al.，2009)、更优的网络位置(Koka & Prescott，2008；Stern et al.，2010)、良好的声望和地位(Washington & Zajac，2005)，核心企业往往被视为联盟的方向制定者和网络协调人。它通过控制和协调联盟其他成员企业的行为，确保联盟合作的有效性和自身价值最大化，并促使成员企业在战略、行为等层面上尽显追随者姿态。为此，核心企业需要在方向校准、目标设定、联盟整合(Lin et al.，2009)、系统建构(Uzzi，1997)、关系协调(Tiwana，2008)等诸多方面发挥关键作用，对其能力的要求也已远远超出了企业声望和地位所能够达到的影响。换言之，核心企业所需要扮演的角色不仅是企业间的“合作者”，更是整个联盟的“领导者”。而不同的核心企业由于能力上的异质性，对网络领导职能的履行也会出现较大差异。
本文认为，核心企业对联盟的控制、协调及其树立的声望和地位，集中表现为核心企业的“企业间领导力”，网络中的核心企业具备了引导、控制和协调网络中其他成员企业的领导者权威和非正式权力。更为确切地说，核心企业不仅应充当联盟规则制定者和网络协调人的职能，更应该扮演网络领导者的角色，核心企业在整个网络中的影响力极大地影响着网络成功。从企业间层面来看，核心企业的影响力实际上就是一种领导力，这种领导力是核心企业所应具备的、用以领导整个网络创新与发展的关键特质。可以说，企业间领导力不仅关系到核心企业协调网络运作的行为与能力，而且关系到网络成员的绩效和整个网络的成长。为此，打开企业间领导力的内核，探究其理论结构，不仅能够推动联盟核心企业成长，而且有利于联盟整体绩效提升与联盟成功。
二、企业间领导力的形成与界定
1.企业间领导力的形成过程
(1)网络位置的合法占据确保企业对联盟网络的信息控制与行为控制。网络位置表征了联盟企业的网络联结关系及其所处的网络地位，它决定了企业在多大程度上控制网络资源及其他成员企业的行为。不同的网络位置代表了联盟企业获取网络中的新产品开发知识及创新性思想的机会差异，也反应了联盟企业在外部知识获取中的能力差异(Tsai，2001)。对于处于较好网络位置的企业，不仅在网络知识获取中具有占优地位(Uzzi，1997)，而且能够更快地传递有关机会与威胁的信息、接收有关合作伙伴的信息(Powell & Smith-Doerr，1994)。信息占优意味着控制占优，处于该网络位置上的企业也更便于跨边界的资源协调与行为规制。此时，企业对网络的控制集中体现在两个层面：一是信息控制，即通过信息的合理分配与传递，协调网络其他成员的目标与期望；二是行为控制，即直接通过网络规则或非正式契约协调网络成员的行为，使其朝着有利于网络发展的方向行动，或者以至少不损害网络利益为底限。基于网络位置的控制行为，为企业构建了一套增强价值创造能力和实现经济目标的有效“社会结构”(Coleman，1990；Tsai & Ghoshal，1998)。当“社会结构”反作用于企业的网络联结，又会进一步促进其网络位置的改变(Eisenhardt & Schoonhoven，1996)，以迎合新的合作需求。通过不断地建立新的网络联结并由此提升自身的知识获取能力，企业得以逐渐向网络中心性位置靠近，并由此产生更多的创新性知识(Tsai，2001)。
(2)网络中心性强化核心企业的网络主导地位，并形成广泛的网络联结。当企业逐渐占据网络中心性位置，企业对联盟其他成员企业的控制升级为对整个网络的主导。网络中心性开启了企业通向不同知识的通道，因此也会影响其对新市场机会的认知与反应能力(Tsai，2001)。也正是基于在网络中独一无二的多元化知识通道，企业才能够主导网络的知识流与信息流，控制与协调网络成员企业的知识创造与整合路径，企业逐渐升级为联盟的核心企业。企业核心地位的优势主要来源于两个方面：一是有利于企业获取更加广泛、更有价值的信息；二是形成企业之间的从属关系，并为核心企业确立竞争性与战略性安排、定义行业或网络标准提供机会(Koka & Prescott，2008)。网络中的成员企业及网络联结的数量决定了核心企业所能获取的知识或信息的数量和质量(Koka & Prescott，2008)，处于网络中心位置的企业更可能接触关键知识或信息。企业利用核心地位在网络内进行信息搜寻，也缩小了信息搜寻的范围和距离，能够降低信息搜寻成本。同时，成员企业对核心企业的非对称性依赖会作用于成员企业的关系承诺，进而强化彼此之间的业务交流，成员企业因此也更愿意向核心企业公开其运作流程，从而有利于隐性知识由成员企业向核心企业转移。并且，核心企业可以利用这一非对称性依赖关系，谋取对成员企业的主导地位。
(3)基于主导地位的网络认同使得核心企业具备对整个网络的影响力并成为领导者。尽管企业的地位在网络位置移动与能力提升中逐渐由“控制”转化为“主导”(见图1)，但并不意味着其确立了网络中的领导者地位。从Scott等人的认知理论视角看，其他联盟企业的认知极大地影响着企业的网络角色。或者说，企业能否取得其他联盟企业的认同，决定了其能否成为网络领导者。这意味着在主导者与追随者之间并不单单是“强迫”关系，中间还存在另一种作用机制，即合法性。合法性表征了核心企业在其他联盟企业认可的基础上建立一种权威关系，它能够影响其他企业的行为和认知。合法性建立在企业间认同的基础上，核心企业需要适应其所处的制度环境、树立自身的行业地位以赢得外部认同。与此同时，核心企业能够基于认同而被赋予强大的组织力量，以保证联盟企业之间协调的有效性，完成联盟目标。在核心企业的企业间组织能力不断提升、外部对其认知逐渐强化的双重作用下，核心企业在联盟中的声望逐渐形成，其权威影响力也成为除行政协调之外的另一股强势控制力量，左右着其他联盟企业的行为与决策。此时，核心企业真正由联盟主导者转变为领导者，并相应具备了很强的企业间领导力。
2.企业间领导力的界定
为了更好地理解企业间领导力，我们有必要回到早期学者有关个体领导力的经典阐述中。巴纳德将领导力视为管理者的个人特质，认为成功的管理者与不成功的管理者在个人特质上存在差异。Yukl(2002)也强调了个人特性的作用，指出领导者的品质、自信乐观、技能专长、行为、道德等是领导力的重要影响变量。从领导力在管理者的行为与决策中所扮演的角色来看，领导力被普遍认为是一种影响力。在领导力所涵盖的具体维度方面，Covey(2004)认为领导力包括了方向探索、整合校准、充分授权、树立榜样等四方面的能力。借鉴有关个体领导力的研究，并结合联盟及企业间领导的特点，我们将企业间领导力理解为方向探索、联盟整合、关系协助、树立榜样等四个方面。由此，企业间领导力是指联盟中核心企业对成员企业的影响力，核心企业通过探索联盟发展方向、整合联盟资源与目标、协助解决成员企业困难、树立良好的企业形象与声望来引导和影响联盟其他成员企业，并促进联盟成功。
企业间领导力代表了核心企业的领导能力或影响力，能够直接作用于成员企业的行为，使得成员企业主动追随并乐于为了共同的联盟利益而努力。企业间领导力不等同于声望，声望往往出现在行业的龙头企业或大型企业，有利于企业树立良好的形象，只是构成了企业间领导力的部分内涵。在联盟或企业网络中，核心企业不一定是行业的龙头企业，其规模可以是大型，也可能是中型，只要它足够领导或影响其他企业的行为与目标。企业之间的资源依赖是联盟建立的基础，核心企业的关系能力是维持成员企业依赖性的关键。除此之外，企业间领导力的形成还有赖于有效的联盟整合行为与策略，并取得成员企业的良好认知。
图1 企业间领导力形成过程
在当今的3C环境下，无论从技术还是战略层面来看，联盟的方向都是极不明确的。成员企业无法担当起探索方向的重任，核心企业需要勇敢地站出来，通过核心技术的探索以及对战略的分析，不断寻找、调整联盟的发展方向。在明确的方向指引下，成员企业更愿意追随核心企业，在业务领域和技术轨迹上遵循核心企业的标准或规范。企业间领导力的第二层内容即联盟整合，这要求核心企业具备广博的系统知识和敏锐的洞察力，阅读或判断各联盟企业的隐性知识；并通过系统架构的建立，整合这些隐性知识。同时，核心企业能够较好地纠正其他联盟企业的偏差性行为，使整个联盟的行为与决策达到高度的协调性与一致性。在联盟企业间利益出现分歧时，核心企业应能够扮演仲裁员或调解人的角色，确保各方利益的均衡及联盟整体利益的最大化。最后，拥有企业间领导力的核心企业应在联盟中树立良好的榜样。一方面，在业务能力和技术能力上应体现出高人一等的技艺，并在品牌经营与价值创造方面具有难以超越的优势；另一方面，在企业形象与行业声望上应受人尊重，体现出其在行业内的重要影响力和良好的行业口碑。
三、企业间领导力的能力基础
从能力基础观的角度来说，企业间领导力的形成离不开强大的网络能力。网络能力是企业有意设计的，用以积累、存储、整合与传播跟联盟管理有关的由相关组织知识构成的一系列机制与惯例(Kale et al.，2002)。网络能力被证明对企业的网络形成具有显著影响，企业通过嵌入网络所获取的资源，能够直接作用于企业的新网络进入决策(Gulati，1999)。当企业的网络经验不断积累并获得更好的网络位置时，企业的知识与资源获取会更加便捷。在不断的知识学习与资源整合中，企业的网络能力得以不断提升。此时，企业可以采取技术领先战略，以控制网络技术发展轨道；或者，成为网络系统的整合者，负责子模块产品的整装与调试。尽管系统整合者不一定在核心部件的技术研发上占据优势，但却可以借助独特的零部件的组装与产品成型技术而成为系统的主导者，Dell、Lenovo 等企业在这方面为我们提供了极好的例证。企业无论是技术上的领先，还是系统整合阶段的控制，都占据了产业链的高端，并由此向网络成员企业施加干预，影响合作伙伴的战略决策与行为。鉴于在技术上、价值链上的网络依赖关系，核心企业的领导地位能够得到成员企业的广泛认同，也为企业间领导力的提升增加了可能。
Kale et al.(2002)的研究证明，网络能力会作用于企业的绩效，也会正向影响联盟成功。对于寄希望于通过联盟获取知识或资源、赢得协同优势的企业来说，联盟成功无疑也会对企业绩效产生根本性影响。从群体行为的角度来看，网络能力强的企业往往会被选为网络的领导者，以带领成员企业获取网络成功。为了更好地开展联盟管理，核心企业有必要建立联盟专属机构(Kale et al.，2002)，一方面整合联盟的发展经验，规划联盟的未来方向；另一方面，协调联盟内部的网络目标与行为。在持续的联盟管理并获取联盟成功的过程中，核心企业的网络能力得到充分发挥和提升，其领导者优势也会越加明显。核心企业通过不断地复制其联盟经验和管理方式，并建立新的联盟乃至形成联盟组合，同样会促进其声望的提升，进而为企业间领导力的获取打下基础。
命题1：企业的网络能力越强，越有利于在联盟中赢得企业间领导力。
从另一个角度来看，企业对联盟的管理，实际上是建构一种网络结构(Capaldo，2007)，或者设计一套网络惯例或规则(Henderson & Cockburn，1994)，也可以称之为组织知识的制度化(Heimeriks & Duysters，2007)。企业通过掌控组织的系统架构与发展路径、提升其网络地位，可以更加便利地获取网络知识，并由此强化企业间领导力。因此，可以从联盟网络建构(包括网络结构与网络规则)角度去理解网络能力对企业间领导力的促进作用(见图2)。
图2 网络能力与企业间领导力的影响关系
拥有更好的网络结构的企业可以更充分地开发其网络能力或联盟能力(Zaheer & Bell，2005；Capaldo，2007)，基于紧密结构而发展的“桥”为核心企业提供了广泛的网络触点，也更加有利于知识共享与企业间学习(Inkpen & Tsang，2005)。同时，核心企业的网络能力也会作用于网络结构，并由此影响企业绩效(Zaheer & Bell，2005)，乃至企业在网络中的声望和影响力。一方面，较强的网络能力使得核心企业可以发展更加广泛的网络联结，建构更加有利于知识共享与自我绩效提升的网络结构；另一方面，核心企业利用网络能力所积累的系统整合技能与联盟经验，为核心企业设计和推行网络规则奠定了良好基础。随着核心企业的网络联结关系越来越强，以及其利用规则对网络的控制越来越明显，核心企业得以逐渐掌握网络运行轨道，由此提升其领导地位。
1.网络结构在网络能力向企业间领导力的转化中的影响
根据Capaldo(2007)的观点，网络结构包括强联结网络与二元网络。前者意味着网络中的联结都是强联结，企业间形成了紧密的协作关系；后者指网络中存在一个较小的核，核内以强联结发生联系，而在核外则是由弱联结所构筑的外围空间。到底在哪一种网络结构下建立企业的网络联结，则会受到网络能力的影响。根据Schreiner et al.(2009)对联盟(网络)能力的研究，联盟能力存在三个维度：协调、沟通与粘结。由于强联结下的企业之间形成了紧密的知识联系与结构联系，企业之间的知识摄取与交换更加频繁，对网络能力的要求因而更偏重于粘结维度。此时，企业之间在追求共同目标的过程中形成了紧密的联盟，进而通过社会整合的流程开发更强的粘结关系。当企业寄希望于通过合作伙伴获取价值时，企业更需要发展粘结能力。否则，企业将因关系的不稳定而丧失价值获取的路径。在强联结关系不断得到巩固的过程中，企业间的知识学习和协作关系更加紧密，成员企业对核心企业的依赖也会显著增强，核心企业的领导地位相应得到提升。在二元网络结构下，强联结只是作为内核而存在，广泛的弱联结维系着网络内的知识交换与资源获取。企业通过弱联结关系，与核心企业建立联系以触及难以到达的知识区域(Rogers，2003)。核心企业作为“桥”的建立者，需要保持与弱关系企业的沟通与联系。此时，核心企业的网络能力更侧重于协调与沟通维度。较强的沟通与协调能力确保了核心企业建立并管理好与其他伙伴企业的网络关系，使自己始终居于网络结构的主导地位，拥有绝对的信息优势和控制优势，因此具备了网络领导者的能力与特质。
命题2：当企业所处的网络结构属于强联结时，企业偏向于发展粘结能力以获取企业间领导力；当企业所处的网络结构属于弱联结时，企业偏向于发展协调与沟通能力以获取企业间领导力。
2.网络规则在网络能力向企业间领导力的转化中的影响
网络规则是由一系列的标准化界面、行为规范等组成的契约组合，它界定了网络成员企业的行为方式与策略范畴，也明晰了网络界限，具有较强的网络约束力。核心企业的网络协调行为是一种基于网络能力的规则协调，网络能力较强的企业往往会通过规则的制定来影响其他成员企业，并确立自己的主导地位。核心企业利用其网络能力开展知识协调与整合，可以较好地掌握网络的基础结构、控制外部信息通道。同样在网络能力的范畴内，核心企业可以发展广泛的网络成员关系，使自己处于关系的重要地位。此时，核心企业在网络规则的制定中具有绝对优势。网络规则的形成，使得核心企业可以随意地控制和约束网络成员企业的行为，引导网络成员企业开展有序的知识学习与研发合作(Henderson & Cockburn，1994)。在规则界定的范围内，核心企业俨然成为一个网络协调人，保障企业之间知识学习的有序性，避免因过度的知识吸收或不当的网络行为而引起网络纠纷。当网络成员企业之间出现利益纷争，核心企业往往因为强势的网络能力及其对网络规则的控制力而受到网络成员企业的信赖。在强势网络能力保障下，核心企业可以充分利用网络规则，对成员企业进行合理选择，以确保网络利益最大化，并维持核心企业自身的权威性。在优胜劣汰的网络选择机制下，规则有效性得以保障，核心企业的领导者地位也更加稳固。
命题3：核心企业所主导设计的网络规则确保了其网络能力向企业间领导力的转化。
四、企业间领导力的认知实现
认知表征必然基于与当前环境知识相对应的历史经验(Kiesler & Sproull，1982)。企业高层管理团队的协作中，往往会因为共享的历史而形成一些共同的信念或主导逻辑(Prahalad & Bettis，1986)。这种情况同样会发生在企业间的网络合作中。网络成员企业认知对核心企业的网络位置及其合法性具有重要影响，并作用于核心企业的网络行为，进而影响到网络绩效。可以从两个方面理解认知对核心企业的影响：一是一致性认知，即核心企业的信仰或逻辑是否与大多数成员企业相一致，是否形成了规范、统一的网络行为与策略；二是合法性认知，核心企业作为网络的主导者，是否具备了成员企业认可的能力、声望或行业地位，是否能够带领网络成员企业开展与政府、供应商、顾客、行业竞争者与替代者等利益相关者的博弈。在一致性认知情况下，成员企业与核心企业之间形成了共同行动的基础，核心企业的任何策略与行为都能够得到成员企业的理解与响应，核心企业的领导者地位在成员企业的配合与协作中得到了充分的体现与发挥。因此，我们倾向于将一致性认知的影响理解为直接作用。而在合法性认知情况下，核心企业长期的网络协调人与控制人形象在成员企业中形成了定式，核心企业被认为是理所当然的领导者；同时，成员企业对核心企业的认知也会反映在网络能力层面，成员企业坚信只有强大的网络能力才有可能成为网络的领导者，这种作用可能只是表现为网络认知在网络能力与企业间领导力的影响关系中的调节效应。因此，合法性认知对企业间领导力的影响既可能有直接效应，也可能有间接效应。
1.一致性认知与企业间领导力
Nooteboom(2004)强调认知差异的重要性，认为企业间适度的认知差异有利于新知识的创造与探索性创新学习。他们所谓的认知差异主要体现在技术知识与认知结构上的不一致性。在网络策略与行为、心智模式等方面，一致性认知往往被认为有利于推动人际及企业间合作(Shapira，2000)。Nooteboom(2004)也承认，企业间的认知差异会影响或阻碍彼此的沟通、合作与协调，如果知识差异和认知距离太大，就难以进行有效的沟通。特别当认知距离发生在心智模式或目标层面，核心企业的网络协调将变得异常困难。在发生知识交易所涉及的认知冲突时，联盟企业间不但会产生目标不一致所引起的诱因机制设计治理问题，而且更可能会由于缺乏一致的心智模式而导致认知失灵(Shapira,2000)。
基于一致性认知，核心企业的网络行为更容易得到响应，企业间基于不确定性的行为博弈会大大减少，核心企业很容易建立起具有个性化网络特征的统一行动结构。围绕这一行动结构，无论是核心企业与成员企业之间，还是不同的成员企业之间，都能够在可预知的策略与行为下完成合作。交易成本被控制在一个预期的合理范围内，而合作中的监督行为则大大减少了。在遭遇不确定性环境的冲击时，相似的心智模式会使得不同企业的反应具有较大的一致性，也更利于核心企业作为网络代言人而采取相应的环境响应策略。在持续的网络行动与协调下，网络企业之间逐渐形成广泛的网络联系。即便是不存在合作的成员企业之间，也会因统一的行动结构与策略反应而彼此认知。由于核心企业在网络联系的形成中始终充当导演或指挥者的角色，所有的网络联系与联结在核心企业的网络位置上形成了聚合，由此强化核心企业的网络中心性角色。经过反复的网络协调与互动，核心企业可以建立起有利于自身绩效提升和网络成功的统一规范与标准，以巩固和维持其网络领导者地位。某种程度上说，一致性认知创造了一种和谐的网络氛围。成员企业之间的知识传递与吸收因为共同的认知而变得简单，知识侵占的风险大大降低，成员企业网络行为的可预期性则大大提高。此时，网络知识流动与共享会更加频繁，用以进行行为约束和协调的网络规范与标准也会显得更加重要，核心企业的领导者地位再一次得到强化。在成员企业遇到技术与管理困境时，核心企业最有可能站出来，通过派遣技术支持小组或咨询小组，为成员企业解决难题。这种行进式认知过程(Grandori，2001)会使得成员企业与核心企业之间的认知结构进一步趋同，核心企业也因为大量的网络支持与协助行为而备受尊重。
命题4：当企业间能够达到一致性认知时，核心企业更易于赢得企业间领导力。
2.合法性认知与企业间领导力
一般而言，合法性认知即“在社会建构的规范、价值、信仰和定义体系之内，关于一个实体的行动是合意的、正当的或者适当的一般化的感觉或设想”(Suchman，1995)。从企业间领导力的角度来看，核心企业行动的合意性与正当性集中表现在其作为网络协调人的能力与地位的适配性，只有核心企业的能力被成员企业所接受和广泛认知，核心企业作为网络协调者的处境与行为才会被认为是合意的、正当的。为此，本文的合法性认知偏向于对能力与声望的感觉或设想。
网络核心企业之所以能够成为领导者，很大程度上依赖于长期网络协作所积淀的网络声誉与网络影响力。在重复的博弈下，成员企业对核心企业的能力具有很强的认同感，进而承认核心企业的网络地位。核心企业作为值得信赖的伙伴，也能够通过不断的网络摄取提升自我实力，进而强化外部合法性认知。在持续的知识交换中，成员企业的知识获取产生了路径依赖性，期望追随能力比自己强势的核心企业。成员企业对核心企业网络能力的认知越强，越有利于核心企业建构网络规范，协调网络内部业务流程与行为。任何身处其中的成员企业都能够享受核心企业协调的好处，并以很低的交易成本开展着网络知识吸收。此时，成员企业具有强烈的主观意愿去服从于核心企业，并在核心企业建构的行动框架内开展业务。当核心企业改变战略方向，或者调整战略计划，成员企业会毫不犹豫地追随核心企业的步伐。核心企业已经成为无可争议的网络领导者。
命题5：当企业间能够达到合法性认知时，核心企业更易于赢得企业间领导力。
传统战略理论完全从能力视角理解企业的竞争优势，很容易陷入“因为有能力，所以很强”的思维怪圈。从本文所涉及的问题来看，很强的网络能力并不必然带来核心企业的企业间领导力。网络能力对企业间领导力的影响很大程度上受成员企业认知的调节或影响。实际上，核心企业的网络能力只有受到成员企业的认同，并且这种能力在建构企业网络、协调网络行为方面具有价值，即网络能力的合法性得到认可，才会促进企业间领导力的提升。换言之，核心企业的网络能力要推动其企业间领导力的形成，需要被成员企业接纳为有效的、能够起到领导作用的、善于把握发展方向的能力。核心企业可以通过有目的地对网络加以操控和利用，如适应、选择、控制和创造网络环境等，采取战略行为主动建立合法性(Zimmerman & Zeitz，2002)。核心企业的战略行动，能够影响成员企业对于自身的期望和要求，由此影响网络能力对企业间领导力的作用路径。
命题6：企业间的合法性认知越强，网络能力对企业间领导力的促进作用越显著。
五、企业间领导力视角下中国企业联盟建构策略
随着跨国公司联盟合作的浪潮席卷全球，中国企业也开始逐渐引入联盟战略。中国企业应通过发展企业间领导力来培育或构建战略联盟。为此，企业需要：①发展系统设计能力，以更好地建构合作体系，形成界面清晰的松散耦合系统结构；②深化迂回生产链的技术分工，以形成更加专业化的分工机制，并取得更大的迂回生产控制权；③强化联盟企业间的非对称性依赖关系，增强自身话语权的同时，削弱合作方的讨价还价能力。
(1)发展系统设计能力。一般认为，联盟能力主要包括协调、沟通、粘结等方面的能力(Schreiner et al.，2009)。这种对联盟能力的解读侧重于联盟管理过程，更多地体现为联盟建构之后的管理行为与能力需求。企业间领导力的发展，为企业联盟管理的深化和拓展提供了合法性，企业可以将联盟管理的视线前移到联盟建构阶段，通过有效的联盟系统设计，事先将联盟规范、界面等要素嵌入到联盟的系统结构中。一方面，以事先设计的规范、界面及相关规则为基础，形成联盟企业的统一行动标准，提高联盟运作的自组织性；另一方面，按照企业自身的技术特性与业务要求，建构系统结构，并主导系统的技术分工与协作，强化企业对联盟的控制力。就现有情况来看，中国企业无论是与国外企业建立联盟，还是跟国内企业合作，都比较侧重于某一方面的业务操作或技术投入，而缺少有意识的系统设计与建构策略。究其原因，一是受全球产业链分工的束缚，较多地承担了产业链低端的生产、加工等业务，难以从全局角度探寻价值提升的路径；二是过分注重技术研发，将技术创新作为获取高端价值的首要甚至唯一路径，而没有从系统商务模式角度考虑企业的战略扩张；三是没有形成强势的行业品牌，在行业号召力上略显不足。为此，中国企业要想发展联盟系统设计能力，不仅要加强技术研发，而且应试图掌控行业技术轨道，通过对技术发展轨迹的控制，赢得技术标准与结构设计的话语权；同时，探索联盟运行的商业模式，以模式创新赢得联盟合作者的认同和青睐，并使企业自身成为新商业模式的核心和纽带。
(2)深化迂回生产链的技术分工。联盟企业间的迂回生产链表征了价值流动的方式及其生产控制关系，核心企业的技术创新通过生产迂回而逐渐分解和传递到其他联盟成员企业，并借助于系统设计所形成的统一技术界面和标准实现技术分工系统的松散耦合。技术分工程度越高，单个成员企业所掌握的技术模块越小，对系统的影响也就相应减小。而当技术分工程度较低时，成员企业很容易掌握整个产品系统的核心技术模块，不仅因此而获得联盟议价中的话语权，而且极有可能通过价值链的纵向延伸而演变成为行业的新势力，威胁到联盟核心企业的地位和市场。IBM公司在20世纪七八十年代的经历就是一次极其惨痛的教训，其360系统在开创一代计算机产业新格局的同时，也为企业的发展埋下了祸根，最终被自身一手栽培的Intel和微软所击溃，彻底让出PC市场的全球龙头老大地位。为了避免这种情况的发生，更好地实现对联盟的控制，核心企业应进一步深化迂回生产链的技术分工，分散产业链上的关键技术，使之处于不同的成员企业中，从而大大削弱单个成员企业的议价能力，减少其纵向扩张的威胁。此时，核心企业对联盟的控制更加突出技术控制和信息控制，产业链上的技术细分只能遵循核心企业的技术架构而开展，市场信息在迂回生产链中的流动也沿着技术分工方向而被逐渐分解。当联盟成员企业无法摆脱这种控制关系时，核心企业的领导者地位无疑能得到很好的巩固，也会因联盟控制效率的提高而更有利于联盟成功。
(3)强化联盟企业间非对称性依赖关系。相互依赖被认为是联盟企业间知识共享与协作的重要基础，联盟双方之间的资源依赖为彼此提供了长期合作的可置信基础，任何一方都无法通过侵害、背叛等行为获取持久利益，也难以对另一方形成控制或主宰。某种程度上说，对等的相互依赖保障了平等协作联盟中各方的利益，确保了合作的可持续性。然而，当联盟整合与协调的要求超越了知识共享时，联盟中需要有单个企业扮演更加重要的角色，引导整个联盟的协作行为与目标，非对称性依赖将更有利于联盟的决策制定及利益协调。并且，依赖的非对称性越高，核心企业的控制力越强，也更容易成为联盟的领导者。为了强化成员企业对核心企业的非对称性依赖，可以有以下几种路径：一是增强核心企业对技术的控制力，即通过掌控联盟合作中的技术轨道和核心技术资产，使得成员企业难以摆脱联盟的技术束缚；二是增强核心企业的市场控制力，即通过较高的市场份额及对市场的引导，或者独占性的市场渠道，掌控产品的市场终端，把握市场发展的脉络；三是建立更加多元化的联盟结构，并将联系紧密的成员企业同时吸引到联盟中，形成相互的牵制效果；四是促成成员企业更大的专用性资产投资，提高其退出壁垒。
图3 企业间领导力分析的理论模型
六、结论与进一步研究方向
联盟的发展，使得企业之间的合作行为及策略成为理论和实践关注的焦点，而资源异质性所引起的联盟企业之间的非对等地位则使得少数企业拥有了凌驾于联盟伙伴之上的领导能力，企业间领导力也因此而成为联盟研究的重要课题。本文认为，企业间领导力是指联盟中核心企业对成员企业的影响力，核心企业通过探索联盟发展方向、整合联盟资源与目标、协助解决成员企业困难、树立良好的企业形象与声望来引导和影响联盟其他成员企业，并促进联盟成功(理论模型如图3)。联盟核心企业的企业间领导力形成过程包含三个阶段：控制、主导和领导，并随着三个阶段的递进演化而逐渐提升其影响力。本文得出6个命题，在企业间领导力视角下，中国企业的联盟建构可以采取以下策略：发展系统设计能力；深化迂回生产链的技术分工；强化联盟企业间非对称性依赖关系。
本文只是通过理论推演的方式，对企业间领导力的内涵及其相关作用机制进行了初步探讨，围绕企业间领导力这一新课题，以下问题还有待进一步的探讨：一是企业间领导力概念模型构建及量表开发。有关企业间领导力的维度构成和各维度之间的相互关系，以及测量量表的开发，有待在接下来的研究中予以解决。二是企业间领导力的形成路径。企业间领导力的形成问题对依托于联盟的中小企业的发展战略具有重要影响，如何更好地培养中小企业，使之快速成长为行业大型企业甚至龙头企业，形成自身的企业间领导力，无疑是影响企业发展和产业能级提升的关键问题。三是企业间领导力对联盟企业竞争优势和联盟战略的影响机制。包括：企业间领导力如何影响联盟企业的战略行为与决策、如何作用于联盟企业竞争优势、如何影响其联盟战略。四是企业间领导力下的联盟整合问题。核心企业如何更好地完善联盟的协作机制，如何避免联盟企业的叛逃和利益侵害，都有待进一步明确。