引爆员工潜力de管理法则，本文主要内容关键词为：法则论文,潜力论文,员工论文,de论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
员工潜力中的兴奋点包含的内容
1、有趣及重要的工作：对很多员工而言，有些工作真的很无聊，特别是一些日常的程序性工作。管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的因素或部分，使每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。此外，在公司内部采用掉岗、轮岗制度，让员工有机会离开固定的程序性工作一阵子，也会提高其创造力与生产力。
2、让资讯、沟通及回馈渠道畅通无阻：员工总是渴望了解公司对他们工作的评价及公司营运状况，在不违背有关保密制度的前提下，管理者应该告诉员工公司利益来源以及支出动向，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工提问题及分享资讯。
3、参与决策及归属感：在保证效率的前提下，让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。在很多情况下，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式、以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
4、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
5、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习、以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
引爆员工潜力的八大要点
第一步：帮助员工不断发展
大多数人都希望自己能将工作做得更好、使自己更具能力。但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给他们的话，可能他们产生的不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越他们从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说：我已经这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标、不肯做更高的追求。那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方向上找原因，也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（被讽刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没有人在意……记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制订的目标上。
第二步：建立明确的工作标准
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令，可是很多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因为管理者很可能自己都没有弄明白真实的状况，这样很容易造成工作的困扰和效率的下降。在很多情形下，管理者实际上没必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就这一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数。这样做至少有三个好处：
1、参与制订工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力工作的障碍摆出来，使管理者有机会在这些问题和障碍真正出现以前将它们解决掉；
2、参与制订工作标准的员工对于工作标准制订前后的状况有了更为深入地了解，因此，管理者无须费事向他们解释太多，即可取得很大的认同度；
3、标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能、甚至激发出更大的潜能来实现标准要求。
第三步：确定员工的责任范围
影响员工潜力发挥的因素之一是他们不知道别人希望他们做什么。如果他们知道在不同的条件下该做如何反应，他们很可能判断出其他情况下如何反应。他们会明白适应环境是他们工作的一部分，这样可以加强员工对于工作及工作环境的归属感，从而产生更大的责任感和得到更多的激励。
划清正常的工作程序的职责后，管理者还应考虑可能出现的异常状况，并列出职责变化的可能性。不要指望在紧急情况发生时，所有的员工都会往一处想。对意外事件的计划是任何层次的管理者都必须应用的管理手段。虽然管理者不可能对每一件紧急事件都作出准备，但事先做好员工职责的变化预测，我们就有能力帮助员工们去应付突发的异常事件。
第四步：帮助员工达到更高的工作标准要求
前面我们已经谈到管理者应该倾听员工们的意见，和员工一起建立工作标准，接下来，管理者应该通过让员工们介入和参与提高工作水平的过程。在这一过程中，他们将就如何满足高标准工作提供重要信息，这些信息也许恰好就是管理者漏掉或未加注意的。现实生活中很多管理者也在强调员工介入，但实际上只有在一定程度上强迫他们接受自己的想法罢了。管理者应该记住，随时对于如何提高员工们的工作水平征求他们自己的意见和建议，即使是管理者“有话要说”，也应该给员工足够的时间去仔细思考。只有员工们自觉自愿地投入努力和精力，才是真正意义上的“介入”，他们会做得更加出色以达到更高的工作要求。
第五步：与员工共同达成协议
管理者必须将与员工共同达成的有关达到或超过期望值的工作标准形成书面文字，同时，在达到标准的过程中应记录下来各个工作项目的完成状况，形成书面文件，并及时知会到各员工处。当我们和员工共同回顾工作完成的状况，进行绩效考核的时候，这个协议和过程文件将成为重要的依据。
第六步：确定系列行动方案
主要应该抓住以下三点：
1、进行任务分解。建立了标准之后，管理者应该根据每个员工擅长的领域、经验和能力来计划组建相关的团队，将标准具体到人；
2、让员工们都清楚，随着他们开始工作和逐渐对工作的复杂性有进一步的了解，原先制订的工作标准是可以随着实际状况的变化而进行改进的，在保证目标挑战性的基础上，员工们可以根据需要提出重新设计期望值的意见；
3、管理者必须保证目标既具挑战性，又切实可行，这样实际上是提供了一个安全的工作环境，使得每个员工都可以公开、诚恳地和管理者讨论成功的行动计划并积极地为之努力。
第七步、观察和跟踪员工
千万不要相信可以用“结果导向”取代“过程导向”，至少在目前的管理工作中不要这样做。因为我们缺乏大量具有相当职业素养和作业能力的管理者集群和员工队伍。
即使是有这样的条件，也不要轻易失去对过程的监控。不要等待工作结束后再去检查工作完成的怎么样，而应该根据员工们的专业水平和工作本身复杂的程度，在工作执行的过程中就去观察和跟踪工作的进展状况。对于缺少经验、需要帮助的员工，管理者应该给予更多的指导（而不是太多的命令和指令）；对于那些经验丰富、熟知自己工作职责和标准的员工，管理者只须表示充分的信任，也许，他们只须让管理者相信他们的判断并在需要的时候再出现，他们不需要管理者太多的指导。跟踪和观察员工、对工作过程实施管理既是一门方法，又是一个技巧，其中对“度”的把握非常重要。
第八步、公正、透明的激励手段
记住三个原则：
——钱不是唯一的
——即时遵守承诺
——成功可以孕育更大的成功
如果员工达到一定的工作标准，一定要马上兑现事先约定的承诺，这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬的一部分，但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的报酬与钱划上等号，否则可能带来很多负面的影响。在很多情形下，以下的这些行为一样可以起到极好的激励效果：
1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。
2、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
3、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
4、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
5、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
6、肯定、奖励及职务升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
7、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
8、庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。
如果采用上述的赞美而非纯粹的奖金来激励员工，需符合“即时”的原则。例如管理者可在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，只要管理者多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司却无须为此付出昂贵的成本。
今日的管理者必须像一位教练、同事与顾问，管理者须能创造一个支持性的工作环境，间接地运用影响力来达成企业目标。请记住：你是有影响力的，无论何时何地，你的影响力都会直接或间接地影响员工工作能力的发挥，如果你善用激励手段，有效地引爆出员工们的潜力的话，对于企业和员工，都是一件非常有意义的事情。