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2003年11月3日到6日，宏
电脑公司在郑州召开2003年宏
中国区代理商大会，仅仅4天时间，“宏
”就把中国大陆地区的笔记本电脑总代理权，从4个合作了整整10年的合作伙伴手中拿了回来。据说，这是“宏
”施振荣老先生在退休前所领导的最后一次变革。
不到3个月时间，神州数码公司总裁郭为无奈地向外界宣布，“神州数码”已不再是“东芝”笔记本电脑在中国大陆的总代理商，“东芝”笔记本电脑的一些新产品线将由其他销售商来负责。
就在“神州数码”、“东芝”分手一事被业界广泛关注的时候，“三星”、“方正”等公司也在悄悄进行着笔记本销售渠道的抢夺战，大家的目标都是围绕着扩大销售渠道势力范围，为收揽更多的渠道商而战。而国内笔记本市场的老大哥联想集团也传出了要设立“电话营销”部门，效仿戴尔公司做直销，虽然分析预计“联想”即使做直销也只对针对高端的行业用户，但一半消费者和中小企业客户渠道依然将掌控在代理商手里。
在IT行业，“得渠道者得天下”。长期以来，作为国内IT产业最大的渠道商，神州数码的分销渠道代表了过去10多年来中国IT产品销售的最高水平，然而时过境迁，当越来越多的IT厂商发现，与其让渠道商掌控商业环节中利润最丰厚的链条，还不如将自己势力渗透到流通环节来得实惠。
于是，中国IT市场出现了前文的情景。作为最具市场前景的笔记本电脑，同样复制着类似的故事。
关注笔记本电脑的营销，神州数码是一个绕不过的名字。但当时间进入到2004年，生产厂商“抢班夺取”几近白热化，在这一场“生与死”的运动中，“宏工”、“戴尔”和“华硕”已成为新营销的代表。
“宏基”直接经销模式
2004年是“宏基”进入中国大陆市场的第11个年头，但是这11年“宏基”走得并不安稳。虽然“宏基”每年的销售业绩都有增长，笔记本电脑的市场份额从1999年起也一直稳居国内前十的位置，但“宏基”总是与三甲无缘，这一点显然不能让“宏基”满意。
在整个IT销售行业鼓吹渠道扁平化的今天，“宏基”终于也走上了这条路子。
按照“宏基”新的渠道运作模式，各地的分公司实际上取代了原来四大总代理的位置，从原来的总代理供货变成了现在的平台供货，每家分公司负责一个区域平台的货源供应，下面的经销商则统一向宏
分公司统领的区域平台提货。截至去年最后成立的郑州分公司，“宏基”已经成立了18家分公司，接下来的一年时间里面，“宏基”还将把这个数字增加到25个，其竞争目标同时也瞄准了目前全国分公司最多的“联想”。
理论上全国各地的经销商都可以直接向这18家“宏基”的供货平台提货，供货量似乎要比以往4家总代理供货要多得多，但其实目前“宏基”并没有完全开放所有经销商的提货权力，只是在上千个经销商当中挑了一些吞货量大的经销商。以广州地区为例，原来四大总代理之一的“银嘉”被保留了下来，另外几家还有“优联”、“蓝达”、“翰达”、“生笙科技”，以及笔记本电脑销售连锁集团“晨旭科技”。除了这6家规模较大的经销商以外；其他吞货量不大的经销商理论上都要从上面6家经销商提货。从这一点看来，“宏基”回收总代权，只为了能够直接向更多的直接经销商供货，以扩大笔记本电脑的出货量!
“宏
”的“直接经销模式”实际上就是厂家直接在全国各地发展经销商的一种销售模式，理论上任何代理商无论进货多少都可直接提货。换句话说，如果切实按照这种销售模式操作的话，“宏基”下面所有的经销商都要直接面对最终用户，这就迫使不少原来偏向于渠道销售的经销商们改变以往的经营模式，更多发展直接面对消赞者的门市零售模式。
如果只论门市零售实力，上文提到的6家直接向“宏基”提货的经销商当中，“晨旭科技”的优势是最明显的。这家以笔记本电脑连锁销售模式经营的公司，在广州地区的主要电脑卖场拥有7个数码连锁店。但奇怪的是，这家连锁企业并不是“宏基”传统的“铁杆哥们”。虽然“晨旭科技”一直都有销售“宏基”笔记本，但是今年以来“晨旭科技”已经把销售的重点偏向了“东芝”笔记本和其自有品牌的“腾龙BTO”笔记本，“宏基”笔记本所占的销售量只有很少一部分。但是“宏基础理论”并没有计较“晨旭科技”的这一举动，反倒把它列入可直接提货的对象，明眼的人都能看出，“宏基”这一有点低声下气的举动是要借助“晨旭科技”雄厚的零售渠道实行其直接经销的理念。
“戴尔”直销模式
从1984年创立到2001年成为全球销量第一的电脑厂商，戴尔公司创造了一个商业神话。2002年营业额是360亿美元，2003年则超过了400亿美元。“戴尔”总裁兼首席运营官凯文·罗林斯更是雄心勃勃地提出，到2006年，“戴尔”的营业收入将达到600亿美元。
戴尔公司在介绍自己的成功经验时，往往会说是因为采用了直销模式。公司创始人迈克尔·戴尔也曾经表示，戴尔公司成为市场领导者的主要原因就是选择了“直销模式”，因为运用这种模式可以“倾听客户最直接的需求，并将业界标准的计算产品与全方位的服务，直接提供给客户，并创造最佳的购买经验”。
“戴尔”的直销，并不完全是我们想象的那种直接面向普通消费者的销售，至少在中国市场上是如此。毕竟，中国是一个庞大而分散的市场，直销模式难以有效覆盖各个地区，再加上信用、物流、支付等配套基础设施不完善，在很多地方特别是二、三级城市，直销的优势根本无法体现。那么，“戴尔”在中国的直销业务是怎样进行的呢?据悉，“戴尔”将国内客户分为两类，一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售的90％；另一部分则为中小企业和个人消费者，仅占10％的比例。
对于“戴尔”中国而言，直销更像一种与分销相结合的销售之道。譬如，对行业客户多用直销，对个人消费者采用分销；在大城市多采用直销，而在二、三级城市多用分销。因为在“戴尔”看来，直销只不过是一种达到目的的手段，分销也是；选择直销还是分销并不重要，重要的是哪种方式更适合自己生存和发展。
那么戴尔公司的成功秘诀究竟是什么?答案也许很简单，因为迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润。他认为，为了戴尔公司的长期利润，就必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于自己去做短期赔本的买卖。这也就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽一切办法。
为了尽可能多地降低成本增加利润，“戴尔”在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，以保证自己始终在生产最赚钱的产品，还会量化考核在媒体上所作广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物资激励方式。据戴尔中国公司前任销售总监付遥介绍，“公司内部的每条记录都包括4项以上的数字，这些数字使戴尔公司的成本降得不能再降，客户量快速增加，最终促成利润增长。”这种“精细化管理”，才是戴尔公司能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。
“华硕”技术营销模式
在笔记本电脑行业中，堪称技术营销典范的是“华硕”和“IBM”。
2003年8月19日，“华硕”在北京推出全球最轻巧“迅驰”笔记本电脑，仅重0.92公斤。此前，最轻的一款“迅速”笔记本电脑为“东芝”所有，重1.09公斤。而“华硕”的这款产品采用的是最新的低电压“迅驰”平台，尺寸却仅有8.9英寸，这一产品的抢先问世，凸显了“华硕”全球领先的研发、设计、制造实力。
更令人惊讶的是，2002年，“华硕”已经在台湾地区一举打败“宏
”和其他国际品牌而登上台湾笔记本电脑销量的龙头位置，成为笔记本市场一块金字招牌，截至2003年6月，“华硕”自有品牌的笔记本电脑生产已超出50多万台。
“华硕”何以取得如此的成功呢?
业内人士分析，“华硕”的成功和“华硕”管理团队一直积极倡导的技术营销理念是密不可分的。
技术营销到底是一个什么样的概念呢?
华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉如此解释：“我们是把技术当作发动机，用营销来接触用户，然后再透过技术来体现用户需求，这就是我们推崇的技术营销。”
“华硕”的做法是，用最快的速度、最先进的技术来满足用户的需求。比如公司在营销活动中了解到用户对电脑死机非常烦恼，于是他们就通过技术来解决这一难题，研制出可以用普通话告诉你故障所在的主板，从而满足用户的需求。再如，家庭用户希望在不开机的情况下也能体验CD的播放环境，“华硕”也通过技术来满足了用户。
技术与营销都是企业价值链中的价值活动。提高其中一个活动的价值都有助于提高整个企业的价值，创造企业竞争优势。
“华硕”的技术营销战略取得了成功，也成了业界通过技术营销赢得市场认同的一个样板。拥有技术这一核心竞争力的企业，无论是在电脑市场，还是在手机、家电，其实都在变相地进行着技术营销。那么又如何行之有效地进行技术营销呢?
许佑嘉在谈及“华硕”实施技术营销策略时说道：技术营销不代表只谈技术，而是要求渠道伙伴运用用户能够听得懂的语言，把“华硕”产品的技术含量传递给用户，就是要把技术含量转化为卖点。
譬如，在今年“华硕”笔记本的销售中，便以“无亮点”做为自己的诉求。许佑嘉认为，消费者有这样一个心理：就像买一部车，你不希望买到喷漆有划伤的，一台笔记本有三五个亮点是正常的，为什么隔壁可以买到没有亮点的，我就买到有亮点的?所以，从这个角度上来说虽然“决无亮点”的诉求目前显得有点“高远”，却也满足了消费者对质量的需求。虽然这个大胆的创新不被其他厂商看好，却并不影响“华硕”笔记本销量的一路狂飙。
“华硕”技术营销还有一个重点是通过技术的领先性使产品更加易用和易维护。销售技术含量高的产品时，渠道需要向用户传达“总成本管理”的概念，即用户的成本不仅是采购成本，还包括操作成本和维护成本。技术上的高可用性和易维护性利于用户降低总成本。
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