乡镇企业现场管理好效益高的一个典范——江苏华星集团公司的调查，本文主要内容关键词为：江苏论文,乡镇企业论文,典范论文,效益论文,集团公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江苏华星集团公司创业于1972年，是江苏最大的输变电设备生产企业。主要生产变压器、装配式冷库、全玻璃真空集热管、太阳能热水器、无氧铜杆、低压开关柜等六大系列产品，其中矿用变压器的产销量位居全国第一，国内市场占有率达到40.8%。
一、华星现场管理的主要特色
①分层管理。华星建立了从总经理到生产工人的现场管理保证体系，明确每个部门、每个层次，每个人的责任、权利与利益，实行逐级管理、逐级负责、逐级考核、逐级奖罚，一级抓一级，下一级对上一级负责，每个人对属于自己职权范围内的问题自己解决，创造性地工作，不轻易上交矛盾。
②实效管理。在现场管理的具体实施中，华星既注重规范统一，又不强求一律，只要能取得实效就行。对于他国、他人的经验，无论别人“讲”得如何“神”，但如果不符合华星实际，在华星用不上，就不为所动。正是如此，华星人在实际工作中一点点地探索，一点点地总结，一点点地改进和完善，才提炼、升华成具有华星特色的现场管理方法。
③无旁观者。华星人认为，管理绝不只是企管部门的事，而是要从决策层、管理层、实施层，直到每一个职工都必须认真研究和参与。每位员工既是责任者，又是管理者，在管理中无旁观者，做到“人人都管事、事事有人管”。通过不断的改进和完善，使管理的各要素全部处于控制之下，最大限度地减少了生产经营过程中人力、物力、财力、设备、信息和时间的浪费，达到标本兼治。
④两场共济。华星人认为，市场和现场是推动企业发展的两个轮子，竞争在市场，功夫在现场，没有高水平的现场管理，就不可能制造出高品质的产品。只有在现场下硬功，才能在市场显真功。多年来，华星一直这样教育自己的职工：不是企业养活我们，而是用户养活了我们。是用户在给企业的职工发工资、发奖金、发福利，用户是我们的衣食父母。因此，要对得起衣食父母就必须从每个岗位、每道工序、每个零部件上确立“用户是上帝、现场是帝王”的观念。
二、华星创造的“3351”现场管理法的主要内容及其具体做法
（一）强化三基工作
夯实基础管理。五年来，华星对照标准、计量、定额、信息等“七项”基础管理工作，逐项达标，不断延伸工作内涵，并建立起包括经济责任制、职工奖惩、工资分配、班组建设、安全管理等200多项规章制度，强化了三级（企业、车间、班组）培训和三岗（上岗、岗位、转岗）教育。在班组管理中五年如一日，坚持做好一个记录（班组记录）、办好一个园地（班组园地）、搞好两项工作（遵纪守法、思想政治工作）、开好三个会（班前班后会、政治学习会、民主生活会）、实行四公开（考勤、绩效、考核、奖金）、开展五大竞赛（知识、安全、技术、劳动、质量）和创先争优（创红旗班组、争当优秀职工）活动，逐步建立起了职能到位、工作到岗、责任到人的责任机制。
培育基准素质。华星在职工中长期不懈地进行“道德、传统、法制”等八项教育，培养职工“爱国家、爱华星、爱岗位”的八种爱心。引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观，强调在市场经济的新形势下，有五种意识万万不可淡化，这五种意识是：党员意识、敬业意识、奉献意识、全局意识和创业意识。
提高基本技能。公司制定了全体员工“应知、应会、应有”标准，激励职工立足岗位学技术、学文化，对车、铣、刨、磨、焊、钳等技术工种建立起严格的“师傅带徒”制度，将师傅的教和徒弟的学纳入工作质量考核，每年的5月份和10月份进行技术操作大比武，根据技能比赛和考核成绩确定职工的工资待遇、政治荣誉。
（二）狠抓三定到拉
强化定置管理。1991年，变压器供不应求，但华星还是毅然停产18天，在全公司开展了以“质量为中心、工艺和定置为突破口”的现场管理。通过对生产现场的整理、整顿、整洁，将与生产无关的材料、物件清理出现场，清出废旧钢材6吨多，电焊条上百公斤，添置了12辆流转车、40多只工具箱和6间更衣室，对工位器具、设备、零部件、材料全部实行定置管理，仓库物资一律“四号定位”、“五五码放”，使现场上各种物品的使用固定化、程序化、标准化，做到有物必有区、有区必挂牌、挂牌必分类，按区存放，按图定置，图物相吻。
严格定额管理。多年来，华星一直注重定额管理工作，建立起了劳动定额、物资定额、能源消耗定额、资金定额和设备定额，并将定额分成三档：一般定额、先进定额（比一般定额高5%）、标兵定额（比一般定额高10%），让职工自我认档。今年，他们又组建了定额管理科，进一步强化定额管理，做到经济手段、行政手段与思想教育相结合，将职工的责权利有机地结合起来，激发职工的劳动激情和创造精神。
推行定标管理。华星根据企业实际和国内外同行业先进企业水平，制定了人均利税、资金利润率、工资含量、企业星级、人均劳动生产率等五项综合指标，定置率、定额覆盖率、有效工时、综合能耗、红旗班组等十三项单项指标，各部门、各车间将公司的总目标分解成各岗位、各个人的控制目标，这样将看似无从下手的大目标细化到每个人每个岗位，变成简单、清晰、易对照的小目标，让职工立足本职岗位，主动找差距，定措施，自觉提高工作质量、工作效率，实现螺旋上升。
（三）实行五个控制
物流的计划控制管理。公司根据销售任务，科学编制生产作业计划，按计划合理组织生产，同时根据上下工序出现的异常情况，适时调整物流量，及时处理各种矛盾。主要特点是推行“三制”：准入制、票卡制、借用制。准入制就是公司建立材料供应库区，对全集团的材料供应工作实行归口管理，对原辅材料供应厂家实行三步认定（质量认定、价格认定、能力认定），对达到认定标准的企业发给华星集团材料供应库区准入证，只有持准入证企业的原辅材料才能进入华星材料库区。票卡制就是对在公司内流动的各种原辅材料采用传票的办法，票卡同步，流向清晰，流量清楚，经手有责，责任明确。借用制就是公司对各车间所需要的原辅材料一律到库区借，然后以生产出的半成品、成品进行核减，全奖全赔。
成本的有效控制管理。华星引导职工念好制定、分解、考核、奖惩“八字”经，改过去“做了算”为“算了做”，加强财务预算，每年公司根据生产经营的大目标，按照年度目标利润，实行倒逼法将成本核算指标进行横向和纵向分解，横向分解到物耗、能耗、资金等各考核项目，纵向分解到成员企业、科室、车间、班组、机台和个人，促使每位员工自我提高工作效率和服务质量。
信息的跟踪控制管理。华星人认为信息是生产现场的神经脉络，一刻也不能丢掉。公司要求各部门的各种原始记录齐全，单、票、卡、据要清楚、完整、规范，各种台帐要及时记载，零星资料准确汇总，各种报表要及时填报，保证信息畅通，及时传递；调整指令和生产计划要按规定程序办理，产品质量检测结果、材料使用、设备运转情况及时反馈。为保证生产现场做到上下衔接，纵横对口，要求所有管理人员都必须坚持“三现主义”，即到现场、看现场、采取现实的对策，及时解决无效劳动和浪费现象，保证工作计划、管理措施和解决办法都与现场管理目标紧密结合。
设备的全面控制管理。华星在设备的前期管理中，强化“调研、购置、安装、调试、验收”五个环节，做到调研全、购置优、安装细、调试精、验收严；在设备使用过程中，坚持均衡生产，满负荷生产，不精车粗用，防止大车小用，避免小车大用；设备的日常管理，由企业明确专人管理、维修、保养，对操作者坚持持证上岗，做到“三好四全”，严格执行设备管理条例，遵守操作规程和维修准则，保证了设备的正常运转。
产品的全程控制管理。近几年，按照ISO9001标准，华星始终坚持把好设计、制造、检测和服务这“四关”，在生产过程中严格工艺纪律、工艺管理和工艺规程，每个操作者都必须经过“借、看、提、办、检”五步曲，对加工的物件质量检验，严格执行“三三制”，即三自三检三不放过；对产品质量控制点实行定人员、定设备、定工艺、定手段、定目标、定责任的“六定”管理，有效地提高了企业的产品质量，为企业征战市场提供了竞争实力。
（四）促进十项规范
华星人认为：没有规范就没有约束，没有约束就没有效益。基于这种认识，华星对公司容貌、岗位管理、计划管理、仓储管理、安全操作、工具管理、档案管理、基本建设、职工行为、考核工作等十个方面进行规范化管理，分别制定出《规范管理条例》，不仅让职工记载每天所做的每件事的量、质、时、效，而且使职工确立对社会、企业、家庭所承担的责任。公司还成立了由分管企管副总牵头的现场管理考核小组，每月2日前完成对责任单元的环境、物件、工艺、质量、设备、安全、劳动纪律和办公室管理等八个方面的考核，坚持做到企管部天天查，考核组周周查，每月一考核、每月一公布、每月一整改、每月一挂钩。多年来，华星始终坚持把能不能严格管理、敢不敢严格考核作为管理者选用和考核的重要依据，从而有效地推动了企业现场管理工作持之以恒的开展。
三、华星现场管理取得的成效
（一）促进了公司领导和职工思想观念的转变，增强了市场观念、竞争观念、效益观念和管理意识、质量意识、成本意识，职工的潜在智慧和创造力得到了有效释放。
（二）营造了一个良好的工作、生活和学习环境，现在无论何时走进华星，都能见到整洁的环境，井然有序的生产现场。他们还投资10多万元建起了职工游园，为各个办公室布置了花草，迈开了向花园式工厂发展的步伐。
（三）调动了职工参与管理的积极性，在去年的华星“九五”发展战略研讨会上，职工提出了200多条合理化建议，全公司31个QC小组，解决了上引法电解铜溶化炉停炉、硅钢片毛刺等50多项难题。近年来，企业的各种消耗得到了有效管理，降低各类能耗、物耗200多万元。
（四）加快了技术进步的步伐，提高了新产品的开发能力。近几年来，先后开发了SN8农用变压器、ZB组合变电站、KBSGZY移动变电站、ZL装配式冷库、全玻璃真空集热管、太阳能热水器等十多只新产品，单台电力变压器容量从8000KVA提高到现在的31500KVA，原规范100天完成的真空集热管开发项目，从设计到投产只用了52天。产品质量得到明显提高，在国家检测中心组织的两次“飞行药检”式的抽检中，华星产品都是一次性检验合格，并有一次获得了94分的高分。
（五）增强了华星产品的市场竞争实力，凡到华星考察的用户，都对华星的现场管理表示敬佩，从而留下了一叠叠的订单。矿用变压器的国内市场占有率已从18.2%提高到40.8%，华星牌太阳能热水器、真空集热管一直处于供不应求的态势。
（六）提高了华星的经济效益，近几年，生产变压器的综合能耗为每万千伏安10.32吨标煤，远远低于同行业企业。今年1——8月份，公司实现产值5506万元，销售4461万元，利税565万元，分别比去年同期增长31.4%、29.1%和32.6%。
现场是变化的，现场中的人、物、场所也是变化的，从实践中总结形成的华星现场管理经验，也不是一个静止的概念，它所追求的境界在不同的时期也会有不同的内涵，并将在实践中不断发展、完善和升华，实现从简单到复杂再到简单的转变。但我们也必须清楚地看到，华星在现场管理上能够取得明显的成效，有三条必要的条件：一是企业的决策层有强烈的现场管理意识，能够充分认识市场与现场之间的辩证关系，在一只眼睛紧盯住市场的同时，另一只眼睛盯住现场；二是充分发动全体职工参与，让每位职工都投入到企业的现场管理中，真正做到管理无旁观者；三是有严格的考核制度，常抓不懈的工作措施，务求实效的工作态度。在具体的实施中考核从严，决策层、管理层、实施层职责明确，考核到位，奖惩过硬。
盐城市乡镇企业管理局
盐都县乡镇企业管理局 联合调查组