远程教育的质量文化，本文主要内容关键词为：远程教育论文,质量论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G420[文献标识码]B[文章编号]1009-458x(2008)05-0022-06
英联邦学习共同体(Commonwealth of Learning)2006年出版了远程教育质量保证系列出版物的第三部：《远程教育新视角：构建质量文化》(PERSPECTIVES ON DISTANCE EDUCATION:Towards a Culture of Quality)(Badri N.Koul和Asha Kanwar主编)。该书收录了12个最新的案例，包括南澳州的空中学校(the School of the Air，下称SOTA)、南昆士兰大学(the University of Southern Queensland，下称USQ)、印度英迪拉·甘地国立开放大学(the Indira Gandhi National Open University，下称IGNOU)、印度马哈拉施特拉邦开放大学(the Yashwantrao Chavan Maharashtra Open University，下称YCMOU)、博茨瓦纳远程开放学习学院(Botswana College of Distance and Open Learning，下称BOCODOL)、加拿大基辅大学(the University of Guelph，下称UOG)、加勒比地区的西印度群岛大学远程教育中心(the University of the West Indies Distance Education Centre，下称UWIDEC)、香港公开大学(the Open University of Hong Kong，下称OUHK)、肯尼亚的非洲虚拟大学(the African Virtual University，下称AVU)、尼日利亚国立教师学院(the National Teachers' Institute，下称NTI)、乌干达理工大学(Kyambogo University，下称KYU)和英国开放大学(the Open University of the United Kingdom，下称OUUK)。
英联邦学习共同体认为这些案例都有示范意义，值得推荐给远程教育机构学习。诚如该共同体主席兼首席执行官John Daniel在序言中所指出的，由于远程教育的迅猛发展，现在我们已经不能满足于正规的(formal)质量保证体系，而是要着力构建一种质量文化。换句话说，远程开放教育机构如何促进质量文化建设？这种文化应该包含哪些内容？不同的机构如何应对质量保证的挑战？是否需要一种不同的领导才能？是否需要一种更加体现权力下放、对话和民主的管理风格？如何使全员参与质量文化建设？需要哪些方面的资源和培训？如何全程监控和评估？如何使机构不断反思实践经验、不断追求卓越？新的信息通信技术是否有助于质量文化建设？对于面授教学、远程开放学习和e-学习，是否需要不同的质量保证机制？质量保证机构是否一定是专业机构？等等。在所选的12个案例中，既有反映发达国家的经验，也有介绍发展中国家的经验，既有单一办学模式也有双轨办学模式，涉及基础教育、职业教育和高等教育层次的远程教育。它们当中既有介绍如何通过团队协作开展质量保证的经验(如AVU,BOCODOL,IGNOU和KYU)，也有阐述如何通过质量保证巩固已经取得的成就、改进基础设施、增强经济基础，从而达到重振竞争力的经验(如NTI,OUHK,UWIDEC和YCMOU)，还有如何借助信息通信技术扩大办学规模和提高教学质量，提升质量保证水平，改进现有基础设施的做法(如OUUK,SOTA,UOG和USQ)。
不管是在发达国家还是发展中国家，远程教育都曾经或者仍然在受到怀疑乃至歧视，处于边缘地带，因此，如何消除社会的偏见是任何一个远程教育机构都必须正视的问题，回避只会加剧怀疑，唯有通过自身不断努力才能保证质量，改变“二等教育”的形象。这就是为什么质量保证一直都是远程教育的一个重要命题的原因。质量是计划、监督、控制和协调的产物；质量保证并不仅仅意味着遵循既定的程序，它同时也是一种态度或者风气，影响着一个机构方方面面的工作。[1]也就是说，对于质量的承诺应该是机构文化的一部分。
纵观全书12个案例分析，我们可以看出其凸显了以下几个方面的主题。
一、政府政策的导向
诚如该书后记中所述，政府是教育文化导向的主要促进者，因为与时俱进的法规、足够的资金和相应的监控都得通过政府实现。因此，如果政府对远程教育三心二意，缺乏信心，那么远程教育的质量文化是难以形成的。负有盛名的远程教育机构(如OUUK和USQ)的成功发展都离不开政府的支持。有鉴于此，一些政府在兴办远程教育的时候便非常重视在政策、投入和监控方面发挥政府的主导作用，取得令人瞩目的成就。比如，很多国家的远程教育机构的建立都是通过立法实现的，在法律上得到应有的保护(如BOCODOL,IGNOU等)。另一方面，政府对于远程教育机构的投入又与其办学质量挂钩，这就迫使它们必须不断努力以达到政府的要求，才能获得相应的财政支持，也即形成了良性的互相促进(如OUUK)。
由此可见，如果没有有利于远程教育发展的大环境，远程教育质量是难以得到应有的保证的，远程教育对于经济社会发展的促进作用也难以得到充分发挥；大环境的形成有赖于政府的正确主导。
二、领导和机构的质量意识
机构的领导是促使机构变革和发展以及保证质量的最主要动力。领导对于质量的态度会影响其对一系列实际问题的态度，比如管理质量、员工素质和态度等等。领导要着力于构建公开透明的管理氛围，增强各部门之间和员工之间的互相信任，鼓励建设性批评，培养员工主人翁意识。领导的质量意识也决定着机构对于追求质量的承诺以及为此所做出的一系列决策。这些都是远程教育质量保证强有力的精神支柱和动力源泉。惟有这样，才有可能制订出符合机构特点的政策和措施，才有可能使质量保证措施得到不折不扣的执行，才有可能在实践中不断完善质量保证机制，实现质量的卓越。该书所选的12个案例都证明机构领导和机构的质量意识和追求卓越质量的决心对远程教育质量有直接影响。
比如，BOCODOL创办之初，其领导层就意识到要消除人们对远程教育的质疑，首要任务是保证质量。虽然有了政府的支持，但是BOCODOL的领导还是通过各种途径为质量保证打下坚实基础。首先是招募高素质的员工，改变社会对远程教育教师的看法，其次是重视能力建设，提高办学条件和水平(与英国国际开发署合作，后者提供技术支持、赞助顾问咨询费用和员工培训费用，以及争取政府的拨款用于学校建设，尤其是员工的在职培训等)，支持员工参加地区性远程教育会议和其他学术活动，参加各种专门学会，学习其他机构的经验。事实证明，这些措施对于后来他们自己制定相关的质量保证政策有积极的影响。另外，专门成立一个委员会研究远程教育质量保证领域的研究成果，并制订了适合自身实际和发展需要的质量保证机制，使全体员工对于质量保证有正确认识。委员会的成员来自学校各部门，因此，在制订质量保证标准和措施的时候，首先要求各成员通过调查了解本部门的实际和职责，针对各自的职责，制订相应的质量标准和实施细则。这有利于使各部门的人员，尤其是部门领导明确自己的职责和履行相关职责的措施和要求，增强全体员工的质量意识、清楚如何保证自己所负责的工作的质量。质量保证的草案完成后，聘请专门顾问进行审阅并根据顾问的意见进行修改，然后提交给院长，院长又将其转发给全体员工进行讨论，最后才提交给校董会批准。委员会每年进行两次质量检查，在不断推广好的经验做法的同时，对于检查中发现的问题提出整改意见，责成相关部门和人员采取整改措施并追踪整改情况。
由此可见，质量保证不是纸上谈兵，而是要实实在在落实到各项工作之中，而这一切都离不开机构领导保证质量的决心和行动以及由此促成的以质量为生命的机构文化。
三、权力下放、包容式民主和参与式管理
权力下放、包容式的民主和参与式的管理是本书另一个非常凸显的主题。很多机构在实践中体验到这种管理风格对质量保证的重大意义，认为这是质量文化的重要内容。适当下放决策权有利于培养员工的主人翁精神，出现问题时不会互相推诿，而是积极采取行动，甚至还会采取措施防止问题的出现(如NTI)。要营造质量文化，就必须尽量使质量保证的责任落在接受检查的层面，因此，如果中间环节太多，多重管理，容易使员工产生失落感，即认为自己在质量保证过程中的重要作用不受重视。OUHK的实践证明，适当下放权力，让员工有更大的发言权并参与质量管理，这使学校的质量文化更加充满生机，彰显员工的主人翁精神。OUUK认为质量保证不能强加在员工身上，而是要使员工感到这是职责之所在，这样才能贯彻落实并在实践中不断完善质量机制。
上面BOCODOL的例子在很大程度上也体现了权力下放、包容式民主和参与式管理的理念。NTI的做法也值得借鉴。该校在质量保证上采取四级决策、实施和管理的模式。校总部负责制定政策，招募员工，设计和开发学习资源，组织考试，统筹财政和做好战略计划。六个地区办公室负责协调37个省办公室的一切工作，省办公室则是负责协调地方学习中心的工作，而地方学习中心则负责学生注册，组织辅导课、实习和学生参加考试。专业开设和管理的权力下放到地区办公室、省办公室和地方学习中心。因此，各级部门的人员都能以主人翁的姿态，确保质量保证的措施得到落实。
权力下放、包容式民主和参与式管理模式实际上也是顺应了远程教育的内在特点：远程教育一般都有一定规模，分布于广泛的地域，时空灵活，因此，这种管理理念有助于及时处理实践中出现的问题、做出适合各地实际的具体决策，提高机构的应变能力。
四、能力建设
质量保证离不开能力建设(capacity-building)，这是质量文化的内容之一。[2]在这方面，能力建设指的是对教师和管理人员进行相应的培训，使他们能胜任远程教育工作，把好质量关。全面了解远程教育的性质、特点和规律，这是质量保证的基础，因此，必须确保所有从业者有正确的认识并掌握相应的技能技巧，这是质量保证的前提。员工的能力建设是质量保证成败的关键因素之一。很多学校都把员工的能力建设作为重点工作来抓，制订详细可行的实施计划并在实践中认真落实。
以NTI为例，不管是正式员工还是兼职员工，其录用标准与普通高校一样，并且要定期接受有关认证机构的检查。为了保证员工具备相应的知识和技能，2001年NTI制订了队伍建设的5年规划，为提高员工素质提供两种形式的培训：一是创造条件让员工攻读研究生文凭、硕士学位和博士学位，二是以研讨会等形式更新员工的知识和技能，比如课程开设和教学计划制订、学习者支持服务、教学设计、音像资源的开发和制作、专业学科的评估、计算机技能等等。对于特定群体，学校还组织专门的培训。为了实施这个规划，学校除了争取英联邦学习共同体、英国文化委员会和BBC广播公司的资助以外，自身也投入相应的经费，并规定各部门员工取得硕士或博士学位的比例等措施。经过不懈努力，目前已经培养了一批骨干员工，激发了全体员工学习新知识、掌握新技能的热情和动力，既提高了工作效率，也使质量得到了保证。
能力建设体现了以人为本的管理理念，对于稳定师资队伍、提高员工素质、激发工作热情有着不可估量的影响。NTI的实践证明，员工发展规划的实施对于鼓舞士气和提高工作动力远比其他外部激励机制(比如津贴)效果更为明显。
五、以学生为中心
该书的后记中指出，促进质量保证的因素可以分为三大类：核心因素(学习者中心论和能力建设)、系统因素(机构和国家的远程开放学习系统)和资源因素(包括技术、技术和学科专门知识、学习资源、硬件设施等)。以学生为中心，具体说来，指的是如何在课程资源、教学设计、教与学中的交互活动和学习者支持等方面充分考虑学生的学习环境、学习能力、学习风格和策略、学习需求等因素，体现并实践以学生为中心的理念。这是该书所选案例中凸显的一个主题。很多学校都详细阐述了它们经过实践检验的好做法。
以UWIDEC为例，它的质量保证指标和措施非常详尽(见表1)，从中可见以学生为中心的理念是如何贯穿于相关环节的工作之中的。
为了保证各项质量保证措施得以有效执行，UWIDEC还规范了质量保证的过程与程序(见表2)。
各学校的具体做法不尽相同(比如YCMOU的质量保证包括学校的承诺和支持、课程开设的灵活性、学习策略的灵活性、学习者支持和考核与评估等方面的内容)，但都是围绕一个共同的主题：如何在上述几个方面把好质量关，最大限度满足学生的学习需要，考虑各种学习风格和策略，提供支持服务，为学生创造一个合适的学习环境。
六、内外结合的质量保证机制
质量的保证有赖于与外部监督相匹配的内部自律。外部监督更多情况下是阶段性的、宏观的，很多涉及硬件建设；而自律则更多地贯穿于具体的日常工作之中。只有日常工作规范有序，外部监督才能取得应有的效果。[3]该书另外一个突出的主题是如何在应对外部监控与评估的同时严格自律，把实施内部的质量保证机制作为机构质量文化的有机组成部分，使内部自评制度化，定期启动，把监控落实于过程之中。
比如，NTI的内部监控机制包括几个方面的内容：入学政策，课程的批准(课程开设必须经过一定程序的审批)和评估(课程在首次开设的四年后接受评估，评估范围涵盖教学计划、教学材料、教学传送、管理和监控系统等)，考核制度和机制(形成性考核和终结性考核比例、聘请校外阅卷员等等)，监控和反馈过程(分别在总部、地区办公室、省办公室和地方学习中心开展学科监控、行政管理监控、教学实践监控和考试监控，以保证能实现预期教学目的，及时发现存在的问题并予以整改)，员工聘用和队伍建设以及员工绩效评价。内部监控的主要目的是保证各方面与普通高校处于相同的水平。至于外部监控，它主要接受教育学院全国委员会等认证机构的评估，此外，还专门聘请专业人士定期调查评估毕业生质量，请求英联邦学习共同体对该校的教学和管理系统进行评审并提出改进意见。
再如OUUK，除了接受The Research Assessment Exercise、 The National Student Survey等等外部评估外，它的内部监控也是非常严格的，已经成为日常工作的一部分。所有课程和专业都要接受内部评估，学生支持服务则是每年进行一次评估。其内部评估内容包括：招生、流失率、学生表现和进步，学生对专业、课程和服务的满意度，校外评审员、校外考官和校外顾问，课程组、地区中心员工和辅导教师的反馈，对教学质量和教师批改作业的评阅质量的监控等。此外，地区中心每年都必须对其主要工作进行自评并互相交流经验。比如，在帮助学生选课、掌握学习技巧、提供就业指导、支持残疾学生、提供考核考试方面的指导等方面开展工作的情况。
七、引进与创新
在《高等教育的质量保证：个案研究选集》(1997)的前言中，主编Alan Tait指出，质量保证是在一定环境下实现的，质量保证机制必须考虑其机构的实际情况。他还指出，任何现成模式都不可能放之任何环境皆准。换言之，互相学习、互相借鉴必不可少，通过学习和借鉴，可以少走弯路，站在更高的起点起步；但是学习和借鉴不是“抄袭”，不是盲目跟风，学习和借鉴必须包含批判性元素，才能保证他山之石能为我用。英国开放大学在这方面也有过教训。在原校长John Daniel的大力倡导和推动下，他们在美国创办了“美国开放大学”，但是由于对美国具体的社会文化学习环境的了解不足，同时也没有对英国模式进行彻底的改革，于是闹出水土不服，无功告终。本书的案例中不乏通过批判性地学习借鉴成功地实现“洋为我用”的例子。
比如，AVU创办之初的主要任务是作为欧洲和北美著名高校进入非洲的代理机构。当时，很多赞助者(如世界银行、加拿大国际开发署和英国国际开发署)都认为，这样一来，广大非洲学生就能以低廉的价格、借助现代信息通信技术，享有来自欧洲和北美的高质量高等教育。然而，时间很快就证明，欧洲和北美成功的模式并不非常适合于非洲。主要问题包括：(1)欧洲和北美在进行专业的准备、设计和开发的过程中并没有考虑非洲的教师和学校决策者、管理者等因素；(2)它们的管理模式不适合于非洲的环境；(3)对于贫穷的非洲来讲，费用昂贵而且技术条件不符合要求；(4)对技术的依赖是欧洲和北美课程传送和教学模式的特点，在非洲无用武之地；(5)学生支持服务没有充分考虑非洲的实际学习环境；(6)欧洲和北美的教育理念是追求知识创新，而非洲的教育理念则不尽然；(7)非洲经费不足、办事程序繁琐，因此，AVU举步维艰；(8)信息通信技术基础设施建设滞后、设备价格高昂、因特网带宽不足，这些都影响到国外学校向非洲的课程传送。
面对这些障碍和挑战，AVU在学习借鉴的基础上，紧密结合非洲实际，大胆创新办学理念和办学模式，走出今天的新路子，取得瞩目成绩。
OUHK也是一个借鉴与创新的成功典范。OUHK是以OUUK模式为基础建立起来的，但是，为了更好地适应香港社会的发展，OUHK不断对OUUK的模式进行创造性改革，并获得成功，不但得到政府主管机构和香港市民的承认，而且在国际远程教育领域也有一定影响。
八、对电大质量文化建设的反思
我国电大的创办和发展一直都得到各级政府的支持，但是，电大至今还没有获得颁发学位的资格，因此，办学层次难以提升，这不但对电大的(学术)形象造成极大的负面影响(包括在国际上的影响)，也从客观上加深了社会对远程教育的偏见。另一方面，由于没有法律上的保障，一些地方政府出于某些理由取消了电大独立的办学地位，将其兼并到其他的办学机构中，影响了电大系统的运作。在资金投入方面，与普通高校相比，政府对于电大的投入显得非常寒酸。凡此种种，都不利于电大质量文化的建设。
从领导和机构的质量意识看，中央电大作为一所单一模式远程教育机构就起到很好的表率作用，不管是从教学资源、学习过程、学习支持服务、教学管理，还是系统运作，都实行严格的自律机制。[4]正因为如此，我们在历次外部评估中都得到令人满意的结果，电大的办学质量总体上是信得过的。然而，毋庸讳言，各级电大领导的质量意识仍然存在差距，全员质量意识也有待于进一步提高。这可能与我们的质量保证管理模式有关。我们的质量保证措施基本上都是自上而下，“高压式”执行，下级往往缺乏认同感和主人翁意识，因此，如何激发各级电大员工的参与热情，发挥各级电大在构筑质量保证体系中的不同作用，使内部评估机制制度化和日常化，这是关乎电大能否不断提高办学质量的课题，值得在借鉴他山之石的基础上深入探索。
在能力建设方面，我们似乎说得多做得少，缺少切实可行的队伍建设规划或者是虽然制订了规划但没有认真实施。[5]当然，我们也开展一些师资培训的活动，然而，更多情况下是一阵风，总体上讲，培训缺乏系统性、连续性和目的性。如上所述，能力建设和体现以学生为中心的理念被认为是促进质量保证的核心因素，由此可见，这两方面是息息相关的；能力跟不上，以学生为中心往往便成为纸上谈兵——心有余力不足。电大一直都非常重视体现以学生为中心的理念，最近几年也越来越重视能力建设，教师和管理人员在国内外进修、交流的机会越来越多，队伍的整体素质有了明显的提高，因此，以学生为中心的理念在各项工作中得以更加充分的体现。当然，有些方面还有待于进一步规范，比如，学习资源的开发依然是我们比较薄弱的工作。在这方面，我们应该认真总结过去30年的经验，寻找差距，学习借鉴国际先进经验，探索制作适合电大办学特点、电大学生学习规律和学习目的的高质量学习资源的新途径。
电大的创办，从一开始就实践引进与创新的理念——我们借鉴英国开放大学的理念但没有照搬其模式。改革开放以来，电大对外交流更加密切，新的经验、新的理论、新的模式不断进入我们的视野，对此，我们一直都非常慎重对待，尽量吸收能为我用的成分，并不断创新、不断丰富电大的质量文化。这是我们应该继续坚持的方向。
与国内其它远程教育机构相比，经过30年发展壮大的电大系统其实已经形成了有自己鲜明特色的质量文化，当然，在新的历史时期，面对新的机遇和挑战，我们如何重新系统地审视电大质量文化，进一步发掘值得发扬光大的亮点，寻找与先进质量文化之间的差距，探索弥补不足的有效途径，不断完善电大的质量保证机制，丰富中国乃至世界远程教育质量文化的内涵，这是我们作为世界最大的单一模式远程教育机构应尽的责任。