销售考核如何兼顾公司利润，本文主要内容关键词为：利润论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
销售与利润：辩证的矛盾
销售经理问自己的上司：“公司考核什么都无所谓，我们只想知道在新考核政策下，我们的收入比之前是增还是减？”
上司：“不接受公司制定的利润考核，就意味着没有收入！公司没有利润，你们的收入如何保证？”
销售经理：“公司已经给销售部下达销量和费用的考核指标，如果再加上公司利润目标这种不是一个部门就能控制的考核项目，对我们不公平。”
上司：“公司利润的实现确实涉及诸多部门，但明年之所以要考核这个项目，目的就是增强大家的赢利概念，避免销售工作的短视行为。”
企业一旦进入追求赢利的经营阶段，高层管理者首先想到的就是把利润作为基本项目，列入到现有的销售考核模式中，细化销售考核，以期降低营销成本。
但企业的经营利润与销售考核的关系到底有多密切？销售考核是否应该作为独立的命题，承担破解企业利润逐年下降的责任？
不要把利润目标简单地分解到销售考核上
销售考核，应该考核什么？
有人提出，应以对企业最有利为原则，不能只强调销量这一个指标；
有人建议，采用既有定量指标又有定性评估的双重销售考核模式；
有人认为应该增加对市场占有率的考核；
有人强调客户满意率；
有人则觉得应该将销售人员的收入单列出一部分，与公司整体赢利状况挂钩……
这些观点也许高估了销售在企业中的地位。他们把销售误作营销，把原本属于战术层面的事提到战略层面，把销售责任当做企业责任。
要知道，当期利润实现涉及企业内部资源配置和外部竞争变化等诸多因素，接受指令执行任务的销售人员是没办法直接对企业利润负责的。
有人会问：有些销售人员为了完成销售任务，采取各种手段，甚至不惜损害企业的整体利益或形象，这类问题如何解决？
我们的回答是：那些行为不是因为考核制度不完善才产生的。考核制度不能代替诸如培训、监控、奖惩等管理手段。即使在同一个管理制度下，有些人会兢兢业业、克己奉公，有些人也会投机取巧、损公肥私。
考核销售人员，必须考虑考核目标的直接性、可实现性与可衡量性，将考核重点放到需要销售当期完成的项目落实率上。这其中当然要结合企业的远期规划，但不能是对企业最终目标做简单、粗暴的分解。
1.直接性：围绕销售人员的工作结果设置考核目标。比如，销售数量、销售金额、费用率、新增有效客户数等等。（销售人员应该做出什么成果）
2.可实现性：根据实际基础条件，设置考核目标。比如，某品项终端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。（销售人员可能达成的结果）
3.可衡量性：在可测评条件下设置考核目标。比如，在有记录的历史数据上提高某某项目的增长率。（参照什么）
因此，没有完整的考核体系，销售考核常项中最好不要增加诸如团队归属、工作态度、创新精神、学习动能、忠诚度等等无法数据化的定性内容。
销售考核如何挂上利润
定性内容无法考核，不意味着销售考核可以逍遥于赢利压力之外。那么应该如何设计呢？
资源配置首先要公平
企业赢利是资源投入的产出结果。难道资源投入越少，经营成本越低，赢利机会才越大吗？难怪总有销售人员抱怨自己的企业：既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，整个儿就是守财奴。
资源投入力度，多数情况下将决定市场产出，而市场产出又决定销售人员的业绩考核结果，因此资源投入是每个考核体系下的销售人员最热衷于追逐的对象。
资源总是有限的，因此资源配置的公平性尤显重要。当销售人员因不公平而放弃追逐资源投入时，考核已失去意义。
间接考核
销售考核无法直接考核赢利，但在制定考核指标时，可以把实现企业利润的因素考虑在内，通过指标的完成，保证企业赢利。
比如，增加高毛利产品的销售目标，超出目标考核基数，加大奖励的额度；调任市场后仍保留一年考核的政策（限制透支市场行为，避免破坏公司赢利基础）。
权衡短期业绩在总收入中的比重
考核结果既决定销售人员收入的多寡，也是职位升降的重要依据。假若短期的业绩考核比重较大，销售人员极有可能先考虑个人得失，后考虑企业利益，对公司长期发展未必有利。企业需要根据自身发展阶段，设计销售人员考核部分在其总收入中的比重，避免长期发展与短期利润的矛盾。
比如，每家公司都会有这样三种销售人员：
A总是全力以赴，对自己所辖市场的工作认真、负责，但每年的目标考核总是或多或少差一点。
B总在控制销售节奏，尽管他所在的市场潜力不错，但他从不让销售超过考核目标数，甚至会在最后阶段限制客户进货。这样做是为了来年的考核目标不至于上升过快，每年都能够轻轻松松拿到考核奖。
C的运气不错，不是考核目标不高，就是外部环境变化，无需用力，销售就会自动加倍上升。
如果考核项目设置时不区别对待这三类销售人员，那么这次考核极有可能失败。
如何认定某销售人员属于以上三种人中的哪一类，笔者建议采用“360度评估法”。至于区分之后，如何“设计销售人员考核部分在其总收入中的比重”，我们建议由管理层依据队伍结构自行调整。
像A类人的绩效考核方面，把目标考核的数字指数权重降低一些，增加一些描述性的考核项目，比如团队建设、客户满意度等等；而B类人的绩效考核要注重数据细节，比如考核期末的发货节奏与常规状况比较，在计划设定时就给出时段频率要求；C类人的绩效考核责任不在其本人，而是管理者分配科学性问题。
有限考核，无限激励
从制度上激励销售人员采用不违背企业明文禁止的方式或方法，最大程度地为企业争取利益。考核的主要目的是激发员工动能，提高工作效率，而不是降低工资标准。员工所获收益不应该小于未进行考核前的收益。
因此，可以在不涉及竞争机密的前提下，优先向各级销售人员明确企业未来几年的赢利目标，以及与之匹配的支持、培训、考核计划，使个人的发展计划与公司发展计划相吻合，最终达成价值观的一致性。
案例说明：SG公司销售系统的三级考核体系
SG公司（化名）从2002年开始对销售人员采用三级考核体系，即目标管理、绩效面谈、主动性和领导能力考量。
目标管理阶段
主要考核对象：基层销售人员（客户代表、客户经理）
指标①：销售目标=上一年度销售量×（1＋地区GDP增长指数）×（1＋市场发展指数）。其中，市场发展指数由公司市场部根据统一规划制订，与区域市场的品牌影响力、市场占有率、竞争态势有关。（注：对于先款后货的公司，不存在回款要求）
指标②：费用执行计划率，计划费用=上一年度费用十增长投入费用〔销售同比超出部分×（上一年度平均费用率＋3%）〕
绩效面谈阶段
考核对象：冲层销售经理
本阶段包含的主要内容：
目标管理考核数值（权重40%）
综合项目（权重60%）
①个人成长计划——年初由上级主管、人力资源主管和本人拟定当年受训计划，按项目完成个数／计划总数（权重20%）。
②日常管理执行率——各类报表完成率、考勤等行政事务执行情况（权重 20%）。
③所带团队绩效——下属目标管理考核结果平均分、客户满意度等（权重 20%）。
④诚信行为（权重20%）。
⑤360°评估——由人力资源部完成其下属、主管、平行单位同事对其本人综合评价（权重20%）。
主动性和领导能力评估阶段
考核对象：公司重点培养的基层客户经理、销售部中高层经理
薪水调级和职位提升必须经本阶段。主动性评估——公司不讲求员工的绝对忠诚度，但员工主动负责的态度极为重要。凡是工作态度积极主动的员工优先于能力突出者，获得更好的薪水和职位。
领导能力评估——这是公司能否持续赢利的关键所在，领导能力不仅涉及团队成长，更关系到资源是否有效配置，运营成本能否安全、可控地降低等等维系公司未来发展命运的重大问题。
销售考核不可独立存在
一位资深的跨国企业人力资源总监说，赢利是企业的终极目标，但企图通过绩效考核一个项目就完成赢利使命，是不理智的。我们必须通过建立为企业赢利而工作的管理文化，让每个员工从心底里自发地为企业赢利贡献力量。
销售考核好比是现代企业赢利系统管理树的一个小分枝，不可能独立承担破解企业经营利润逐年下降的责任。这涉及一个问题：我们的企业是不是已经完成足够的销量基础，是不是有条件和能力提前进入精细化管理阶段？
我们还要思考：无销售考核的被管理者是不是不关心企业赢利状况？销售考核是不是保证被管理者对企业赢利的重视？
只有能够真正回答上述问题的企业，才能建立赢利与销售考核的内在关系。
我们不能从一个极端（追求无限销量），再走向另一个极端（追求绝对赢利），我们没有资格和实力连续犯错。
资料
360度评估法，是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己，从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观地反映员工真实的绩效水平。
这一方法存在一些缺点，比如由于个人某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。但是，360度评估法是使用相当广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的有效办法。