内部审计人员岗位轮换：基于问卷调查的分析，本文主要内容关键词为：问卷调查论文,内部审计论文,岗位论文,人员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出 2004年，国际内部审计师协会（IIA）将内部审计定义修订为：“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标”。2009年1月，IIA发布的《国际内部审计专业实务框架》（IPPF），将2004年的内部审计定义纳入强制推行的范畴，强化了内部审计帮助组织增加价值的目标取向。2013年8月，中国内部审计协会新修订的《中国内部审计准则》中对内部审计概念的界定已与ⅡA的最新定义相吻合。内部审计如何为组织增加价值已成为国内外专家学者近年来探讨的热点问题之一。独立性和客观性是审计的灵魂，实施内部审计岗位轮换制能直接或间接提升审计独立性、客观性或提高审计质量。根据员工激励理论，岗位轮换是一种潜在的激励措施。Codger，Miceli（1999）认为，通过轮换而不是提高薪酬的方法来提高人员满意度是一种有效的为组织增值的方法。目前，许多组织正在实施的内部审计人员岗位轮换是保证内部审计为组织增值和改善运营的重要手段。 如今，越来越多的世界500强企业认可并接受内部审计人员的岗位轮换。但从内部审计为组织增值以及内部审计自身发展的视角出发，还存在诸多问题亟待研究解决。如，内部审计人员要不要进行岗位轮换？内部审计人员能不能进行岗位轮换？内部审计人员如何进行岗位轮换？内部审计人员岗位轮换在中国的现实可操作性如何？本文从内部审计人员轮岗的视角，基于对全国不同行业、不同企业的271份调查问卷数据的分析，试图厘清以上问题。 二、国内外文献综述 （一）国外研究文献综述 1.岗位轮换的优势和特点研究。Ouchi（1981）认为，由于日本员工的轮换频率比美国高，日本员工通常是综合性人才较多；Champion，Cheraskin，Stevens（1994）认为，职务轮换给组织带来两方面的好处，一方面是经过轮换的员工比没经过轮换的员工能更快地进入工作。因此，职务轮换被认为是一种职业发展的有效工具。另一方面是被轮换的员工比未被轮换的员工能在更多的领域获得更广泛的工作经验。因此，轮换的频率越高，越有利于综合性人才的培养。Ortega（2001）认为，每经过一次轮换，组织能够更好地了解被轮换员工在新领域环境中的工作能力，能够发现员工在不同领域能为组织带来利润的能力，为组织追求利润最大化、合理使用人才提供了指导。他还发现了一些轮换的规律：由于组织想更多地了解新员工，工作经验较少的员工更容易被轮换；只有之前的工作经验独立于即将被轮换领域的员工才有可能会进行轮换。 2.内部审计人员岗位轮换研究。IIA的一些调研报告曾提到过内部审计人员岗位轮换的问题。IIA（2009）在《各组织在2008年经济危机中如何管理内部审计资源》的调研中发现，由于内部审计活动除了聚焦于风险管理、控制和治理过程外，还涉及组织各部门的其他领域。因此，实践中经常会让非内部审计部门的人员轮岗到内部审计部门中去工作一段时间，然后再回到其他部门，以此作为一种管理培训的策略。IIA（2009）在对首席审计执行官（CAE）的问卷调查统计时发现，在实施内部审计人员岗位轮换的组织中，32%的组织认为3年是一个比较普遍的轮换周期，30%的组织认为2年比较合适，28%的组织认为内部审计人员岗位轮换应该在3～5年之间进行一次。在调查中，22%的组织内部审计人员岗位轮换不涉及内部审计管理层和首席审计执行官的轮换，36%的组织不涉及首席审计执行官的轮换，30%的组织对内部审计部门的所有人员进行轮换。调研中，IIA对世界100强企业的3位首席审计执行官进行了访谈，他们认为，内部审计人员在不同职能部门间进行轮换与传统的固定人员模式相比，能够极大地增强内部审计人员的知识和各种技能；各职能部门人员通过在内部审计部门轮换促使内部审计部门成为组织的智囊团，不断改善组织的运营。IIA（2010）公布的名为《经济衰退严重影响了内部审计，复兴希望还在2011》（Recession Significantly Impacted Internal Auditing，but Hope Remains for 2011）的调研结果表明：在一些没有实施固定内部审计人员的组织中，将部分或全部内部审计人员在组织中的各职能部门之间进行轮换已变得日益普遍。 （二）国内研究文献综述 1.岗位轮换的必要性及作用研究。杨永（1998）认为，岗位轮换的主要目的是培养一专多能的员工队伍，充分发挥每个人的潜能。但并非一轮就灵，在轮换过程中还应该采取两条保障措施，即改革分配机制和坚持双向选择的原则；杨益（1999）运用组织寿命曲线进行分析认为，岗位轮换是激励员工的一种有效手段。他认为，员工在1年半至5年的工作时间里，信息交流水平最高，工作成果也最多；而5年以后，由于工作的挑战性不断下降，工作本身已不能激励员工工作，组织也因沟通减少而不断老化。因此，要推行职务轮换制度。同时指出，职务轮换计划的制定要坚持的几项原则，即用人所长原则、自主自愿原则、合理流向原则和合理时间原则；杨洪才（2004）肯定了岗位轮换在组织发展中的作用，值得关注的是，他提到在一个岗位长期工作的人们的思维以及观察处理问题的角度、方法、观点容易产生定式。因此，可以认为，在内部审计部门这一对员工专业素养要求较高的领域，内部审计人员长期从事一个领域的审计作业，将会对审计质量产生负面影响；黎文清（2006）论述了岗位轮换在生涯锚的确定、生涯通道设计方面的作用，并提出了实施岗位轮换以促进组织生涯管理的基本原则和具体措施，从而肯定了职务轮换的重要性。 2.岗位轮换的优点研究。陈昱（2008）认为，对员工而言，轮换制度的优点集中体现在明确员工职业生涯目标和帮助员工向复合型人才发展这两点上。在轮换过程中，要特别强调针对性和沟通性，将员工的发展意愿和组织的专业技术需求相结合。通过轮换制度提高员工积极性，进而实现企业效益的提升。 3.岗位轮换的原因研究。何春盛（2010）认为岗位轮换的主要原因体现在以下六个方面，即：公司因业务稳定，组织容易出现老化现象；公司投入新市场、新事业，需要征调优秀人才；解决人事瓶颈的困境；培养关键岗位的储备人选；减少人才因职业倦怠增加流动人事成本；避免形成山头文化。 （三）评价分析 综上所述，国内外已经认可并接受了以内部审计部门为轮换中心的职务轮换，在实践中已证实其对组织和员工发展的重要意义。但对内部审计人员岗位轮换的研究尚属全新的课题，鲜有涉及这方面的系统的理论研究，在实践中也大多处于摸索阶段，急需符合自身特点的理论指导。因此，本文的研究具有重要的理论与现实意义。 三、内部审计人员岗位轮换相关理论阐释 （一）内部审计人员岗位轮换的内涵 目前对“岗位轮换”的内涵尚没有统一的界定：The Human Resource Development Council（HRDC，1997）认为，岗位轮换是组织中人员职业发展的一种策略，即通过对一些岗位的暂时轮换，使被轮换者拓宽了解组织中一些部门的基本业务流程，并借此考察其在轮换过程的工作潜力和能力，以决定其是否胜任新的岗位。高小杰（2005）认为，岗位轮换是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担当若干项不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多项能力、进行员工在职训练、培训主管等目的。肖鸣政、萧志颖（2009）指出，所谓岗位轮换是保证组织工作正常开展的情况下，让员工从一个岗位流动到另一个工作岗位上，以改进人力资源管理问题的活动。目前，对内部审计人员岗位轮换尚没有适当的定义。 综上所述，本文认为，内部审计人员的岗位轮换是组织中内部审计人员进行职业发展的一种策略，是组织有计划地按照大体确定的期限，将内部审计人员由内部审计工作岗位调换至其他工作岗位，或其他部门人员调换至内部审计工作岗位，或在内部审计系统内部的不同岗位之间调换，以使本组织的内部审计人员了解组织经营管理、业务流程，提高其职业胜任能力，进而组织增加价值。 （二）内部审计人员岗位轮换的理论分析 岗位轮换是创新员工思想、发展员工能力、增加员工满意度、提高工作质量的一种有效策略手段。维持现状的倾向性、惰性、思维惯性普遍存在于人们的意识中，即路径依赖。该种路径一旦被固定下来，即使知道它是低效率的，但因为惯性和路径的既得利益的存在，人们不愿意、很难甚至完全不可能更换的现象称之为“路径依赖法则”（Path Dependency）。路径依赖是斯坦福大学的保罗·戴维（Paul David）和桑塔菲研究所的布莱恩·阿瑟（Brain Arthur）首次使用的术语。哥伦比亚大学的历史社会学家查尔斯蒂莉则把路径依赖改进为开始时点的结果会制约后来时点上的可能结果。根据路径依赖法则，改变人们的路径依赖较为困难，尤其是当牵扯到人们的利害关系和集体的选择问题时更是如此。因此，需要研究探索改变此路径依赖的有效方法。斯科恩（1967）提出了一种创新理论——侵入创新，指出一个新的成员加入一种游戏，能带来一种新的方法和技术。罗沙贝·莫斯·坎特（2001）将侵入理论形象地比喻为“万花筒似的思考”，即在一个万花筒中，碎片因折射形成一个个图案，但这些图案并没有固定在初始的位置，而是随着万花筒的扭动以及欣赏者视角的改变，碎片重新组合，从而形成全新的图案。在侵入理论中，“侵入”就是向某一独立系统投入新的元素，然后让人们将所有元素进行不同程度的重新组合，并从各个不同的角度进行观察、分析、判断，从而对系统进行统一、协调，找出解决问题的方法和手段，最终提出可行性创新方案。本文认为，岗位轮换正是侵入理论的有益实践。 岗位轮换使拥有不同心智、不同知识结构、不同研究领域和不同工作经验的人员进入内部审计团队或其他部门团队中，为其注入新的活力，这种新成员的“侵入”可以改善人们的路径依赖，从而达到创新的目的，有利于在组织的活动过程中发现和解决问题。因为通过轮岗可以使被轮换者以全新的视角审视和运用他所掌握的专业技能，这样可以消除由于长期从事某一单一工作带来的厌倦感。通过不同思维、理念的注入，提高工作质量和效率。正如图1中的学习曲线所示，当一个人的工作效率随着工作经验的增加达到一定程度时就会停止，这时通过轮换岗位来提高工作效率未尝不是一个好的选择。 IIA的调查研究表明，胜任的内部审计人员应该精通技术、了解和参与公司各项业务、成为多面手和组织的顾问、咨询专家（ⅡA，2007）。岗位轮换通过内部审计人员轮岗到其他部门、其他部门人员轮岗到内部审计部门、内部审计部门不同业务科室之间轮岗三种渠道，使新的人员元素注入，部门人员重新组合，相互学习，给部门增添新的活力。使轮岗人员可以更快地掌握新领域的知识，有利于员工更快地进入各类工作角色（Champion，Cheraskin，Stevens，1994），同时为组织培养大批综合性的人才；通过岗位轮换可以增加员工的满意度，正如20世纪70年代末的员工激励（Employee Motivation）理论所阐释的，职务轮换能使员工对新的岗位工作更有兴趣，极大地增加员工的工作满意度，因为员工更喜欢从事多种任务的工作，而不是单一的工作。这对组织而言，不用增加薪酬，只要进行岗位轮换就能增加员工的满意度（Cosgel，Miceli，1999），也能改变人们由于倾向性、惰性、思维惯性所带来的工作效益低下的局面；同时，通过岗位轮换，也可以使非审计部门改进工作，使内部审计部门成为培养组织领导干部的基地，使内部审计部门成为组织的智囊团，为改善组织运营、实现组织目标服务。 四、我国现阶段内部审计人员岗位轮换的现状分析：基于问卷调查的分析 截至目前，很难找到内部审计人员岗位轮换的文献资料和数据可以用来借鉴分析。笔者于2013年3～12月向全国不同省份、不同行业、不同企事业单位发放了750份调查问卷，被调查者曾经或正在内部审计岗位工作。截至2013年12月底共回收问卷291份，剔除20份无效问卷，有效问卷共计271份。其中，129人（47.6%）经历过岗位轮换，从事过不同部门岗位的工作。本文基于这271份问卷数据，详细分析目前我国内部审计人员岗位轮换的现状，以期对今后的理论研究和实务工作提供帮助。 1.内部审计规章制度中是否有内部审计人员岗位轮换的规定。为使内部审计工作有效地开展，防范审计风险，组织必须建立内部审计规章制度。但在被统计的271份调查问卷中，单位内部审计规章制度中存在内部审计人员岗位轮换规定的仅占23.99%（65份），单位内部审计规章制度中无此规定的占57.20%（155份），尚有18.81%（51份）对此情况并不清楚。由此可见，针对内部审计人员岗位轮换问题，目前各单位的认识程度不一，通过内部规章制度作出规定的较少。 2.内部审计人员轮岗的比例和时间。在被统计的271份调查问卷中，经历过岗位轮换的仅占47.60%（129份），从未经历过岗位轮换的占51.66%（140份），还有2份未做出回答。可见，目前在国内许多单位的内部审计人员从未经历过轮岗。通过调研访谈发现，这与很多单位领导不重视内部审计，尚未认识到内部审计人员轮岗的重要性，不清楚岗位轮换对内部审计工作质量以及对组织增值和目标实现的意义有密切的关系。在实际调研中，我们发现一些单位领导仅将内部审计部门看成是简单的“成本中心”，导致内部审计人员很难实现真正意义上的轮岗。另外，在129份经历过岗位轮换的问卷中，内部审计人员工作3年以上进行轮岗的可能性更大（如图2所示）。这也与ⅡA（2009）调研的结论不谋而合。可见，3年以上对内部审计人员轮岗是一个比较好的时期。
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