论供应链管理思想下的企业物资管理，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,思想论文,物资管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
供应链的概念是1980年提出的，其定义是：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。如图1－1所示。
图1－1 供应链的网链结构模型
供应链管理则是“通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的管理模式”。其基本思想是用系统的方法来管理始于原材料供应商，经由工厂和仓库，止于最终顾客的信息流、物流和资金流，重点落在企业每天进行的满足用户需求的核心活动上。其目标在于通过企业之间的有效合作，获得以成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。可见，作为供应链管理的重要组成部分，物流管理与传统的企业物流管理的意义和方法不同，物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而要求具有和生产制造系统协调运作的能力。自然，在供应链管理环境下的企业物资管理亦不同于传统的物资管理。
一、传统的物资管理与供应链思想下的物资管理的特点比较
1.传统的物资管理模式
目前国有企业运转的是传统的物资管理（见图1－2）。在传统的物资管理系统中，需求信息和供应信息都是逐级传递的。供应链上的任一个节点不易及时掌握其不相邻的节点的信息。需求一层一层地传递，为不致于影响生产，每一层都在各自的需求计划中加入一定量的缓冲，这样造成缓冲不断放大，使得需求越来越大，造成库存积压。如果出现非正常的因素干扰（如二级物资管理部门越权自购、车间以领代耗或因生产变化而变动需求计划），就会导至整个供应链需求信息的混乱、失真，常常是一方面库存不断增加或库存结构不合理，另一方面当需求出现时无法满足。其主要特点表现在：（1）纵向一体化的物流系统；（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；（3）资金利用率低；（4）物流活动与信息传递不同步进行，信息通过逐级传递后，导致需求信息滞延和失真，且信息利用率低；（5）追求稳定和控制的集权式管理， 而忽视对整个物流活动过程的控制。
图1－2 传统的物资供应链
2.供应链管理思想下的企业物资系统大致应该被理解为如图1－3所示的模型
图1－3 供应链管理物资系统模式
这里，我们把其称为横向一体化物资管理系统。该模型与传统的纵向一体化物资系统模型相比，信息的流量大大增加了。各节点可以通过计算机网络很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息，通过信息技术压缩物流周期。需求信息和反馈信息不是逐级传递，而是网络式传递，共享信息，从而避免了需求信息的滞后、失真现象，这样，就有利于我们对物资系统从整体角度进行规划，消除不增加价值的过程和时间，进一步降低成本，提高了物资系统的敏捷性。同时，也意味着要采用新的管理方法和手段，利用第三方物资系统、代理运输和多种交货手段，降低库存压力，提高保供能力。可以认为，供应链管理的运作模式是通过建立信息共享平台，实现供应链上的节点企业（部门）同步、协调运作，利用企业外部资源快速响应用户需求。供应链管理下物资管理的特点可概括可：（1）信息—共享；（2）过程—同步；（3）合作—互利；（4）交货—准时；（5）响应—敏捷；（6）服务—满意。
二、供应链管理思想下的采购管理
1.传统的采购模式如图2－1所示
图2－1 传统的采购业务原理
传统采购的重点是采购成本及质量的控制，特点是比较重视业务交往中对供应商的价格比较。正如我们在日常工作中，通过多方报价，从中选择价格最低的作为供货方，而质量、交货期一般是通过事后把关进行控制（如到货验收等）。归纳起来，其主要特点表现在以下几方面：
（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程， 选择供应商在传统的采购活动中是一个首要任务。在工作中我们尽量保留各类信息（如年需求量、订货量、计划价、以往订货价等），以便从多个供应商中选择合适的订货方，否则就可能对采购不利。同样，供应商也在和其它的供应商竞争中隐瞒自己的信息以求获得订单。这样，采购、供应双方都不能进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。（2 ）把到货入库验收作为采购部门的一项重要的事后把关工作。由于到货质量控制是事后控制，质量控制的难度大。（3 ）价格是供需双方关注的焦点，而供需关系却是临时的或短期的不稳定合作关系，且竞争多于合作。由于缺乏信任、合作与协调，采购过程中供需双方扯皮的事情较多，增加了运作的不确定性。（4）响应使用单位的需求能力迟纯， 供应商不关心也不能及时了解到采购部门的使用单位需求变化情况，可能造成采购部门在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。在实际工作中，采购方与供应厂商签订的一些合同履约能力低，正是这种响应性差的另一种表现，采供双方都缺乏应付需求变化的能力。
2.供应链管理下的采购模式如图2－2所示
图2－2 订单驱动的采购业务原理
（1）这是一个需求拉动模式。 采购活动是以订单（如二级单位的月计划、追加计划、临时求援计划等）驱动方式进行的。由于需用计划、采购计划、供应计划能够并行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步运作，使订货与需求保持同步，从而降低了库存成本，简化了采购工作流程。采购部门的作用主要是沟通供货方与使用单位之间的联系，协调供应与使用的关系。当然，选择合适的供应商并与之建立有效的战略合作伙伴关系就是关键要素。这里可以得出一个结论：在供应链管理思想指导下，由于采购活动是以订单驱动方式进行的，企业物资管理部门并不要求其下属的二级单位对其申报的年计划达到百分之多少的领用计划准确率（实际中也没有做到），更希望其年计划只是一个需求预测。而在传统的物资管理模式中，年计划在形式和内容上过细、过具体及编制方法上的问题而导致计划工作缺乏应变能力和敏捷性，很难根据变化的客观情况（需求变化、市场资源状况）及时调整，使计划不能适应变化较快的客观情况。
（2）从采购管理向外部资源管理转变。 企业物流相当于一条生产流水线，供应链管理视企业外部物流是这条流水线的一部分。它把这些分散经营的各个物流环节系统化，将它们有效地整合、提升。在生产控制中采用基于需求拉动的准时化生产模式，不断减少和消除生产过程中的瓶颈现象，追求企业内部和外部物流的均衡化，从而使之成为具有增值功能的综合物流网络系统，并使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力。外部资源管理正是实现这一管理思想的一个重步骤。
（3）从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。 在供应链管理模式下，由于采供双方实行了信息流与物流的同步运行，可以共享各类信息，减少了信息失真现象，很大程序上消除了业务运行的不确定性，也减少了信用、产品质量的风险。同时，供方会在销售量增大而获得的期望利润中感到满意，并乐于接受需方建议，改进质量和提供更好的服务；对需方而言，采购成本的降低、采购质量及交货水平等的提高则是最直接的收益。在实际工作中，有些企业与主要供应伙伴协商，在企业所在地设立“中储库”；与生产市场上有广泛影响的产品的厂家商谈，成为其经销代理商，在更好地满足企业内部需要的同时，向外部扩展，正是这一思想的具体体现。
三、供应链管理思想下的供应商管理
供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接与合作，以及相互之间在各方面良好的协调。这种合作关系，是一种建立战略性合作伙伴关系。见表3－1。
表3－1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较
项目 传统供应商关系供应链合作关系
相互交换的主体物料 物料、服务
供应商选择标准强调价格 多标准并行考虑(交货的质量和可靠性等)
稳定性变化频繁 长期、稳定、紧密合作
合同性质 单一 开放合同(长期)
供应批量 小大
供应商数量大量 少而精,可长期合作
供应商规模小大
供应商的定位 当地、国有国内、各种经济类型企业
信息交流 信息专有 信息共享(电子商务)
技术支持 不提供提供
质量控制 验收检查 质量保证(供应商对产品质量负全部责任)
选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商
华中理工大学管理院CIMS—供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据显示，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的。主要统计数据如图3－2所示。
表3－2 我国企业选择合作伙伴的选择标准统计
在实际的业务工作中，选择供应商一般也遵循上述的几项标准，但主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定，甚至还存在一些个人的成分。要选择一种不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉选择供应商的方法，是目前国际上流行的应用层次法。本文在此不再赘言。
近两年，企业正在大范围的推广招标采购。如何建立科学、全面的投标方综合评价指标体系，确定合格的供应商，从而降低采购成本，提高供货质量，是招标采购能否成功的关键。招标采购的主要任务不仅仅是为了降低采购成本，正确选择供应商才是主要目的。
四、关于准时采购和在企业物资管理中推行准时采购的必要性
准时化采购，是一种先进的采购模式。依据JIT管理哲理， 一个企业中的所有活动只有当需要进行的时候才开始，即只有在需要的时候，按需要的品质和数量，提供所需要的产品和服务。JIT 采购就是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。其核心要素是：（1）供应商的选择（数量与关系）；（2）质量控制。下表具体表述了准时采购与传统采购的区别。
表4－1 准时化采购与传统采购的区别
项目准时化采购传统采购
采购批量小批量,送货频率高 大批量,送货频率低
供应商选择 长期合作,单源供应 短期合作,多源供应
供应商评价 质量、交货期、价格、技术服务支持 价格、质量、交货期
检查工作逐渐减少,最后消除 收货、点货、质量验收
协商内容长期合作关系,质量和合理的价格 获得最低价格
运输准时送货、买方负责安排较低的成本,卖方负责安排
文书工作文书工作少,需要的是有能力改变交货时
文书工作量大,改变交货期和质量的采购
间和质量 单多
产品说明供应商革新、强调性能,宽松要求 买方关心设计、供应商没有创新
包装小、标准化包装普通包装,没有特地说明
信息交流快速、可靠一般要求
从表中不难看出，JIT采购的主要特点有：（1）单源供应；（2）采购频次高，批量小；（3）合理选择供应商；（4）从源头上进行采购质量控制；（5）及时、可靠的送货；（6）及时、准确的信息交换。
马士华在《供应链管理》一书中对如何实施准时化采购得出了三条结论：（1）选择最佳的供应商， 并对此进行有效的管理是准时化采购成功的基础。（2）供应商与采购部门的紧密合作， 有效的激励机制是准时化采购成功的钥匙。（3 ）卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。
在实际工作中，企业物资部门实行的“定点采购”可视为准时化采购雏形，但并没有按准时化采购的要求去管理。下面的事例是某大型企业2001年汽车配件的采购情况。该企业物资部门2001年采购汽车配件1666.65万元，其中通过委托协议订货就达989万元，5万元以下的采购计划委托单335份，这意味着一年当中几乎每一天要签审一份委托协议，这当中包括了下属二级单位的月计划、临时求援等。导致采购活动频繁发生的原因，除了下属二级单位越权自购，还存在如下几个主要因素：公司生产经营较前几年发生了明显的变化；企业两级物资管理部门之间因管理上存在严重分歧而出现的主信任、不合作关系；车间作为二级单位完成各项经济指标的主体，始终处于“找米下锅”的境地。由于费用紧张，缺乏系统的、必要的设备维护；储备资金严重不足。同期比较情况见表4－2、表4－3：
表4－2 某企业汽车配件一级库1995－2001年周转情况
时间 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年
平均占用(万元)1016.76
906.82883.67658.02 652.7613.14548.26
周转次数1.66 1.78 1.64 2.50 2.66 2.72 2.99
周转天数(天)220
205
223
146
137
134
122
表4－3 某企业1995－2001年汽车配件总周转情况 （单位：万元）
时间 实际消耗平均占用周转次数 备注
1995年2239.30 1612.97
1.39
1996年2693.22 1411.01
1.91
1997年2346.33 1278.27
1.84
1998年2890.84 1143.74
2.53 1998年消耗量已扣除
1999年 31121021 3.05 专项物资212万元
2000年2745.54 1248.43
2.25
2001年2321.04 1098.62
2.11
一方面配件消耗不稳定，另一方面储备资金却在减少，这么低的库存水平也不可避免地导致采购活动频繁发生。频繁的采购活动，既不能按传统采购模式的要求充分地选择供应厂商，又不能形成规模采购，降成本难度、保供难度增大。鉴于上述情况，有必要在采购活动中推行准时化采购。需要明确的是，对供应商的选择，需要相关部门共同参与，以保证选择的合理性和公正性。
五、推行供应链管理思想对搞好当前物资工作的意义
传统的企业物流，围绕着“物”为中心，从节约资源到提高生产效率的两个利润源泉，已经有了较为稳定的框架，也正是这种稳定性，决定了中国传统的企业物流具有两面性。一方面，具有传统的计划性生产的物资管理模式，表现在计划性强、缺乏弹性、劳动密集程度大，它更能适应目前我国企业大多数生产者的思想观念和操作素质、生产设备和工艺、手段以及目前企业生产效率的需要；另一方面，随着我国经济日益融入国际市场，尤其是加入WTO后， 国际物流的现代化发展促使我国企业物流必须同步化。但恰恰是这种稳定必，导致了停滞、低效、高耗的传统企业物资管理与高效、低成本的现代化企业和管理之间的矛盾。
企业内部生产方式的转变和外部竞争环境的变化导致企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在这种变化下出现的。要消除我国目前大多数企业物资管理模式存在的系统结构性矛盾，有必要做些力所能及的尝试。推行供应链管理思想的实现意义就在于此。
在学习供应链管理时，我有三个较深的认识。1.企业的物资管理应该从企业战略的高度去规则和运筹，而不能视为企业经营活动中的辅助内容，而且要用追求系统优化的眼光分析问题、解决问题。《五项修炼》中的“啤酒游戏”告诉我们，“不同的人处于相同的结构中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或是某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成的，而不是由于外部的力量或个人的错误。”那种计划准确率低就抓计划管理、供货质量差就抓入库验收，“头痛医头，脚痛医脚”的管理思维方式，不像是在加强管理，倒像是在“救火”，其结果往往是事倍功半。2.建立信息共享平台，是形成供应链管理的前提。物流信息是质量和及时性是物流作业的关键因素。供应链的优势在于使企业（企业之间、企业内容）能够共享信息，从而保证了链上节点各物流环节的协调同步运行，减少了不确定性，提高了运行效率，实现了快速响应用户需求。从另一个意义上讲，建立一个高效的物资信息系统，将促使我们优化物资组织结构，实施业务流程再造，减少管理层次，规范企业的内部管理，从而实现从原来注重职能管理转向注重过程管理。3.对当前我们企业的物资工作者（专业科人员）进行必要的角色划分和职能分离。专业科人员同时抢演了管理者和服务者两个角色。实际工作中，这两个角色经常发生冲突，出现顾此失彼、进退维谷的窘态。比如，当下属二级单位申请计划不及时而要货时间又很短时，专业科对上级检查部门可以很容易找出各种理由或实际客观困难来解释供应不及时的原因，如储备资金少，二级单位没有及时申报计划，缺乏采购资金等等，而不去考虑库存结构、采购方式是否合理，供应商选择是否恰当，把注意力过多地集中在如何贯彻执行管理规章制度上，而忽视了内部挖潜和服务意识的存在，经常出现扯皮现象。作为专业科技人员应该树立营销思想，以让用户满意为核心目标，以二级单位需求为导向，把服务放在第一，把管理职能适当分离到其它管理部门。除了让管理制度更细、更严，作为物资管理部门更多的应考虑自己服务水平的提高和供应优势（质量、价格、交货期等）的体现，而且这种优势的体现，不是自己的主观认为，而是要得到下属二级单位的认同，用市场的观念和市场化运行手段来加以解决。从这个意义上讲，企业对物资管理部门下达过高的价差指标，体现不了物资部门供应的价格优势，会造成使用单位对物资部门供应价格的认识错觉。
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