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（一）冲突的概念
冲突是一种常见的社会现象。有的发生在个人与个人之间，有的发生于个人与团体之间，也有的发生于团体与团体之间。就冲突的范围来看，有的限于一个家庭，有的限于一个单位，有的酿成影响较大的社会冲突，甚至有的发展成国际冲突。
在许多研究冲突的学者中，由于他们研究冲突现象的重点不同，有的着重于冲突的成因，有的重视冲突的过程，也有偏重冲突的后果，因而对冲突所下的定义也不相同。其中，比较能为多数人接受的定义是：冲突乃是利益不同的人之间的矛盾行为。
依据这个定义，我们可将冲突区分为如下三类：
(1)真正的冲突，即当事者的利益及行为皆有矛盾存在；
(2)表面的冲突，即当事者的行为虽然矛盾，但利益一致；
(3)潜在的冲突，即当事者目前的行为虽然和谐，但其基本或长远利益是不一致的，迟早要发生冲突。
由此可见，只要当事者的行为与利益皆一致，则就不会产生冲突。同时，在一个组织内，只要其成员认同组织的目标，有与组织共荣辱的决心，则成员间的对某些事情的不同意见和争辩，属正常现象，是一种表面冲突，无碍大局。这是因为，只要冲突者的目标和利益与组织的目标和利益相一致，则不论哪一种意见占上风，组织的利益都不会受损。因此，管理表面冲突的要诀，乃是促成当事者的利益与组织利益的共同一致。
（二）组织中冲突的性质
理论界对冲突的性质认识基本上分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个单位无法在一起工作，于是阻碍或搅乱了正常的活动。对冲突产生如此消极和悲观看法的人，往往过分强调社会或组织的完整性与稳定性。另一派则认为适度的冲突及某一形式的冲突对组织是有利的，它将促进组织的创新与进步。有人甚至讲：“生活里永远免不了冲突，要做事有效率就必须面对冲突，组织成员要进行沟通交往就避免不了冲突，企业组织在完成任务的过程中也无法避免冲突”。这种对冲突有积极看法的学者，强调社会的多元化及社会发展的重要性。他们主张企业管理者应多学习一些指导冲突的技巧，他们甚至认为必要时，应在组织中“制造”出一些适度的冲突，以使企业组织生气蓬勃和富于创造性。持此种观点的人有不断增加的趋势。
综合上述的不同认识，我们是否可以对冲突性质下这样一个断语：冲突本身无所谓好和坏，其对组织的影响和利弊，要看冲突的程度以及管理者处理冲突的艺术和技巧。
（三）冲突对组织产生的利弊
恐怕每个人都能举出一些例证，说明冲突对组织的不良影响。一般说来，此种不良影响乃是由于过多、过于频繁的冲突所引起的。它使得组织的正常运转受阻，破坏了组织里成员之间和单位之间的良好关系，同时在冲突者心中留下芥蒂，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。一旦形成这种局面，组织及其领导人员需要投入大量的时间和精力，以消除冲突，解决纠纷。
此类冲突的登峰造极恐怕当属60年代中期的“无产阶级文化大革命”。由于领袖的决策失误，以及林彪、“四人帮”的推波助澜，造成长达10年之久的社会动乱。矛盾与冲突无所不在，“人与人斗”花样翻新，层出不穷：大批判、大字报、游街、批斗、声讨、武斗、派仗、造反、夺权愈演愈烈。周恩来总理素以其善于外交谈判和处理矛盾冲突而闻名于世，但到此时，虽以其过人的旺盛精力和机敏去“日理万机”，也难以力挽狂澜，终于耗尽了他的最后一点心血，在一片“批孔、批周公、批现代大儒、批投降派宋江”的叫嚣声中，不情愿地闭上双眼。十年动乱几乎葬送了我们年轻的人民共和国，使我国经济已到了崩溃的边缘。归根结底，这是由于对党内出现的不同意见、对矛盾和冲突采用错误的解决办法、被反革命集团利用所造成的严重后果，给党的组织和整个国家民族造成深重的灾难。
反之，如果一个组织内不存在任何冲突，这恐怕是很少见的，也是不正常的，而且对组织也不见得有利。组织内如果长期保持一团和气，缺少一定程度的冲突，将会造成员工的士气平淡低沉，缺乏激情，对组织目标冷漠，使组织无生气和无法对外部环境的变化做出适时、有效的反应，国外一些学者认为，适度的冲突加上合理的管理，将使组织具有活力，能够自我反省检讨，不断创新。企业组织里的成员，如果要保持和提高工作效率，必须经常了解别人的不同想法和看法，以开扩自己的思路和视野。如果组织允许冲突以不同的意见表达出来，则主管人员往往能得到优良而富于创造性的意见，同时也可对组织里存在的问题及时采取行动。据有人调查显示，美国管理学会中的大多数身为经理的会员认为，冲突对他们的机构具有正、负各半的影响。
（四）组织中产生冲突的原因
许多人可能认为，冲突是因为沟通不良而造成的后果，假若人们彼此了解，则冲突就不会产生。无疑，沟通上的问题会导致冲突的产生，但所有冲突的产生，并非全因沟通不良。若作深入一步研究，尚有如下的影响因素。
1.互依性。在一个组织里面，两个人、两个团体、两个部门的互依，会导致冲突的发生。在所有组织里面，互依性建筑在两个特性上；一为有限的资源，二为时间的压力。每个组织的运营，都离不开人、财、物力等资源，而这些资源又都是有限的。组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依。这如同分一个蛋糕，你若分得多了，我必然就分得少了。特别在“僧多粥少”的情况下，冲突不可避免。例如过去在长工资或晋升职称时，由于每个单位有一定的百分比或名额限制，往往闹得意见纷纷，冲突时有发生（当然也有因领导处事不公而使矛盾激化的原因）。
由于依靠共同资源的程度增加，冲突也会相应增加。为了减少或避免产生冲突的反应，组织通常采用将资源分散的办法，以减低共同依赖有限资源的程度。如有的组织为了减少在车辆安排使用上的冲突，适当地将部分车辆化整为零，分到各下属单位去支配和使用。这样做虽能减少冲突，但也可能造成资源不能得到充分合理地应用，致使资源的使用成本上升。
组织内个人、团体或部门在时间上互依的程度越大，则互相产生冲突的可能性就越大。例如，有一群等候乘火车的旅客，如果人数越多，离火车到站的时间越近，则彼此间越容易因争先恐后而发生冲突，这主要是由时间上的压力而产生。特别在工厂的流水生产线上，任何两个相邻的单位或个人，时间的依存性都很大，因而产生冲突的机会就增多。
2.目标的差异。在一个组织里，目标不同的单位或个人，其产生冲突的可能性，要比目标相近的单位或个人大。
当组织里资源充裕且各单位独立时，则目标的不同影响不显著，此时每个单位都可朝自己的目标迈进，而不大会受其他单位影响，冲突一般不会发生，或者表现不明显。但当资源减少或用尽，共同依赖程度增加时，则目标的歧异就变得明显与重要了。例如，当一个企业经营状况良好，有较好的经济效益时，职工会理解或支持领导干部添置新车或盖新办公楼等，而领导干部也会给职工增加工资和奖金。但是，一旦企业经营状况不佳，效益不好，则职工就会对领导干部的上述做法提出非议。这是因为在利益目标上，因对资源的依赖程度增加，而使冲突明显加剧。
有时，由于组织采用竞争性的奖励，也容易导致冲突的发生或加剧。例如，我们一般要求生产部门多出产品而又减少成本；同时又鼓励质检部门严格把关，尽量把生产出的每一件不合格品都挑出来。换句话说，生产目标是透过最快速的制造过程，源源不断地将产品制造出来；而质检目标则通过较费时和费钱的检验过程，将不良品捡出来。由于两个单位的目标迥异而产生冲突，而奖励系统则加剧了此种冲突行为。
如果组织目标清晰、界定清楚、客观而又具体，则只要要求组织成员达成共同目标，即可减低团体间的冲突。但遗憾的是，并非每一个组织都有其清晰而客观的目标。在某些情况下，组织的任务颇难界定；而在另外情况下，当一个组织成长快速、规模和权力都急剧膨胀时，原本清晰的目标可能会变得模糊不清。此时，组织中的团体或个人对这种笼统、模糊的目标主观上加以解释，自然会产生分歧和冲突。
3.知觉的差异。组织里每个人、每个部门所从事的工作性质不同，担当的任务和职能不同，对信息的知觉和看法也不同，因而也会导致冲突的发生。例如在企业中，一般工人认为重要的事情（比如子女的升学或就业问题），对管理人员，特别是高层管理人员来讲，可能属鸡毛蒜皮的小事：或者正相反，管理人员认为特别重要的事情，工人可能不屑一顾。由于这种知觉的差异，冲突也就在所难免。
（五）团体间冲突的效果
当两个团体处于竞争或对抗状态时，就会产生冲突。当这种对抗性冲突继续发展或升级时，个人对自己所属团体的成员的态度发生改变，对其他敌对团体及其成员的看法也会改变。
1.团体内的变化。团体间发生冲突后，每个团体内部一般都会产生以下的改变：(1)团体凝聚力增加。因冲突发生，面对来自外面的威胁增加，团体内原来存在的个别差异或冲突会被忽略，而产生一致对外的团体凝聚力增加。此时对团体中每一分子而言，团体变得富有吸引力，重要性提高，其成员对团体的忠诚性增加。古语说的“兄弟隙于墙，外御其侮”讲的就是这个道理。(2)团体内成员的工作取向变得较为一致。为了对付其他团体的威胁和挑战，对组织布置的工作任务，团体内成员会改变平时消极懒散的工作作风，拼命工作，而较少顾及个人的某些利益和要求。(3)领导行为倾向独裁。在团体面临危机的情况下，组织会采取一些非常措施，平时所采用的一些平和的、民主的、常规的方法可能要让位于较强硬的、全面控制的领导方式。为了适应冲突的环境，完成非常时期的任务，团体领袖会采取独裁的领导方式，多采用命令的办法处理事务，而很少采用团体决策。(4)组织结构变得更加严密。为了克服危机，赢得时间，组织的许多事情变得紧迫而重要。这就要求组织机构更加严密而有效，组织加强对其成员的控制和监督。
2.团体间的变化。冲突也同样会导致团体间的关系变化：(1)对敌对团体的知觉变异。冲突一方团体内的成员，对敌对团体的看法会随着团体的舆论导向而逐渐产生对敌对团体及其成员的知觉变异，对方的某些缺点或弱点可能被夸大，人格被扭曲和丑化，力量被贬低，排斥和仇恨的情感与日俱增。(2)选择性的知觉增加。个人总认为自己的所属的团体一贯正确，而认为敌对团体几乎一无是处，容易忽略或曲解对自己团体不利的消息，同时也容易忽略对敌对团体有利的消息。(3)敌意和攻击性增高，沟通减低。当冲突发生时，团体成员会有意避免或拒绝与敌对团体及其成员的沟通，以显示对对手的不屑一顾和对自己的实力充满自信。
（六）冲突组织管理的必要性
组织的领导人和管理者必须知道如何有效地控制和管理冲突。这是因为：(1)任何组织皆由人组合而成，而每个人在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念等都有所不同。这种个别差异往往在个人与个人，单位与单位的接触和交往中，造成形式各异、程度不同的冲突。同时，一个组织内也往往有许多潜在因素，造成人际与单位间的冲突。可见，冲突乃是一种组织在正常运作下所常见的社会现象，是无法完全避免的，因此，领导人和管理者就需要花费一定的心力与时间去加以控制和管理。(2)既然冲突本身无所谓好坏，它对组织的绩效可能有助益，也可能有妨碍，那么，组织的领导人和管理者就应该而且必须学习、研究和掌握管理和控制冲突的艺术和技巧，以达到趋利避害之功效。有关冲突管理的理论研究表明，基本的冲突管理是对引起冲突的种种因素，以及冲突的过程加以了解并进而进行控制，以将那些具有破坏性的冲突，加以正确引导，使之变成强大的、具有建设性的动力，以达成组织的目标，并促进员工的满足感与提高组织的生产力。