企业联合、兼并难在哪里——上海、南京企业联合、兼并情况的调查，本文主要内容关键词为：企业论文,南京论文,上海论文,情况论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通过企业联合、兼并，组建企业集团，实现资产的优化组合和集约化经营，增强与国外大公司抗衡的能力，是搞活国有企业的一条根本出路。1997年5月，我们对南京、 上海两市一些大中型国有企业进行了调查，两市在企业联合、兼并中虽然迈出了较大步伐，但问题和矛盾突出，制约因素甚多，前景不容乐观。
一、联合、兼并：摆脱企业困境的一剂良药
上海是我国的老工业基地，工业产品历来以名牌和质量称雄全国，但是近几年受到了外来工业品的巨大冲击，名牌渐逝，市场渐失，越来越多的国有企业陷入困境。为了尽快改变这一局面，上海市积极贯彻中央关于建立现代企业制度的有关指示精神，积极开展企业间的联合、兼并，优化资产结构，推进规模经营，使一些困难企业逐步走出了困境，竞争能力明显增强。尽管这种联合、兼并大多限于行业内部。
1.“申能”跨制联合，树立开发意识，企业起死回生。80年代中期，上海自行车集团与上海汽车配件有限责任公司等几家国有和集体企业联合起来，成立了申能企业集团。成立之初，一共有8家企业参加， 其中6家是亏损企业。公司组建后，并没有被严峻的经营状况所困扰， 而是抓住上海调整企业组织结构和上海浦东开放的机遇，总结过去企业陷入困境的原因是企业规模过小、缺乏开发意识、产品品种过于陈旧和企业内部管理松弛。企业联合后，公司领导认真审视市场动向，调整企业产品结构，确定了企业的发展方向：一是更新自行车品牌和种类，研制生产“斯必克”自行车系列产品，使自行车的种类和质量更符合消费者心理。二是寻找市场消费的“冷门”产品，开拓新的市场。三是盘活企业资产，将几个处于繁华地段的亏损企业的厂房和土地转让，将资金和部分资产充实到生产企业，解决了企业资金紧缺的矛盾，也带动了公司房地产与第三产业的发展。近年来，企业的销售收入、实现利润接连保持两位数的增长。企业净资产比成立之初翻了2倍多。
2.“英雄”兼并“钢琴”狠抓质量，开发市场售后服务，使名牌重放异彩。上海英雄股份有限公司是生产钢笔、圆珠笔的名牌企业，在国内久负盛名；上海钢琴厂也是一家老牌钢琴厂，钢琴产品不仅在上海占有优势，在全国也有一定市场，但是近年来上海钢琴厂由于经营管理不善，一度出现产品滞销，企业陷入困境。1997年年初，在市轻工集团的支持下，由英雄股份有限公司对上海钢琴厂进行托管和兼并，兼并后双方原来的品牌不变，英雄公司对钢琴厂进行全面整改，一是向钢琴厂输入管理技术和人才，改变钢琴厂内部管理不善的状况，建立健全了企业内部各环节的责任制和奖惩制度，使企业内部管理进一步加强。二是提高产品质量，搞好售后服务，使产品市场进一步拓宽，竞争力明显增强。新上任的领导狠抓各项产品技术指标的达标工作，抓好售后服务网点的建设，使昔日的名牌产品重放异彩。
3.优势兼并劣势，开发名牌，拓展市场。80年代以来，曾占上海经济“半壁江山”的纺织工业，受到国内市场和国际市场的巨大冲击，上海纺织业一直处于调整和压缩之中。1996年1—7月全行业亏损3.5 亿元，1996年公司实现利润1400万，但纺织业本身仍亏损2000多万元，正是在整个纺织行业不景气的环境下，上海三枪纺织集团在过去的五年中，以“三枪内衣”等名牌产品为龙头，接连兼并了七家濒临亏损的纺织企业，虽然企业的亏损负担、人员负担加重了，但企业管理者审慎决策，一方面依托“三枪”名牌，不断开拓适销对路的新产品，使企业从困境中迅速发展壮大；另一方面狠抓企业内部管理，健全内部成本控制和工作责任制。近几年企业的销售收入和实现利润保持较大幅度的增长。
4.依靠筹融资滚动发展，企业不断壮大。企业经营规模的扩大，有的靠企业联合、兼并实现，有的则靠筹资和融资滚动发展实现。后者需要企业有强大的经济实力和良好的市场前景。上海市金山石化总公司就是依靠筹资和融资实现了滚动发展。上海金山石化总公司从1972 年动工兴建，目前已进入第三期工程的第二阶段，除了第一期工程2.5 亿元投资由国家拨款外，第二、三期工程都是通过“拨改贷”和国外商业银行借款。现将第一、二期工程的内容、投资方式、投资规模、投资周期等列表如下：
工程名称 投资来源动工时间建设内容
投资额
第一期工程 国家拨款 1972 18套生产装置 2.5亿
第二斯工程 "拨改贷" 1980 20万吨涤纶 23.5亿
工程名称 投资时间投资回收期
第一期工程
1976 4
第二斯工程
1983 5
目前企业总资产达170亿元，年销售收入达119亿元，1995年实现利润26亿元，1996年受油价上涨的影响实现利润下降较多，但仍达14亿元。这种靠企业筹融资滚动发展的方式虽具有较大风险，但是企业决策者能正确处理风险与收益的关系，善于把握石化产品的发展方向，不断引进先进技术设备和开发新的产品，使企业闯过了高债务风险的难关，进入了规模经营的大集团行列。
二、跨行业、跨地区企业联合与兼并仍步履维艰
目前，国有企业联合、兼并和集团化是其摆脱困境、走向振兴的必由之路，也是市场竞争的客观要求。前面所列举的几家企业通过联合、兼并，使企业走出困境的事例说明了这一点。但是，国有企业的联合、兼并与集团化之路并不平坦，特别是一些跨行业、跨地区和跨中央与地方的企业联合、兼并更是步履艰难。我们在南京、上海调查时，对此深有感受。
1.南京“四化”，部门分割，各自为政，重复建设，相互掣肘。
南京“四化”是指扬子石化公司、金陵石化公司、仪征化纤公司、南京化学工业公司。都是分别隶属于中国石化总公司、纺织总会和江苏省的大型化工企业。
首先，四家化工企业在生产上各具特色。扬子石化公司是70年代末国家投资建立起来的大型化工企业，主要生产成品油、乙烯、 丙烯、PTA化纤原料。金陵石化总公司由原来分属化工部、石油部、轻工部、江苏省、南京市的6家企业于1982年联合组建而成， 目前该公司主要生产成品油、化肥和精细化工产品。仪征化纤公司主要生产聚脂化纤产品，目前年产聚脂80万吨， 是国内最大的化纤生产基地， 目前总资产达195亿元，净资产达130亿元。南京化学工业公司则主要生产无机化工产品，并以化肥生产为主。可见，从产品类型看，既有相互配套的产品，又有一些相同的产品，决定了四家企业之间既有经济协作关系，又有相互竞争。
其次，四家化工企业存在密切的经济联系和协作关系。按照70年代末的最初设计，扬子和仪征是两个相互配套的项目， 扬子化纤原料PTA的生产能力是年产45万吨，而仪征每年消耗的PTA也是45万吨。但是，后来由于某些原因硬把两个本来联系紧密的项目分开立项，分别建设，使两大企业的经济往来有潜在矛盾。按照目前四家企业的经济联系看，扬子石化向仪征化纤每年提供28万吨的化纤原料PTA和部分乙二醇， 还向金陵石化提供化工原料苯和邻二甲苯，向南京化学工业公司提供苯和重沥青；金陵石化为扬子石化提供乙烯原料石脑油；南化为扬子石化提供硫酸、硝酸、烧碱等无机化工原料。这些内在联系，决定四家化工企业存在联合的有利条件，至少在相互提供的化工产品项目建设上有相互协作的极大可能性。
再次，四家化工企业近年来受市场竞争和分属不同部门和地区管理的影响，经济协作矛盾日益加深，“大而全”和重复建设愈演愈烈。一是仪征化纤“八五”期间自建25万吨PTA生产装置， “九五”期间要达到45万吨，基本能自给。这使扬子石化目前已经扩大的PTA 生产能力每年60万吨销售受到严重影响。 出现了仪征PTA 原料自给自足， 而扬子PTA产品却发生了销售困难的结局，因此， 扬子石化不得不向下游产品延伸，要求新上年产10万吨的聚脂生产项目。据有关部门测算，如果扬子和仪征两家充分发挥专业化分工协作的优势，两个项目都可不建，少浪费上百亿元的投资。二是扬子石化公司“八五”期间新添两套炼油装置，且产品与金陵石化雷同，使成品油的生产能力由原来的300 万吨提高到550万吨。与目前已具备700万吨炼油能力的金陵石化形成竞争格局，而金陵计划在“九五”期间炼油能力达到1000万吨，竞争的结果必然是原油的涨价和成品油的跌价，重复建设使两家同时受到巨大的损失，如果没有足够的原油供应，又势必会出现炼油能力过剩的问题。三是南京化学工业公司新上30万吨合成氨项目。而这一项目的投资由江苏省在民间募集，计划在三年内全省每人每年承担20元的集资任务。如果将这一项目放到已具备较大化肥生产能力的金陵石化公司，仅改造现有化肥生产装置就能实现，可节省投资数十亿元。
2.中地企业欲联不合，各行其是。
宝山钢铁公司和金山石化公司都是中央企业，上海冶金集团和上海纺织化工企业都是地方企业，两者之间有着千丝万缕的经济往来和互补性。宝钢是隶属于冶金部的特大型企业，国家先后投资达几百亿元，年产钢量达千万吨。上海冶金集团所属的上海第一、三、五钢厂，其优势在于能生产宝钢不能生产的优质钢——异型钢材、特种钢材和不锈钢，其小批量的轧钢厂也很适合宝钢的需要，加上上钢地理位置对宝钢的发展也十分有利。如果宝钢与上钢两个企业能实施联合，确实能做到优势互补，潜力可观。事实上，宝钢与上钢的联合问题早在1992年就提出来了，当时提出通过资产重组，实施中央控股、地方参股、进入国际市场的设想。但由于种种原因未能如愿：一是产权矛盾。宝钢和上钢虽然都是国有企业，但一个是中央企业，一个是地方企业，两家企业的联合不仅牵涉到现有企业资产的评估、界定和组合问题，还涉及到联合后的企业资产或股份以谁为主的问题，前者是双方已有经济利益的维护问题，后者则关系到中央与地方长远利益的分配问题，谁也不想在联合中失利。二是税收和收益分配问题的矛盾。如果联合后以中央为主，地方就会在所得税和国有资产收益分配方面失去一块；同样如果以地方为主，中央也会因此失去一块所得税和国有资产收益。三是上海冶金集团富余职工的安置问题。上海冶金集团目前有职工14万人，按照上海冶金集团的设想，需裁减6万职工。 由于目前企业富余职工主要依靠企业自行消化，因此一旦与宝钢联合，就要求宝钢承担起6万人的再就业安排问题，这也是宝钢不敢妄谈联合的顾虑之一。四是上钢一、三、五厂都是上海的老企业，技术设备严重老化，按照宝钢的测算，要对上钢一、三、五厂进行全面的技术改造，至少要投入技改资金200亿元以上， 资金是一大困难。所有这些原因都在一定程度上掣肘着宝钢与上钢的联合。同样，金山石化作为全国最大的化工集团之一，处上海金山一隅，在20多年的发展过程中，饱受由于中地隶属关系带来的隔膜之苦。按理说，金山石化完全有条件与上海化工纺织企业开展合作，一方面金山石化需要加强同上游的石油行业和下游的化工纺织企业合作，解决原油的就近供应和产品的销路问题；另一方面上海是我国纺织行业的重镇，如果利用金山石化的半成品完全可以生产水洗、砂洗和其它高档化纤布料。但上海纺织企业把目光一直盯在棉花和丝绸纺织上，宁愿从外地调进或从国外进口原材料，也不向金山购进原材料。 据我们调查， 金山石化除了从30万吨乙烯产品中分出10万吨供应上海氯碱公司外，与上海其它化工企业联系不多。在近几年的企业联合过程中，除了兼并上海腈纶厂，与上海其它企业几乎井水不犯河水。金山石化的原料主要从外面购进，产品主要销往外地，大大限制了金山石化在上海作用的发挥，而上海的化纤面料市场也大多为外地产品所占领，上海的纺织业却一直处于衰退和压缩之中。
3.上海船舶、凤凰永久联而不合。联合能增加生产力和增长竞争力，但停留在形式上的联合并不能达到这一目的。上海船舶企业的联合、凤凰永久的联合就是如此。上海船舶工业公司下属6大造船厂，原来6大船厂分别隶属于交通部、远洋运输公司和船舶工业总公司，1982年虽然联合起来组成上海市船舶工业公司，但各船厂仍各自为战，彼此之间并没有分工协作，因而使造船技术和劳动生产率仍停留在主要依靠引进国外设备进行组装加工的劳动密集型阶段，与造船业所要求的资金和技术密集型相距甚远。6大造船厂各自为战的结果表明， 不仅公司的经营状况每况愈下，而且也难与国外造船公司匹敌。产生这种状况的原因主要是两方面：一方面是中央各部门各自为政，另一方面企业联合后缺乏合作诚意，联合后的企业管理层缺乏按社会化大生产要求对企业内部生产要素优化组合的胆略和勇气，仍停留在“吃企业”的行政管理层面上。凤凰自行车集团和永久自行车集团，虽然组成联合的自行车集团已有时日，但至今没有联合的实际行动，仍是各自为战，面对深圳中华自行车集团的激烈竞争，仍躺在“凤凰”、“永久”已没有多少新意的名牌上打算盘，缺乏联合起来共同更新产品、开拓市场的竞争意识，以致地盘越来越小。这种停留在形式上的企业联合，是当前企业联合、兼并中值得关注的问题。
三、企业联合、兼并失败的原因分析
根据前面两部分的归纳，目前企业联合兼并大体可分为成功和不成功两种类型，造成企业联合、兼并成败的原因非常复杂，但基本原因具有某些共同的特征。
1.部门分割是当前企业联合、兼并难以成功的根本原因。在南京、上海两市的调查中，我们深深地感到：凡是企业联合、兼并成功的，都是处于同一地区、同一部门的企业，而处于不同地区、不同部门和分别隶属于中央与地方的企业，即使有联合、兼并的内在要求，也很难形成联合。南京“四化”最为典型。扬子石化和金陵石化隶属于中国石化总公司，仪征化纤隶属于国家纺织总会，南京化工厂隶属于江苏省。由于行政隶属关系分别属于三个不同的部门和地区，既牵涉到部门与部门之间的关系，也涉及到中央与地方的关系，虽然四家企业在经济联系上相互提供原料和产品，具有联合的内在要求，但由于行政隶属关系的复杂，部门更多从部门利益考虑问题，往往不能从政府和全局的利益加强部门之间的协调和合作，使下属企业在经济协作和联合上不能自主决定、自由组合，形成了经济联合过程中的“部门壁垒”和“部门分割”现象。比如扬子石化和仪征化纤在化工原料PTA的协作上就是如此。 尽管引发化工原料PTA 供应矛盾的直接原因是市场价格引发的经济利益的矛盾，但如果作为行业主管部门的中国石化总公司和纺织总会能象国际石油欧佩克那样进行协调，协商调整PTA的供应价格， 就不致于酿成仪征化纤厂撇开扬子石化单独与外商签订PTA 的供货合同以及仪征化纤公司通过纺织总会获得了PTA项目的投资权，而仪征化纤厂最大的PTA供货方扬子石化公司的主要产品PTA又要重新寻找新的销货对象的局面。 相反处在同一部门内部的企业联合、兼并就容易多了。如前所说的申能公司、英雄公司兼并上海钢琴厂，都是上海轻工集团内部企业的联合、兼并，“三枪”集团兼并的7家纺织企业也是限于纺织集团的内部企业， 都不存在“部门分割”的问题，不仅主管部门不阻拦，而且给予积极的支持与配合。可见，部门分割是掣肘当前企业跨地区、跨部门联合、兼并的最大障碍。
2.尽管目前国有企业拥有较大的自主权，但是仍有部分收益分配权、人事权和生产资料所有权归地方或企业主管部门行使，是造成部门分割、地区分割和阻碍企业联合、兼并的又一重要原因。以南京“四化”为例，仪征化纤集团是纺织总会的下属企业，大部分资产属于纺织总会所有，集团董事长由纺织总会会长兼任，总经理由纺织总会副会长兼任，化纤产品也主要供应纺织总会的其他下属企业，税后利润的一定比例上交纺织总会。扬子石化和金陵石化都是中国石化总公司的下属企业，公司董事长和总经理也是由中国石化总公司委派，两个公司所需的成品油和供应价格是由总公司统一的配置计划控制的，两公司的部分产品也是由中石化总公司按内部统一价格销售的，其税后利润的25%要上交中石化总公司。由此可见，这些企业的联合势必要牵动纺织总会和中石化总公司在资产所有权、人事任免权、收益分配权上的既得利益，如果联合打破原来的权利配置关系，就会受到各主管部门的阻拦。因此，跨部门的企业联合难度可想而知。如果勉强将几个不同部门的企业拚凑在一起，就会出现象上海船舶公司、凤凰永久类似的联合一样，不能产生联合的实质性效果，甚至企业间矛盾加深内耗加大，不如不联合。因此，在企业联合、兼并过程中，打破现有的权利分布格局，防止简单地“归大堆”，也是应引起注意的问题。
3.大多数企业仍然习惯于靠自身资金积累扩大再生产的传统经营模式，缺乏依靠企业联合、兼并实现资金集中式的扩大再生产和建立规模经济的现代经营思想，是掣肘企业联合、兼并顺利推进的最大思想障碍。在调查中，我们普遍感觉到，多数企业都不愿与别的相关企业联合，担心被别的企业吃掉。特别是一些资金实力雄厚的大中型企业，更不愿谈“联合”二字，在他们看来，企业完全可以通过自身积累或银行借款发展生产，没有必要与别的企业联合，实质上是领导人怕失去权力。在某公司调查时，企业的几位中层干部都谈过类似看法。他们认为，该公司不需要与别的企业联合的理由是：一是公司本身就是一个2 万多职工、产值近百亿元的大型企业，目前内部管理就已经非常复杂，再与别的企业联合管理成本会升高，“内耗”（权力之争）加大，会产生规模不经济的问题。二是目前公司经营状况尚可，资金实力比较雄厚，国家的几家大银行都主动贷款支持企业发展生产，扩大规模，没有必要再与别的企业联合。显然他们对“经济联合”仅仅理解为解决资金缺口问题，而对联合产生的竞争力、开发新产品、提高规模效益、扩大市场份额等作用缺乏明确的认识。上海“凤凰”自行车公司与“永久”自行车公司的联合有名无实，也说明同样的问题。因此，促进企业间的联合、兼并，关键是企业经营者对联合、兼并的作用和效应要有正确的认识，转变传统的经营观念至关重要。
4.生产技术装备水平和劳动生产率相差较大的企业间的联合、兼并，也存在不少障碍。一般来说，这种情况适宜通过兼并的方式解决。但是兼并企业存在不少顾虑：首先是技术装备水平的补齐问题，需要兼并企业投入资金对被兼并企业进行整体的更新改造，使其技术装备水平基本相当，没有一定的资金实力兼并企业是不敢轻易谈论兼并问题的。二是人员负担。上海宝山钢铁公司建厂时间不长，企业离退休负担不重，职工总数不过15000人，企业劳动生产率1995年达650吨／人年，接近世界先进水平；而上海治金公司仅富余的职工就达6万人， 离退休职工所占比重远高于宝钢，一旦联合，无疑要使宝钢背上沉重的社会保障包袱。这也是宝钢不敢与上海冶金公司合并问题的重要原因。但是，只要中央和地方有关部门充分协商，找到正确的途径，上述问题是不难解决的。
四、促进企业联合、兼并的对策建议
最近，国务院已促同南京“四化”联合，这是推动我国企业联合、兼并的重要一步，但仅有南京“四化”的联合是远远不够的，从根本上克服当前企业联合、兼并中存在的矛盾和障碍，加快我国跨部门、跨地区企业集团的建立，是当前现代企业制度改革亟待解决的问题，也是摆脱企业困境、提高企业竞争实力的迫切要求。
1.改革企业集团的管理组织形式。可以考虑将行业主管部门变为与行政和企业脱钩的行业协会，既没有行政权力，又没有下属企业，主要为行业发展提供咨询、服务，并就行业的发展向政府有关部门提出中长期战略对策，维护行业的合法和正当权益。或者把一些条件较成熟的行业主管部门与若干大中型国有企业一起组建较大规模企业集团，与行政脱钩，自主经营，自负盈亏。而企业集团归属国家综合经济管理部门统一管理，负责通过制定正确的产业政策、法律、法规对集团进行监控；研究、规划和确定行业发展战略和重点，防止重复布点、重复建设的现象发生；引导集团调整产业、产品结构；沟通政企关系，提供信息和服务，为集团发展创造良好的外部环境，从根本上打破“部门分割”格局。
2.要取消中央企业和地方企业的划分，在税制上拆除联合、兼并的障碍。把企业划分为中央企业和地方企业，既是政府部门设置过多的重要原因，也是部门之间和中央与地方之间互不为谋的主要因素。为此，我们建议，按企业本身的性质区分为国有独资、国有控股、国有参股集团或公司。当前，首要的是打破税制中企业所得税仍按隶属关系收税的作法，根据税种划分中央税和地方税，使税制不再成为企业联合、兼并的障碍。
3.要制定正确的企业组织结构政策，指导企业联合、兼并工作，促进企业联合、兼并工作的健康进行。一般而言，企业组织结构政策应以宏观社会经济发展计划和产业政策为依据，使企业组织结构的调整符合国家产业政策的要求，走资产优化组合、产业关联密切的联合发展之路。在具体操作上，一是按同类产品应达到的合理经济规模实行企业间的“强强联合”，才能真正具备与国外大公司媲美的竞争实力，切实改变目前企业规模过小、竞争力薄弱的现状。二是按企业间上下游工艺流程和产品联系开展联合实行资源的综合利用，减少产品原料的在途时间和中转环节，提高企业的生产效率。三是按企业经营状况的优劣或资产多寡实行优势兼并劣势的兼并联合，发挥优势企业在资金、人才、管理诸方面对劣势企业的辐射和放大作用，提高资产优化组合效应，但要防止“吃大户”的偏向。四是向股份合作制的方向发展。以优质名牌产品为龙头建立起来的企业集团，成员企业间可以相互参股，也可以通过集团公司向某些成员企业参股，还可以采取核心层企业控股和向半紧密层企业参股的企业联合办法，实现企业集团由“协作型”向“股份型”过渡，从以产品为中心向以资金为纽带的方向发展。五是开展科研和生产企业密切结合的企业联合，打破单纯的生产企业之间的生产协作型联合格局，转变为生产与经营（流通）企业之间、生产与科研单位之间的联合，加快科技成果转化为现实生产力的步伐。
4.企业管理层要以现代的经营思想对待企业联合、兼并。受传统思想的束缚，目前多数企业都热衷于依靠自身的资金积累或负债经营的方式扩大企业的生产规模，大大延缓了企业夺取市场竞争主动权和提高竞争实力的时间，也增加了企业经营风险。而随着市场竞争的日益激烈，某类产品市场的占领和份额的提高，靠自身的资金积累无法达到，需要借助企业间的联合、兼并，迅速实现资金的集中和生产规模的扩大，从而加大产品市场份额，更快地取得竞争主动权，提高企业的市场竞争力，甚至可以借此打败竞争对手。在国际市场竞争中尤其需要这样。
5.建立健全社会保障制度，解除企业联合、兼并的后顾之忧。目前企业联合、兼并中面临的难题是，企业社会负担难以解脱，如企业自办的学校、医院以及大量的冗员和离退休职工，这些社会负担问题不解决，难以解除企业联合、兼并的后顾之忧。因此建立健全社会保障制度，对确保企业联合、兼并的健康发展有重大意义。一是将企业目前自办的学校、医院逐步纳入地方财政供给范围；二是对于企业需要裁减的冗员，一方面通过地方社会保障机构向他们提供失业救济金，保证职工的基本生活；另一方面加强对下岗职工的再就业培训，促使其尽快重新就业。三是健全职工养老保险制度，严格养老保险金的发放条件，确保离退休职工的基本养老保险。通过上述途径顺利解决企业社会负担过重的问题，为企业联合、兼并提供良好的社会环境。
此外，在所得税的优惠上，企业联合、兼并应与中外合资企业一视同仁，实行税法的“国民待遇”原则，促进国内企业之间的相互联合和兼并，更快地提高国有企业在国内和国际两个市场的竞争能力。