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一、人才是“入世”竞争的战略重点
1.人才是竞争力的核心
加入WTO中国企业面临的最大威胁是什么？有些人最担心市场的丢失，然而越来越多的人已经认识到，最大威胁是人才的流失。
为什么人们最关注市场格局的变化，因为国际竞争、企业竞争的直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服务市场的进退意味着利润（财富）的流向和就业的增减。不过，一个显而易见的事实是，产品和服务市场竞争的背后是人才的竞争。市场占有格局是变化的，中国对外开放初期，家电是外国货的一统天下，然而现在中国是家电最大的输出国之一。因此，市场的得失是暂时的，人才才是竞争力的核心（参见图1）。
图1 核心竞争力的逻辑模型
人才历来是发达国家和跨国公司争抢的资源，中国又是发达国家和跨国公司争抢人才的重点地区，其原因主要有三：第一，这是由世界人才供求形势决定的。优秀人才普遍短缺；第二，这是由中国的人才质量决定的。中国有尊师重教的优良传统，中国的基础教育比较扎实，中国人的智商比较高，中国的学生又能吃苦。据报道，目前美国大学系主任中约有1/3为华人担任，硅谷20万名工程技术人员中，有6万名中国人。硅谷软件公司中，35%的技术主管和实验室主任是华人，IBM公司11个研究所里2000多名科研人员中，近半数是华人；（注：《华商们来南京干什么》《北京晚报》2000年9月17日第17版。）第三，中国经济高速稳定成长，世界各国跨国公司看好中国，纷纷抢滩中国市场，并普遍采用人才本土化政策。
2.我国人才流失形势十分严峻
我国人才的流失有目共睹。我国人才流失表现为两个方面，直接出国与在国内为外商服务。改革开放以来，先后有几十万高学历人员出国留学，学成归国的只有1/3。有资料显示，2001年美国从海外引进11.5万名持H-1B签证的高科技人才中，中国就占到10%。另一方面，外资公司直接进入国内展开人才争夺战。例如2000年年底，金盛人寿保险公司一名高级销售主管偕同手下280名保险代理人集体辞职，投奔新的在华外资保险公司，从而使该公司失去了10%的人力资源。国有企业人才流失更为严重，据北京市经委对工业系统150户大中型企业人才资源结构现状调查，国有企业1982年以来引进的大学生以上人员流失率高达64%，大多数流入外资和合资企业。（注：《北京晚报》2001年9月22日第5版。）
我国人才流失形势的严峻性，不在过去人才的流失，而在造成人才流失的“机制”。为什么一些国有企业和内资企业留不住人才？主要是因为管理落后，员工积极性不高。据笔者2000年秋对某系研究生班管理学课程问卷调查，该班43名学员来自银行、证券投资、基金管理、房地产、工业、商业、建筑、政府机关、律师事务所等30多个企事业单位。调查表明这些单位员工积极性总体状况不容乐观。43名学员中有21名学员认为本单位员工积极性不高，甚至问题严重，占48.8%。员工积极性不高的表现之一就是人才流失，有的年流失率高达30%；其他表现包括工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。这些都会严重影响企业竞争力。
造成员工积极性不高的主要原因是“国企”后遗症严重，国有以及国有控股企业“三项制度”改革不到位。有20名学员评价本企业责权利结合不紧。在劳动制度方面，没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；用人制度方面论资排辈、缺乏竞争、任人唯亲；在分配制度方面平均主义，干多干少一个样，奖惩不明；有的企业不重视企业文化建设，员工缺乏共同理想和归属感；有的企业领导观念陈旧，不重视知识劳动，不重视员工培训，分配仍然向一线工人“倾斜”，造成人才流失。
3.人才流失是中国企业面临的最大挑战
加入WTO有利有弊，利弊大小决定于什么？笔者认为，除了政府改革与企业体制改革，中国企业能否成功地实施包括人才吸引、培养、使用和激励在内的人才战略将举足轻重。
(1)人才流失后果十分严重。从国家角度，前期人才培养投入将得不到回报；从企业角度，人才流失以后的置换成本相当高。据美国一项研究，一个人的离职可能会使公司损失5万～10万美元。
人才流失成本包括：①人才交替成本：由重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致的损失；②“专用资产”的流失：员工在某个企业习得的技术和人文知识，客户关系信息、配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产；③人才风险成本的增加：企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定风险；④企业为自身信誉降低所支付的成本：被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大；⑤文化蜕变成本：人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。
(2)人才流失将拉大我国与发达国家的差距。据最新的瑞士洛桑国际管理学院的《国际竞争力报告》显示，在世界最主要的47个国家和地区中，1999年中国的科学竞争力排名从上一年的第13位大幅下降至第25位。排名的变化反映出，我国在科技知识创新及转化上与发达国家存在着较大的差距，而这种差距，归根到底是人才的数量与质量上的差距。入世后人才的流失将比市场份额的丢失更为危险。因此，培养人才、留住人才是事关中华民族前途的大事。
(3)入世后人才流失的压力将更加严重。改革开放以来，尽管我国有几万高学历人员流向美国等发达国家，但由于存在人才流动的文化和语言壁垒，我国企业的人力资源实际受到“本土化屏障”的保护。许多技术或管理人才外语不过关，无法出国；不少人还存在背乡离井的牵挂，人才流失从而受到文化障碍遏制。但是，一旦跨国公司大量进入中国，并实行本土化人事战略，我国企业人才流失将失去屏障保护。
二、人才管理的战略视角
入世以后，企业面临重新审视战略的紧迫任务。以往企业战略的重点通常是产业定位、市场、研发、投资、并购等等“物”的战略视角，人才问题是一个派生的策略问题。结果往往是人才问题拖了企业发展的后腿。在新的竞争形势下，高层管理者必须将人才问题放到战略高度来思考与运筹。
1.最稀缺的资源—优秀人才
战略的内容是由问题的性质、发展的瓶颈决定的。为什么人们重视资本和市场，因为长期以来（物质）资本短缺；在买方市场，客户也是短缺的资源。于是资本的筹措和运用以及投资、市场开拓就成为企业战略的重要内容。
随着经济发展和竞争的深化，企业发展问题的性质和瓶颈环节发生了深刻变化。人才特别是优秀人才已经成为全世界最稀缺的资源。
当前世界劳动力市场的供求形势是，一般劳动力过剩，优秀人才尤其是高科技人才、复合型管理人才严重短缺。据有关研究报告，美国2000年短缺45万名科技人才，到2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123万名信息人才，到2002年这个数字将增加到174万人。在日本今后10年科技人才将短缺445万人（注：卜凡伟，《经济全球化对人力资源开发的影响》，《经济日报》2001年9月17日第6版。）。以信息产业为龙头的高新技术在全世界迅猛发展，导致了科技人才的短缺。一场人才争夺战已在欧美之间悄悄展开。许多国家采取各种办法吸引人才，有的修改移民法，有的发放“绿卡”，给予高薪，改善工作条件，建立研究基金或奖学金，有的将研究开发机构或企业搬到人才集中的国外城市。目前跨国公司在北京的研发机构已超过15家。
人才稀缺就造成人才“价格”上涨。例如由于项目管理人才供不应求，在美国从事项目管理工作的初级工作人员年薪为4.5万～5.5万美元，中级人员达6.5万～8.5万美元，高级人员则高达11万～30万美元。美国项目管理协会(PMI)董事会主席伍的沃先生认为，中国加入WTO后，对项目管理人才的需求将会显著增加。中国加入世界贸易组织，北京申奥成功，北京会上马许多大工程，要建设庞大的交通枢纽，会有更多的外资引入，金融、IT等领域都将需要大批的项目管理人才。而我国优秀项目管理人才严重短缺。1999年某家外企想在国内寻找一位持有美国PMP证书的人，虽然开出年薪4万美元的高价，却一无所获，最后不得以从别处花8万美元请来一人。（注：《入世再促项目管理培训热》，2001年12月5日《北京晚报》《人才周刊》）
我国经济增长迅速，优秀人才更加稀缺。有关研究表明，除了上述项目管理人才，入世后我国将有9种人才供不应求（注：参见2001年7月24日《中国经营报》《财经》版。）：①信息业人才、信息咨询员、电脑网络人才；②精通谈判的人才；③精通外语又学有专长的管理人才；④熟悉国际法通则的律师和注册会计师；⑤随着政府管理职能的转变而需要加强的诸如房地产管理、社区管理的人才；⑥由于生活节奏加快，竞争加剧，人们心理压力加大而需要的心理医生；⑦金融、保险业的从业人员；⑧知识更新需求加大而需要的教育工作者；⑨旅游事业发展所需要的高素质导游。
我国优秀管理人才严重短缺，同样导致其“价格”的持续上升。国际知名人力资源咨询公司—惠悦(Watson Wyatt)咨询上海有限公司对中国经理人2001年薪酬状况进行了调查。此次调查涉及200多个在中国的外商投资企业共81690名员工，包括制药、消费品、高科技、银行及其他综合产业。结果显示，与国外企业的“工资冻结”“裁员降薪”的风潮相反，中国企业经理层薪酬2001年已经是连续第3年走高，平均加薪幅度为9.5%，分别高于2000年的7.2%和1999年的7.1%。根据来自被调查企业人力资源部门的预测，2002年中国企业的薪酬增长仍将保持良好的增长势头（注：Jet Magsaysay、JackYan《亚洲经理薪酬：暗淡之中显亮点》，《世界经理人文摘》2001年12月。）。该调查发现，中国高层经理人的平均年薪已开始向50万元人民币大关冲击，其中营销、信息技术、人才资源这三个岗位一马当先。
企业要将稀缺资源列入竞争计划，要密切注视人才市场的竞争形势。
2.人力资本与长期投资
企业战略的核心是实现企业的生存发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值。正如美国著名管理学家钱德勒所说：战略是“一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。”（注：（美）戴维·贝赞可等《公司战略经济学》，武亚军总译校，北京大学出版社，1999年9月前言。）
资本就是能够带来剩余价值的价值，劳动者能够创造剩余价值，人才能够创造更多的剩余价值，这已经成为经济学界的共识。投向人才的教育培训、薪酬福利就是一种投资活动，造就人才的先期投入和使用人才的费用就是人力资本。
很长一段时期，人们把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本，因此，以节约为原则，而不考虑边际产出。例如我国企业人均培训费用比发达国家差几十倍。我国大多数企业业务骨干薪酬偏低。难怪有人说：“就凭这点钱，生产率也就这样了。”
经营者要用现代经济学的边际产出原理确定人才投资。假如聘用一位总经理可以增加利润1000万元，那么即使为此付出年薪加奖金800万元，应该说还是合算的。
要像基本建设和技术改造那样筹划人才投资。基本建设和技术改造投资是战略性的，因为生产线属于专有资产，不但投入大，而且回收期长，风险比较大，但是一旦投资成功，将提供长期效益。实际上高级人才投资与生产线投资有相同之处，存在风险，但是决策正确，大投入可以带来大产出。
1914年建立的IBM公司，半个多世纪一直引领信息产业潮流。但是80年代IBM公司由于决策失误，结果竞争力每况愈下，造成巨额亏损，微软、朗讯、ORACLE、SUN等一批新兴企业拔地而起。90年代初，IBM公司花巨资（80亿美元）请哈佛大学专家作战略咨询和实行流程再造，结果无功而返，亏损愈加严重。1993年IBM公司董事会不惜支付高昂代价（年薪150万美元，奖金100万美元，50万股优先股，400万美元跳槽损失补偿）请职业经理人郭士纳入主，郭士纳不负众望，对IBM公司的战略、业务、组织、流程以及企业文化实施全方位重构，提出网络运算模式和电子商务概念，战略定位由硬件供应商转向全面提供硬件、软件、行业解决方案的服务供应商，经过5年艰苦努力，1998年公司收入817亿美元（其中服务收入234亿美元），利润63亿美元，股票牛气冲天，连续7年服务收入增长20%以上。
3.审慎进行人才决策
战略决策影响是长远的，因此必须慎之又慎。高层管理者要像选择昂贵设备那样招聘人才。斯坦福大学杰夫瑞·菲弗教授的研究认为，招聘时的挑选是16种提高竞争优势的人力资源管理实践之一：“一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率高出两倍。……精心挑选意味着组织向求职者发出信息：他们加入的是一个精英组织；组织对雇员绩效有高度期望。”（注：（美）劳伦斯S·克雷曼著，孙非等译：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，1999年9月第11页。）
引进人才要与企业文化设计吻合。首先要根据企业发展对文化模式作出设计，明确企业倡导的价值观、理念和行为准则。人才的遴选要考虑其文化的相容性和可塑性。单一考虑人才的知识和能力，有可能埋下文化冲突的隐患。例如美国斯科公司招聘人才的面试是很严格的，有一个由8人组成的招聘团队，采用全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人否决，那么应聘者就没有机会被录用。通过一对一的谈话方式察其言、观其行，最重要的还是看他是否能与思科公司文化相吻合。重视所招收的人具备较高的素质。这种人的基本特质是：对工作有热情，做事有好奇心，善于与人沟通，有领导人素质。
要经常研究人才使用和人才结构的合理性。人才使用和人才结构合理才能做到人尽其才。为了褒奖业务尖子，委以行政职务常常得不偿失。人才升降过分追求高学历，有时候生产力反而下降。我国软件产业发展迟缓，就是普遍缺乏能熟练编写程序的“软件工人”，那些学计算机的大学毕业生乃至研究生难耐重复性工作，或者辞职或者士气低落。
人才使用既要有耐心，又要果断。人才的成长和考察需要过程，当下属工作出现失误或挫折，常常需要耐心。然而一旦有了充分根据，即使在人才的使用和报酬方面管理层出现意见不一致，作为总经理应当果断决策，该提就提，该降就降，以免错失时机。为了照顾个人情绪安排职务正在严重削弱中国企业的竞争力。
4.加大经理资源的投入
如果人才问题是战略问题，就应该选派训练有素的人才担任人力资源管理经理，高层管理人员就应在人力资源管理方面投入较多的时间和精力，关心人才。而事实是，我国许多企业人力资源管理部门业务水平偏低，在人力资源管理方面高层管理的投入明显不足。据笔者2001年秋对某MBA班85名学员所作组织行为学的问卷调查，问到“人力资源管理部门业务水平如何”？结果是“主要骨干受过心理学或组织行为学的系统训练”的仅占32.14%；“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企业占35.71%；认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的达41.67%。在问及“本单位经常分析员工的满意度和生产率吗”？包括联想集团、清华紫光等著名企业在内的学员回答“定期进行”和“经常进行”各占1/4，但是有将近一半的学员认为企业对员工的满意度和生产率缺乏关注，回答为“偶尔进行”。
相比之下，成功的国内外企业领导层就十分重视人力资源管理的投入。每年春天，通用电气公司CEO韦尔奇和公司人力资源部经理科纳蒂总要花大约160个小时，仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。这些有希望的候选人不是来自机构之外，而是在公司内部工作。这些管理人员首先写好自己的简历，列出他们的成就、强项和期望的职位。然后由部门领导经过精挑细选再向科纳蒂推荐。这位人力资源经理将与韦尔奇决定，哪些人可以参加公司管理学院内部的管理培训计划。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内部发展的机会，会留住这些人才。美国通用电气公司的人才流失率仅为8%。
三、人才竞争战略体系的构建
著名管理学家明茨伯格认为，战略就是“一系列或整套的决策或行动方式。”（注：转引自托马斯·加拉文等著，马春光译：《企业分析》，三联书店，1997年3月第27页。）人才战略要从人才竞争形势出发，对人才选拔、培养、使用和激励作通盘考虑。
1.人才竞争的形势分析
人才战略的首要问题是吸引优秀人才，并保持人才流动的良性态势。为此要分析人才流动的动机和影响制约因素，包括人才的供求形势。
决定人员去留的主要因素是事业、待遇、文化氛围及关系，也就是说，企业对人才的吸引力主要是事业吸引力、待遇吸引力和文化关系吸引力（参见图2）。
图2 人才流动的动力与阻力
每个人的需要和动机也不尽相同，企业对某个人的吸引力(F)：
F=W[,1]×事业前途＋W[,2]×物质待遇＋W[,3]×文化氛围。其中W[,1]、W[,2]、W[,3]是事业前途、物质待遇、文化氛围在人们心目中的权重，这三方面因素都会影响人才的去留，但是有的人可能更看重事业前途，有的人更看重物质待遇，有的人更看重人际关系。
2.搭建人才舒展才能的事业舞台
人不是经济动物，希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定其去留和积极性的关键因素。美国通用电气公司的口号是，创建员工愿意来工作的地方。
我国事业留人的形势极好，因为中国的经济发展前景是举世公认的。海尔技术中心张汉奇博士曾谢绝了许多外企的高薪聘请。他说：“在海尔我看到了民族工业的明天，所以我要在研发岗位上利用好每一分钟。”“海尔有很好的文化氛围，也有施展才能的平台，我要做一个海尔人。”1993年从英国伦敦大学博士学位毕业后回到上海的单旭沂，到宝钢工作已有8年，攻克的技术难关有200多项，创造的经济效益达到5000多万元，在谈到其体会时说，上海十分尊重知识、尊重人才。回到上海创业很重要的因素就是自己所学的专业与工作环境相匹配。
3.建立富有激励性的报酬体系
物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的五种基本需求的满足都难以离开金钱手段。
我国针织行业排头兵三枪集团老总苏寿南坚持“以人为本”的管理思想。他制订了“三优”方针：“依靠优秀人才生产优质产品，让他们得到优厚待遇。”企业建立了“保健制”、“按业绩评定职称制”、“高级职员制”、“优先分房制”、“专项奖励制”等一系列多层次的超常规激励机制。由于实施按业绩考核，优秀技术、管理人员的工资、津贴、奖励加起来，超过了同类外商投资企业，也超过了上级公司发给苏寿南本人的报酬。近6年来集团获得了惊人的发展：资本运行规模增长了10倍，销售收入增长12倍，经济效益增长100倍！
联想的人才战略是发展空间加认股权。联想允许员工以公司规定的优惠价格，认购一定数量公司的股票。这种方式被联想称为给员工戴上“金手铐”。联想的股价由最早的1.33元到最高时升至70元以上，这让更多的员工看到了企业的希望所在。结果联想电脑公司在半年中吸引近50名外企管理人员进入联想。
4.营造令人才心情舒畅的文化氛围
诺基亚中国区副总裁刘持金先生认为，一个人才依附于企业，无非考虑四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。去年，北京市的一份企业人才调查报告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。
我国企业文化建设开展时间还不长，但已经取得初步效果。上述调查提到：“你所在单位企业文化建设已开展几年？”回答“10年以上”的占29.76%；“5～8年”的占7.14%；“3～5年”的占20.24%；“不久”的占29.76%。问题：“企业文化是否对本部门绩效产生作用？”认为“作用极其明显”的占3.57%；“作用明显”的占58.33%；“作用不明显”的占22.62%。说明只要认真开展企业文化建设，就会产生明显的作用。
关于企业文化建设的内容。国内外的经验表明，必须弘扬崇高的人类感情。IBM公司副总裁巴克·罗杰斯在《IBM道路—国际商用机器公司成功秘诀》一书中总结说：“在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”“要了解IBM公司，就必须了解他的公司精神、感情和行为准则。……正是这些人类感情，对IBM公司取得令人惊讶的成功起着极其重要的作用。”“公司的宗旨就是三句话：必须尊重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；必须寻求最优秀最出色的成绩。”
5.努力采用科学的方法与手段
人才竞争一靠脑袋，有正确的管理理念和思路；二靠“武器”，在人才竞争中努力采用科学的方法与手段。当前在人才管理方面，我国企业要特别注意在人才的遴选、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。
(1)推广科学的人员测评体系。在人员合理使用方面既要考虑员工的能力、人格状况，还要考虑员工的意愿。为此应进行科学测评，并定期沟通。但是我国企业在心理测评方面开展还不够普遍。上述调查问：“招聘、晋升是否请专业机构进行心理测试？”回答“已全面测评多年”的只占1.19%；“刚开始全面测评”的占8.33%；“只是在部分重要职位测评”的占29.76%；“尚未测评”的竟占60.71%。当问到“任用是否充分尊重员工意愿？”“每年了解员工工作意愿”的占48.81%，偶尔了解员工意愿的占23.81%，只是招聘时了解员工工作意愿的占27.38%。
(2)建立科学的绩效考核体系。三项制度改革的基础是建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是企业员工积极性高的，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩，例如海尔集团、许继电气、新华人寿保险、北京市商业银行等。相反，我国许多企业员工对薪酬管理不满意，主要问题还是绩效考核不科学，或与分配挂钩不紧。例如上述调查问及“与同行相比本单位工资水平如何？”认为“偏高，已影响竞争力”的占9.52%；“偏低，已影响队伍稳定”的占28.57%；认为“合适”的占53.57%；“对同行不了解”的占7.14%；可见工资水平不是主要问题。
当问到“本单位工资差别如何”认为“差别太大，已影响情绪”的占8.33%；认为“差别太小，平均主义严重”的30.95%；认为“能接受”的占50%；认为“不公开发放，不了解实际差别”的占9.52%。
问题：“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。
根据美国1991年《财富》杂志对500家大公司的调查，有35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。另一项调查显示，在1708家企业中，有51%的企业在一般雇员中实行带有绩效工资特征的制度，而这一比例在两年前为44%。
目前经营者的考核指标亟待改进，有些企业甚至出现效益下降，或只是虚假利润，而经营者收入不菲的不正常现象。近年来国外采用EVA(Economic Value Added)即经济增加值考核经理绩效并作为奖励的依据，取得了良好的效果，可以借鉴。
(3)在人才管理方面努力采用信息化手段。人才招聘就可以通过网络进行。美国思科公司人力资源管理例如调整工资、招聘、公司政策发布，都是通过网络实现的。思科公司的人事软件全世界联网，平均一天会收到50份求职书，所有应征者的简历都是通过电子邮件方式进入，每一个人的档案会被输入不同的资料库。公司里的任何人都可以通过计算机看到公司人员变动的信息资料。只要打入搜索键，就可以找到需要的人才。在其人才库里随时有一个250人的动态候选人，并有猎头公司对个别人进行追踪，知道这个人目前的动向，任何时候都能找到这个人。（注：陈颐，2000.09.28《北京晚报》。）
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