联通CDMA品牌硬伤，本文主要内容关键词为：硬伤论文,品牌论文,CDMA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
早在2002年1月8日，联通CDMA在人民大会堂扬帆起航，宣布联通正式进入品牌营销时代时，业内就一片嘘声：以联通在G网市场零乱的品牌调性和差劲的传播手法来看，联通CDMA要真正迈步进入品牌时代，至少还要两年的时间。
没想到这一断言竟成谶语。2004年7月19日，在联通10周年庆典上，联通高层不得不再次重申：中国联通，正式进入品牌营销时代。尽管联通在C网已奋力打拼了两年，尽管在入网用户上似乎是硕果累累，但面对自己的强势对手中移动，联通没有感到丝毫的吐气扬眉，相反，横亘在联通CDMA面前的，是层层雾障的远虑近忧。
因为，当呼唤已久的品牌时代真正到来时，联通发现自己根本就无颜应对。新时空，这一被寄予厚望的联通CDMA代名词，其原定的中高端定位早已因战略和执行的错位而被重重扭曲。联通兴师动众打造了两年的CDMA，一路折腾下来，其浩大的品牌工程仍然是百废待兴。
品牌定位执行难题
得诸麦肯锡的指点，联通CDMA将自己的品牌定位于了市场的中高端。移动通信市场的端位是按照月资费划分的，中高端即月资费在200元以上的用户，这些用户是新业务最早的尝试者和使用者，也是“20/80”中少有的20%黄金人群。
纯粹的以市场区隔的角度来看，这一品牌定位并没错，联通可以将C网与G网在市场定位上完美的区隔开来，C网是中低端市场的主力，G网则可以上行中高端，并可作为即将到来的3G时代的桥头堡。联通双网并行，先行卡位，可让移动在未来市场的角逐上痛失先机。然而，理论的设想并不等同于现实。在中高端市场上，移动的势力早已固若金汤，多业务多品牌的细分，让后续跟入企图分羹剥食的CDMA根本就无缝可寻，联通要秉持自己中高端品牌定位，真可谓难上加难。
移动通讯市场竞争的初始是用户群的竞争，在用户群市场竞争饱和后，竞争将自然的转向业务的细分创新和品牌的强势利导。在联通决意进军CDMA市场的时候，联通在CDMA市场上的积累是一穷二白，没有网络，没有用户资源，一切都必须重新开始。联通借助3地上市的强大融资，迅速弥补了网络不足的空白，但市场的攻伐并不仅仅是资金，在中高端用户的拓展上，联通仍是一筹莫展。
以品牌拉动还是以价格拉动，联通面临着抉择。最终，联通选择了价格利刃来直接撕裂移动中高端市场上的重重铁幕，凭借自己的资费优势来筑高自己中高端市场的用户基量。“没有两分钱打不了的客户忠诚”，科特勒的先见在联通身上再次应验，其网内用户从无到有以加速度扩容，在短短两年时间内，联通成功造就了一个足以与移动相抗衡的千万级用户平台。
但隐患随之而生。中移动是一个可怕的对手，它不会坐视联通对自己市场的蚕食，而是争锋相对地采取种种手段疯狂打压。几番交战，联通并没有占得多大的便宜。有调查显示，联通C网入户人群中很大一部分来自于中高端市场的自然增量，并且由于其惯行的价格打压，也掠食了相当一部分自有的G网人群，对于移动，联通充其量只是伤及了一下皮毛。而恰恰相反的是，移动巧妙的反位攻击，通过彼此价格差距上的不断缩小，居然屡屡给联通以重创。
联通是偷鸡不成蚀把米，长期以来的低价行市大大淡化了它理想的中高端品牌形象。在价格战日渐式微、品牌力作茧自缚的情况下，联通将以何种手段来笼络其苦心两年积聚起来的千万用户，这无疑是一个很大的挑战。联通董事长王建宙今年初给联通未来的方向是：业务创新，品牌集聚。其实说到底还是品牌。但联通CDMA品牌已然残破不堪，联通在真正将自己的目光集聚到品牌力的时候，CDMA品牌的种种不适早已开始显山露水，摆在联通面前的，是CDMA品牌的满目疮痍。
诉求点“走偏”“乏力”
“联通目前还是以产品和服务为主的混合型业务结构，对应的是混合型的品牌架构，这符合联通现阶段的发展需要。”联通营销部副总汪建宏如此评价联通的品牌战略。混合型的品牌架构，加上战略上的多层次性，决定了联通的品牌调性系统是纷繁芜杂的。
一直以来，“情系中国，联通四海”都是联通品牌文化的核心，联通不断的强调其品牌个性是创新活力、充满亲和力，但从联通USP表现来看，联通偏重的是“亲和力”，“创新和活力”相反还是靠后的，这与联通CDMA品牌“新时空”的品牌调性多少有些冲突。联通新时空的品牌角色定位是“新一代移动通信的领导者”，突出的是一个“新”字，并且联通营销部总经理李为冲博士也曾说过，他们请小巨人姚明作为形象代言人，就是因为姚明与新时空的品牌形象“未来、健康和活力”完美契合。如此来看，新时空实际上彻头彻尾突出的是“新”，新时空的“新”很显然就不能与主品牌联通的“亲和力”水乳交融，将新时空强行纳入联通麾下，难免有些牵强。
当然，如果联通认为这是一个历史的错误，可以忽略的话，我们姑且也将错就错，但令人实难原谅的是，联通居然不断重复着类似的低级错误，它在新时空品牌形象诉求点、C网功能和利益诉求点以及新业务新市场品牌诉求点等方面就象打醉拳一样，总是和自己的品牌主线若即若离。比如其“短信互通，友情畅通”的广告，其广告语说“5月1日起，中国联通与中国移动实现短信息全国互通。这一天终于到了，用短信息互相庆贺吧！”这种如释重负的“诉苦”将自己的弱势跟随形象表露无遗，联通CDMA有何颜面言诉自己的“领导时尚”形象？
实力的悬殊只有对比才可以显现。移动通讯产业是一个服务型行业，服务产品是无形的，这决定了它的利益诉求点也是无形的，如何将无形的利益诉求借助有形的利益实体表现，是服务型企业竞争的一大难题。与移动相比，联通CDMA的诉求表现明显逊色不少。尽管联通CDMA有着“语音清晰、绿色环保、低辐射和不易掉线”等的先天优势，但联通并没有将之进行完美的表现，以至每次都被移动的“网络强势”打得抱头而回。比如“辐射”，如果联通采用恐怖诉求，演绎得让那些长时间通话的高端人群想起来都害怕，他们还会因“绿色环保”沉闷的无聊而对CDMA心生抗拒吗？
传播资源整合缺位
有人说，联通CDMA的今天是用钱砸出来的，这种说法并不冤枉。
联通是中国电信业扛举广告大旗的第一人，也是大手大脚花钱的第一人。3年前的元旦，联通在《羊城晚报》以12版的篇幅大造声势迎接CDMA的问世，从而引发了与移动之间的世纪媒体大战，仅仅是最初的半年，联通的广告费便已破千万。随即，不甘寂寞的联通于2002年8月至10月，为降低CDMA的手机门槛，再次花天价促销费用开展“预存话费，手机大赠送活动”。接连几次惊天动地的“壮举”之后，联通死水一潭的C网用户群开始有了动静，与此同时，联通的财务数字也开始连连吃紧。
尽管联通融资渠道纵横3地，但联通财务窘境并没有换得多少人同情，人们会给贫困中的寒士雪中送炭，却绝不会给中落的纨绔子弟半点零花，这是世之常理。联通的财务窘境很大程度上是因为营销费用的控制不力造成的。联通一直以来过于依赖硬性的广告支出和直接针对终端用户的让利促销，这种传播方式非常的老化，它没有进行适度的新闻策划以整合媒介资源，也没有通过产业链的合作来共同分担CDMA网络和手机的推广费用，仅凭自己的力量拼命死扛，联通不累才怪。
比如在运作CDMA的品牌传播时，对于一些有明显“战绩”色彩的公证数字，联通居然“沉默是金”，如其CDMA手机的实销量；而对一些还未实现的计划类数字，如年计划新增用户700万，却大张旗鼓的宣扬，结果在达不到时反而是陷自己于不义。再如联通在产业链上联合的一些尝试，尽管其和永乐携手所创的“上海模式”令人侧目，但并不可复制，真正可以复制的是传播上的合作，联通其实可以协助一些国内的移动通信制造商联手推广自己CDMA网和手机，利益共享，利用手机厂家的广告资源和通路优势来减轻自己推广的压力。
传播与市场脱节
在产品市场上，如果传播适度超前，市场推广适度靠后，中间间隔一个合理的时段，营销界会将这种欲擒故纵的手法美其名曰为“饥饿营销”，但服务市场上却不存在着这种美饰。服务一旦承诺，就必须立即在市场上兑现，否则就是欺骗和愚弄。
移动通讯市场服务的背后是技术，联通CDMA诉诸的是中高端市场，那么中高端市场是青睐于服务，还是技术呢？联通和移动以他们的完全相左的选择证明了一个事实：中高端用户更看重服务。消费者最终消费和体验的是服务，而不是技术，如果将自己的传播过多的偏重于自己技术的先进，会有王婆卖瓜之嫌。一旦消费者在消费中体验不到传播中所说的技术的先进，他会很自然的心生强烈的被愚弄感，这种心理敏感性于中高端用户会更为强烈。
相比于中国移动在一些机场里建立“全球通休闲吧”，为一些用户提供各种上网、充电等免费服务，中国联通似乎有着一种喋喋不休的技术狂热。一直以来，联通虽然矢志不移的在传播中重复其CDMA的环保性和健康性，但效果并不是很明显，中高端用户在移动GSM系统的贴身服务里，懒洋洋的安享着“尊敬”，哪有闲情去追逐联通那迟迟难以落地的冷冰冰的高科技。
其实话说回来，消费者不是不喜欢高科技，如果高科技能带来其传播中承诺的愉悦和享受，消费者还是乐于追捧的。然而，联通并没有很好的做到这一点，它的宣传和市场推广总是会脱节，往往一个声音在空中回荡了好久，地面的市场还没有响应。比如传播诉求CDMA手机的“低辐射”，“低辐射”3个字本身是苍白无力，必须借助特定的广告表现和终端加以形象化生动化，而联通在广告中吐出了“低辐射”3个字后就没了下文，难以让人产生“非买不可的冲动”；在终端上，它借助的是“是否能让电脑屏幕闪烁”来检测辐射效果，但实验实效性并不好，很难将CDMA相较GSM的“低辐射”优势完美体现，消费者对“低辐射”至始至终都是一头雾水。
品牌利基人群游离
有资料显示，联通C网的APPU值（每用户月平均收益）人均只有148.8元，与移动同比差距甚大；让联通深感忧虑的是，据摩根大通的最新调查显示，与中移动相比，联通CDMA在各项调查数据上的分值都要低于移动，差距最为悬殊的竟是联通一直以“精品网络”著称的网络质量；令联通最为懊丧的是，76%的与联通有使用合同的被访者表示，在半年合同期满后，有41%的用户明确表示转网。
联通现在面对的不仅仅是一个中高端人群集聚不够的问题，更是一个人群服务质量不到位而引致的核心人群人心涣散的问题。服务类企业最核心的资源首先是它所集中的忠实客户，然后才是针对这些客户群的增值服务的开发和服务能力。从上面数据的分析中可以看出，联通CDMA的入网用户很大一部分并非其定位的中高端目标客户；在千方百计笼络入网的中高端客户中，又有很大一部分是有二心的，并非可以信赖值得长期投资的忠实客户。如此将入网用户的水分层层过滤，剩下来的精英，也就是联通C网的核心资产，实际上已是寥寥无几。
吸附和防止核心客户游离的最关键能力是企业的CRM（客户关系管理）。但是，联通如同国内绝大多数企业一样，在有了做战略咨询的专业顾问公司的外脑支援后，企业有了厚厚的一匝战略报告，却缺乏操作层面的战略分解与战略运营实施能力，缺乏一批掌握特定技能的专业团队。这些技能包括但又不仅仅局限于数据分析、内容设计、行销管理、直接营销与整合营销、忠诚度计划管理等。没有这样一些专业能力，再好的战略也难演绎出漂亮的策略。
事实正是如此。联通对麦肯锡的战略报告并没有很好的消化，在选择以价格拉动市场的同时，联通居然选择作贱品牌来争取市场，当市场经历了短期的价格震荡重新回归到品牌竞争的主线上时，联通CDMA的品牌早已是污迹斑斑。中高端市场的品牌营销很大程度上便是品牌力和CRM系统的营销，联通在品牌和CRM上双双失守，自然会引得麾下的品牌利基人群顾盼流离。