COSO视角下的企业定价管理优化，本文主要内容关键词为：视角论文,企业论文,COSO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
价格(Price)在企业管理中以4Ps(产品、价格、促销和地点)之一，即企业控制范围之内的营销决策变量而被广泛认知。作为市场营销中最为敏感活跃的因素，价格及企业定价操作(Pricing)被企业当作一种应对不断变化的市场环境，增加利润，提升市场占有率及增强企业影响力的重要营销手段。
然而，企业对定价的重视往往停留在决策的层面上，期望通过价格策略的制定及组合，定价工具的优化来最终实现企业利润的最大化。而定价管理作为一种企业内部活动，其流程层面的意义却被忽略。通过对市场进行各种严谨、科学的分析而得出的最佳定价策略，在实际的执行过程中却因为流程设置的不合理，内部控制活动的缺失而无法充分有效地发挥作用，最终成为“纸上谈兵”。
针对此种现象，本文旨在通过探讨企业定价管理流程与内部控制之间的联系及作用，分析现存的一些问题并提出针对性建议，从而为企业管理者提供一种思路：即有效的定价流程控制将更大程度地发挥定价策略的作用，实现企业目标。
二、企业定价管理的相关概念
(一)市场营销中的定价策略
1.企业的主要定价方法
影响企业制定价格策略的主要因素有：(1)定价目标；(2)市场需求；(3)产品成本；(4)外部及内部竞争者对于价格的反应；(5)其他外部环境因素。在这些驱动因素的影响下，企业的主要定价方法分为3种：(1)成本导向法：最基本的定价方法，即在成本的基础上加上预期利润及应纳税金额而确定价格。(2)竞争导向法：以市场竞争者的价格作为参考依据，通过随行就市或密封投标的方式确定价格。(3)需求导向法：以消费者的需求为中心，根据消费者对产品的需求程度及价值认知来确定价格。
2.定价策略
依据以上3种基本的定价方法并结合产品生命周期，企业的主要定价策略分为：
(1)新产品定价策略：撇脂定价，以高价迅速回收成本；渗透定价，以低价快速占领市场。
(2)差别定价：通过对市场进行地理、人口等细分而推出不同的具有针对性的价格。
(3)心理定价：对消费者的心理进行分析，通过尾数设置、声望招徕等方式确定价格。
(4)折扣定价：利用现金折扣、季节折扣等方式调节价格从而稳定销售量。
(5)系列定价：将产品按照档次、等级来分类并区别定价，形成系列价格。
(二)定价管理的相关概念
1.企业定价管理的目标
企业定价管理的目标应当同企业的经营目标相一致。利润最大化只是企业定价的目标之一，而非唯一目的。基于此理念，主要的定价目标包括：促进销售，提高利润；提高市场占有率，增强企业的市场竞争力及影响力；保持行业领先地位并保证企业的持续稳定发展；清理积压库存，加速企业转型等。需要注意的是企业定价管理的目标并非一成不变，其会随着核心产品生命周期的变换而得到适当调整。
2.企业定价管理的重要性
针对价格管理对于企业利润提高的重要程度，许多的咨询公司对不同类型的企业都做了类似的研究。例如麦肯锡针对电子计算机会计数据库(Compustat)中1 463家公司以及科尔尼管理咨询公司对标准普尔(S&P)500家公司所做的研究都分别表明价格是利润最重要的推动力(见表1)。平均而言，价格每提高1%，在销量不减少的情况下，营业利润平均提高9.65%。而与此相比，可变成本、销量、或固定成本的变动对于利润的影响则小得多。
企业定价管理目标的多元化使得企业的定价管理不仅仅对于提升利润有着至关重要的作用还能够最大限度地利用企业资源实现功能延展，除市场营销功能外，还能在合理的内部控制流程下，有效地协调并监督销售、采购、财务记录等各个业务循环，从而最终保证企业的高效运营。
三、COSO框架下的定价管理流程
由于COSO报告提出的内部控制理论和体系集内部控制理论和实践发展之大成，成为现代内部控制最具有权威性的框架，因此在业内倍受推崇。
COSO报告提出控制由5部分组成：1.控制环境；2.风险评估；3.控制活动；4.信息和交流；5.监控。(见图1)
图1 COSO框架图
(一)基于COSO框架下的企业定价管理
1.控制环境
COSO框架中的控制环境是指对建立，加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，包括管理者的经营风格和经营理念，组织结构与权责划分体系、管理控制方法及人力资源政策与实施等。根据COSO报告，控制环境是推动内部控制的发动机，是其他内部控制组成部分的基础，将直接影响到企业内部控制的贯彻与执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。
良好的企业定价管理流程包括对定价部门进行合理的组织结构设置，高级管理层审批制定标准的定价原则及操作流程并通过正式书面形式下发企业各相关部门予以参照执行，同时建立相应的控制监督机制确保定价流程的合规、有效执行。以上管理活动确保了良好定价控制环境的建立，并向企业内部各层级，企业外部的各利益相关者传递了一种“信号”，即该企业对于定价管理十分重视并已具备建立有效控制制度的基础。
2.风险评估
风险评估指管理层识别并采取相应行动来管理对经营过程有影响的内部或外部风险，包括风险识别和风险分析。
企业的定价流程在整个销售循环中拥有较长的跨度，从销售团队发现销售机遇到整个交易的完成，定价部门都会一直参与其中，沟通协助报价并完成最终价格的审核批准和公布。同时定价部门在定价操作中需要和其他多个部门协调配合，如市场部、销售部、客户服务部、财务部及法务部。这些特点使得企业的定价管理流程较其他流程而言，在风险识别中更加具备“天时地利”的优势。通过在流程中设置关键控制活动，收集整理分析定价相关数据(如竞争者信息、历史销售数据等)来充分发挥这一优势，则能够协助企业在第一时间识别来自内部或外部的风险并及时采取措施加以预防、回避或消除。
3.控制活动
控制活动是指管理层为了确保管理指令能够得以有效实施而制定并实行的各种政策和程序，旨在帮助企业采取必要的防范或减少损失的措施，保证其能够规避风险，实现组织目标。
如其他内部流程一样，良好的企业定价管理需要标准的政策及流程来保证执行。“标准的”是指该政策及程序应当是经过企业高层管理者审核批准，并通过书面形式下发到各部门各层级，以此确保其权威性和正式性，从而使其有效推动企业定价管理。
4.信息与交流
根据COSO报告，控制总是和信息直接相关，正因为要获取正确信息并有效使用信息，才进行必要的控制。
企业在定价管理过程中能够接触许多来自外部或内部的信息。例如，销售团队在提出价格申请的时候为了说服定价部门及管理层批准其所申请的价格，会同时提供该交易的背景信息以及供应商、竞争者的相关信息以供参考。另外，在财务节点，财务部门也会向定价部门提供相关的账务销售数据及财务预算数据以供定价分析。
恰当合理的内部控制能够确保信息收集的高效完成，同时提高信息的准确性，从而进一步影响到定价分析的准确有效性，使定价部门能够及时识别风险并提出专业的定价建议，确保交易的顺利完成。
5.内部控制监控
监督是经营管理部门对内部控制的管理监督和内部审查部门对内部控制的再监督与再评价活动的总称，主要关注监督程序的合理性，对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整等。
鉴于价格因素在企业市场营销中的灵敏性，复杂性以及关键性。定价流程的内部审计在销售业务循环的内部控制中占有十分重要的地位。有效监控定价操作流程的执行，有利于降低销售风险，预防舞弊，提高企业的营销效率。
四、企业定价在内部控制中存在的问题
(一)管理层重视不足
通过对近4 000家企业的定价管理进行调查研究，“西蒙顾和全球定价研究”得出了令人大跌眼镜的结论：65%的企业都不能为其产品和服务设定与其价值相符的价格，46%的企业认为它们身处价格战，糟糕的定价甚至可能导致25%的利润白白流失。
然而就此结论对企业管理者进行访问时却发现，许多管理者都将企业定价能力低下归咎于市场竞争激烈、顾客极其顽固等原因。诚然，不同行业背景下，企业的定价能力不尽相同。然而，通过对这4000家企业进行分析时发现，严重的定价缺陷背后其实并不存在结构性问题。监控不足、技巧缺乏、战略错误通常是定价表现差最主要的原因。
如果企业的管理者无法从正确的角度认识定价管理，提升对定价管理的重视，而只是一味地追逐销量和市场份额，企业不但无法充分利用价格实现自己的经营目标，而且还会深陷混乱的价格泥潭而无法自拔，任商机逝去，利润流失。
(二)组织结构设置不合理
如前文所提到，企业的定价管理流程所涉及的职能跨度十分广泛。其中涉及营销、财务、销售和产品管理等多个部门的职能。由于职能和权利的重叠，不同的职能部门对于定价流程以及定价管理目标的认识无法达成一致。例如，在定价操作中，其产品管理职能要求定价考虑成本因素，价格需弥补成本。而由于绝大部分的销售人员是根据销售额确定佣金，因此其更加强调短期销售量的完成，有时甚至不惜损害长远的利润。与此同时，财务职能则更加关注定价过程中的财务管控，例如对供应商提供的奖励折扣是否超出财务预算，报价同最后形成的财务报表数据是否存在差异等等。
不同职能间的分歧，要求定价管理作为统一的大职能独立分离出来，建立单独的职能部门以更好地协调解决上述的职能冲突。然而在现实中，相当多的企业没有单独的定价部门，定价权草率地交由销售部门或产品部门掌握。而设立了定价部门的企业，在组织架构中，定价部门也往往隶属于市场部门或财务部门。无论单独隶属于哪一个部门，都无法充分发挥定价的所有功能，职能间的冲突仍然无法得到有效的调节。
(三)数据收集的有效性和正确性难以保证
全球知名咨询公司麦肯锡最早在其研究报告中提出“大数据”这一概念：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”在大数据时代的今天，能够有效地收集和管理数据成为标志企业是否拥有健全的信息整合能力的关键要素。
由于企业定价管理流程涉及的职能跨度较广，既能接触到前沿的销售数据又能掌握后台的生产、财务数据，因此优化定价工具或系统，加强定价部门对数据的整合分析能力将大大增强企业对营销数据的理解和掌控，从而起到抵御风险，促进销售，奠定未来营销策略基础的作用。
然而现实情况却并非如此理想。正是由于企业定价流程涉及的职能部门过多，加大了数据采集的难度。各职能部门之间的沟通成本过高，降低了数据收集的效率。而同时由于各职能之间的目标与关注重点不同，也加大了数据后期整合的难度。特别是对于来源于企业外部的数据(如竞争者成本，客户预算等)，如何确保其完整性和正确性也成为企业数据收集中的又一大难题。
(四)控制与效率的矛盾
加强和完善企业的内部控制制度，归根结底是为了提高企业的经营效率，实现企业的经营目标。然而冗繁的流程设置，不合理或不必要的控制活动都将降低企业对市场的反应速度，影响企业的经营效率。
企业定价管理最基本的两大职能是营销职能和控制职能。一方面，定价部门需要依据市场环境及企业目标制定合理的价格策略组合，执行不同类型的价格操作，促进企业盈利；而另一方面，对销售价格的产生过程进行全程监控，在盈利的同时，降低销售风险，防止舞弊，也是定价管理的重要作用。二者相辅相成，缺一不可。
然而，在瞬息万变的市场环境下，企业对于市场的反应速度，特别是在激烈的竞争中以比竞争者更快的速度提供合理报价，成为决定成败至关重要的因素。而在速度营销的崛起过程中，控制与效率的矛盾则愈演愈烈。在企业中，常常可以听到销售人员抱怨内部规章制度及流程的繁琐影响销售业绩。以某重视流程管理著称的世界500强企业为例，单纯针对一笔交易，其价格的审批需要涉及至少四个层级，三个部门来完成。这仅仅是最基本的审批流程，如果要签订特殊条款则需要法务部门参与意见，而涉及币种问题则要请资金部门的人协助计算汇率风险，不同的销售实体还需要税务部门确认税率等等。这样一圈内部流程走下来，即使没有延误最终交易的完成，其沟通成本的巨大也是可想而知的。
(一)设立独立的定价部门，并明确其权责范围
良好的定价管理对于企业实现其经营目标能够起到非常重要的作用。而定价管理本身又具有职能跨度广，专业性强，反应速度要求高等特点。因此，为了避免职能分歧和权利重叠所带来的影响，同时提升定价流程的效率，建议企业设立独立的定价部门以更加有效地制定价格策略，执行定价操作，对定价流程进行统一管理。对于不具备条件设立定价部门的中小企业，也建议配备专业的定价人员，并通过明确其岗位职责，加强定价内部审计等方式来确保定价过程的客观性与独立性。企业应当在组织架构中明确定价部门的独立地位，并为定价人员编制书面的岗位职责说明书，对其工作的范围、权利及职责加以明确说明。此举一方面有利于定价控制环境的建立；另一方面预防由于涉及职能部门过多而出现的权责不清，各部门互相推诿责任的情况出现。
(二)优化定价工具
目前大多数企业的定价操作都是利用SAP这类的ERP软件来完成的。少数企业拥有自主开发的专门定价软件。尽管ERP系统拥有强大的数据整合能力，能够更加方便地查询并保存信息，并具有良好的稳定性。但其在灵活性方面却有很大的欠缺，在面对具体的特殊情况时，同企业为自己量身定做的定价软件相比，ERP系统则显得柔性不足。而且在ERP系统中保存大量的相关文档作为审计证据也不是很方便。因此，建议企业结合自身的实际情况，自主或外包开发专门的定价软件，用来执行定价操作，保存审批痕迹及相关附属文档。与此同时，企业的价格主数据也会通过相应端口流入ERP系统中，以期同生产、财务数据得到更好的整合。
图2 基本的企业定价流程图
(图片来源：六西格玛定价法，p：9)
除了系统外，定价部门应当持续开发并改进其他定价工具(例如特殊产品索引，成本变动追踪系统等)，以协助其更加快速，准确地收集整理数据，完成定价分析，从而更好地为销售团队和管理层提供专业的定价建议。
(三)合理设置定价流程
如前文提到的，在内部控制过程中，控制和效率之间的矛盾始终无法避免。事实上，控制和效率之间的关系应当是相辅相成，彼此制约，彼此促进的。合理范围内的冲突，不但不会影响企业经营，反倒有利于促进企业优化流程，提高效率。然而，有效的控制不代表审批层级越多越好或控制活动越多越好。只有对整个业务流程进行详细梳理，依据风险偏好对定价风险进行识别与评估，确立关键控制点，并在内部控制的设计和实施过程中充分考虑实际操作中的效率问题，才能有效协调控制和效率的矛盾。与此同时，企业应当建立相应的计划预算体系和监督反馈机制，对定价流程予以定期评价，及时发现并调整不合理的控制点，以保证企业的经营效率不受影响。
本文认为，企业的价格及价格管理并不单纯地作为一种市场营销策略而存在。事实上，将企业的定价管理作为一种内部控制机制，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监督等角度对其加以优化管理，将极大地提升企业的资源利用及分配能力，有效地调节并监督企业的各个业务循环，从而确保企业的高效运营。
但是在当前企业的管理实践过程中，由于缺乏对定价管理流程的重视，定价相关组织结构设置的不合理，以及相关控制流程的缺失，使得定价管理无法充分发挥其职能跨度广泛、流程贯穿整个营销过程等“天时地利”的优势。与此同时，上述存在的问题不仅无法保证定价流程充分发挥作用，还会直接影响到企业的经营效率、对信息数据收集的准确性以及对整个市场的反应速度。
综上所述，只有不断加强管理层对定价的重视程度，设立独立的定价部门，合理设置定价流程并持续改进定价工具，才有利于充分发挥定价管理的内部控制职能。从而改善企业的营销状况，提高企业对市场的反应速度，提升企业的市场竞争力，促进企业经营目标的最终实现。
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