企业联盟的类型及运作成功的要素，本文主要内容关键词为：要素论文,类型论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.4 文献标识码：A 文章编号：1001－6333（2002）06－0092－05
20世纪80年代以来，国外众多知名企业在汽车、航空、家电、金融等传统产业以及生物、医药、信息业等新兴领域展示了丰富多彩的企业联盟形式。现代企业经营的主旨不仅是提供产品和服务，更要取得竞争优势，企业必须懂得如何把自己的核心能力和技术专长恰当地同外部竞争资源有效整合，以弥补自身的不足和局限性。企业联盟不仅可以在一定程度上稳定供求关系，节省交易费用，共享信息与先进技术，还可以通过“资源共享，优势互补”增强企业的快速反应能力和应变能力，提高企业运作效率和市场竞争能力。鉴于此，进入20世纪90年代以来，企业联盟已经成为中国经济生活中的一个热点话题，不少企业迅速踏上结盟之路。
我国企业联盟的实践，有成功的经验，但失败的教训也不少。比如，战术联盟多，战略联盟少；产品联盟多，知识联盟少；联盟企业间离心离德、各揣心腹事的多，同心同德、精诚合作的少；联盟效果不明显的多，取得显著成效的少。一些联盟企业貌合神离，更有少数轰轰烈烈的联盟转瞬间便轰然倒塌（如我国的彩电业价格联盟），给企业联盟的前景蒙上了一层阴影。
人们对企业联盟的期望与现实为什么会产生如此大的差距呢？究其原因，是有关企业联盟的一些基本理论问题没搞清楚，急功近利的浮躁心理在作怪。比如，联盟的目标是什么？联盟的基础和条件又是什么？企业联盟有哪些组织形式和类型？特定企业适合哪种联盟形式？企业联盟运作成功的要素是什么？对于这样一个跨机构的复杂系统该如何管理？如何维系联盟中企业的合作伙伴关系？等等。在这些问题都没有明确的答案之前就仓促行动，成功的概率自然就很小。本文试就企业联盟的类型和企业联盟运作成功的要素两个问题阐明观点，供拟采取联盟策略的企业参考。
一、企业联盟的类型
应该说企业联盟并不是什么新生事物。早在19世纪初，风行西方国家的卡特尔、辛迪加等垄断组织就是企业联盟的具体实现形式。但是，历史不会简单地重演，时代的发展赋予“企业联盟”新的含义，联盟的基础也已经发生了深刻的变化。现代企业联盟呈现出一幅丰富多彩的画卷。
（一）按企业联盟的目的不同划分，可将其分为战略联盟和战术联盟两种类型
所谓战略联盟，是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系。此种联盟的前提条件往往是加盟企业共同面临着外部势力（如跨国公司、跨国公司集团、国内大企业等）的竞争威胁，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。结成战略联盟的企业较少考虑近期的损益得失，通常是有一定实力的大企业之间的联盟。
1997年，发达国家的政府部门、电信运营商及制造商均不遗余力地参与第三代移动通讯标准制定及其研发工作，以期在未来竞争中占据有利地位。反观我国企业，在第一代和第二代移动通讯技术方面拥有自主知识产权的市场几近空白，我国的移动通讯市场就只能由外商主宰。鉴于这种情况，我国在863计划的发起和主导下， 由中国移动和中国联通牵头，组成了高校、科研院所、相关企业参加的“中国第三代移动通讯系统研发战略技术联盟”（简称C3G）。C3G优化整合了科技资源，在统一的战略目标下，有机结合为一个“资源共享，优势互补”的系统，仅两年时间就取得重大技术进展［1］。
所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术和市场方面，作为企业经营的一种策略，较少从长期发展战略角度考虑问题。例如，1994年山西鼎泽洲环保产业公司依靠自身在液压自动控制设备开发方面的优势，引进德国海斯公司生产砌块成型机的技术，成功研制出鼎仑牌砌块成型机组。随着国家环保政策和新型墙体建筑材料需求的推动，砌块成型机市场被迅速看好，该公司收到大量订单，但由于生产能力限制，当时无法满足订单需求。为迅速扩大生产规模满足市场需要，该公司采用公开招标方式组建“虚拟联合体”，仅用半月时间，选定多家设备定点加工单位和原材料定点供应商，还确立太原重型机械（集团）公司设计院为“虚拟联合体”砌块成型机科研基地。在中标的加工单位中，大多数是省内外的大型国有机械制造企业。这样形成了以鼎泽洲环保产业公司为核心，没有行政隶属关系而只有合同约束，没有债权债务关系而只有互惠互利关系，集产供销与科研为一体，涉及固定资产数亿元的庞大而又灵活的“虚拟联合体”［2］。
（二）按企业联盟的主导者不同划分，可以分为企业自主联盟和政府主导联盟两种类型
在企业联盟中，以企业自主联盟居多。企业为自身的利益考虑，经过充分协商组成利益共同体，即所谓企业自主联盟。企业自主联盟又可细分为三种形式：
1、由核心大企业主导的企业联盟。由于经济规模、技术水平、整体实力等方面的差异，使得大企业与中小型的供应商、销售商的地位不尽相同。大企业起主导作用，在定价、订购数量等方面往往具有相当的市场势力，有更多的主动权。而中小企业对大企业的依赖性仍较为明显，处在相对被动的位置上。在由核心大企业主导的企业联盟模式中，众多中小企业像“众星捧月”般围绕着大企业运转，为大企业提供零件、配件、部件，或执行某一为核心企业配套的专业职能。大企业通常被称为“核心企业”，中小企业通常被称为“专家企业”。通过此种结盟，中小企业与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。资料表明，有4 万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70％的零部件是由中小企业制造的。我国海尔集团每年的网上采购额有200多亿元，是由世界各地1000家以上的供货商提供的。而美国的航天飞机是靠国内外7500家中小企业的协作和支持，才得以遨游太空。
2、若干个大企业联合组成的企业联盟。 此种联盟往往与资源垄断或市场瓜分相联系，从结盟企业的构成上看，它与历史上的垄断组织形式——辛迪加有些类似。1999年底，我国润讯、万恒、联众、盛润、新浪、搜狐、索易、TCL等互联网产业的巨头，在深圳结成跨行业、 跨地域的“百特联盟”。联盟集结了国内网络服务提供商（ISP）、 网络内容提供商（ICP）、信息科技（IT）业的“大腕”，覆盖的用户群占全国网民的3／4以上，气势夺人［3］。
据新华社2001年3月20日消息，我国钢铁工业巨头——宝钢、首钢和武钢签署了战略合作意向书，结成战略联盟。上海宝钢集团公司总经理谢企华对记者说，此次三家国内大型钢铁企业实施战略结盟，主要是为了应对加入世贸组织后我国钢材市场进一步的国际化竞争。同时，全球钢铁业生产能力大于市场容量，亚洲和欧洲的主要钢铁巨头都实施了合作、合并的计划。中国企业只有走联合之路，才能增强抵御市场风险的能力，形成一定的国际竞争力。
3、中小企业结成的企业联盟。 中小企业结盟的目的往往是联合起来与大企业相抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。由于中小企业在战略资源方面往往处于劣势地位，故此种企业联盟比较脆弱。
政府主导的企业联盟，是由政府指令或由政府部门牵线搭桥，有关企业之间（有时有相关科研院所、组织参加）组成的一种联盟组织形式，我国的C3G就是典型的代表。再如，2000年11月， 由政府扶持的住宅产业集团联盟宣告成立。该联盟由大连万达等房地产开发商和海尔、远大等生产企业与装饰、建材设计等33家企业共同组成。联盟的目标是促进中国住宅产业向现代化和集约化的方向发展［4］。
（三）按照结盟企业之间关系的紧密程度不同，可分为紧密型联盟和松散型联盟两种类型
组成紧密型联盟的企业，往往要用协议或合同来严格规范加盟企业的行为，如有违反要对其加以处罚，直至开除出联盟组织。例如，由特许制度组成的经营者联盟。还有的企业联盟采用相互参股的方式作为加盟企业之间的纽带。2000年3月13 日，意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在意大利都灵宣布了一条消息：两家公司通过股权置换的方式组建战略联盟。菲亚特集团将子公司——菲亚特汽车公司的股权卖给通用，通用将基本等值的5.1％的股份卖给菲亚特。双方商定， 两公司将在欧洲及拉美市场联合采取融资和并购运作，共享汽车传动系统的技术和产品。此举将大大节省开支，降低成本，增强各自品牌的竞争力［5］。
所谓松散型联盟，对结盟的企业没有明确的权利、义务规定和规范的制约，或者有约定但对违反约定者无法加以惩处，使联盟基本上处于一种开放状态。这种情况在战术联盟条件下比较常见。如1999年10月，东大阿派（现东软股份）开始筹建“全赢软件联盟”，到2001年5月，该联盟已发展松散型联盟成员3000余家，推广各类加盟软件50余种，500余家联盟成员获得可观收益［6］。
（四）按照企业联盟的诉求点不同划分，可以划分为资源共享联盟、技术标准联盟、供应链联盟（生态系统联盟）、产品与市场联盟、销售渠道联盟与多元目标联盟
这些联盟形式比较常见也易于理解，其含义与特征本文不再赘述。2000年初，由新黄浦集团营运管理的上海科技京城与张江高科技术园区签订了《高新技术创新与发展合作联盟备忘录》。张江利用其政府重点扶持的优惠政策、广阔的生产地域，为科技京城的科技成果产业化提供通道；科技京城利用其地处市中心的交通便利、商铺热旺和“头脑”的集成的优势，为张江提供迅速的信息渠道和服务资源。两个高科技园区变竞争对手为合作伙伴，开创了上海乃至全国高科技园区间的特长互补、资源共享的新模式［7］。又如， 美国宝洁公司与沃尔玛超市公司的关系一直比较紧张，20世纪80年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。由两个公司不同职能部门的12人小组，开发出了一套复杂的电子数据交换连接系统，宝洁通过卫星源源不断收集到沃尔玛各店中其产品销售数据，据此，适量的宝洁产品被及时从工厂送到商店。通过合作，两公司由非输即赢的赌博心态，变成了力促双方成本下降、收益增加的双赢心态。现在沃尔玛是宝洁的最大客户，销售的宝洁产品超过30亿美元，占其总收益的10％。销售渠道联盟实现了两个公司的利润最大化［8］。
二、企业联盟运作成功的要素
企业联盟是企业经营理念的一场革命。在经济全球化、信息化的大背景下，“公司中心主义”正在崩溃，企业间对国内外市场的争夺，已经演变成跨企业组织、跨国公司集团对国际市场份额的争夺。在产品多元化、需求个性化和市场细分化的条件下，没有任何一个企业能够在生产经营的每一个环节都做得最好，也没有任何一个企业的产品能够适应每一个消费者的需要，要获得生存与发展的优势，企业必须整合企业外部的资源，以合作思维赢取更大的竞争优势。加盟企业对战略资源“不求为我所有，但求为我所用”，企业联盟实际上就是加盟企业内部的资源整合与优化，也是一组相关核心竞争力的组合。因此，每个拟采取联盟策略的企业均应从战略的高度对待这个问题，审慎地选择联盟的形式，准确地把握企业联盟运作成功的要素，通过组建企业联盟以及联盟的高效运作，实现企业近期或中长期的战略目标。
概括地说，企业联盟运作成功主要有六个要素：
（一）企业联盟要有明确的目的和目标
企业联盟通常是不具有产权关系约束的企业之间的合作关系，因此，必须有明确的目的和目标。对联盟目的和目标的要求是：其一，要有吸引力，明确可以给加盟企业带来的益处；其二，目的和目标一定是单一企业所无法达到，而通过联盟是可以实现的；其三，要有实现目标的步骤和时间表；其四，措施得当，经过努力，目标可以如期实现。
明确的目的和目标是企业联盟的灵魂。如果没有明确的目的和目标，联盟企业就不可能有统一的意志，加盟企业就会“集而不团”，形同散沙，这样的企业联盟不可能产生“部分之和大于整体”的协同效应，也不可能增强结盟企业的竞争能力。
目标明确，也指联盟的诉求点明晰，是战略联盟还是战术联盟？是产品联盟还是技术或销售渠道联盟？是紧密型联盟还是松散型联盟？等等。例如C3G的基点是第三代移动通讯技术， 该项目的总体目标是：完成能够符合中国未来市场需要，并具有第三代移动通讯基本特征的第三代移动通讯现场试验系统；结合科研开发，为制定中国第三代移动通讯系统的体制标准提出建议；为在2002年前后实现第三代移动通讯系统产业化打下基础［9］。1999年由深圳万科、上海金桥等17 家房地产商联手发起的“中国城市房地产协作网络”的策略联盟，旨在通过成员之间的信息共享、集中培训、联合采购、融资互助、联合开发等合作形式，达到统一研发、规范房地产市场的目的，联盟成员在保持独立运作的同时，能够享受到组织规模的利益［10］。
事实上，每一个企业联盟都有自己结盟的基础、目的和目标，目标＋步骤＋措施＋时间表就是联盟的长期发展战略，这个战略构想必须对加盟企业有强烈的吸引力和冲击力，使相关企业感到加盟对自己有利，而不加盟意味着损失，这样才能调动相关企业加盟的积极性。
（二）联盟倡导者应具备较高的威信和较强的号召力
无论是哪种形式的企业联盟，联盟倡导者的威信和号召力是一个至关重要的因素。C3G的倡导者是政府有关主管部门和中国移动、 中国联通两大业界巨擘，从而为联盟的成功运作打下了坚实的基础。
企业主导联盟的“盟主”主要有如下三种情况：
第一种情况，由实力超群的业内大企业主导。如前述福特、通用、西门子、松下、东芝等跨国公司在联盟中就扮演了核心企业的角色。
第二种情况，由具有技术专长或销售市场的“龙头企业”主导。这些龙头企业不一定是规模巨大、实力雄厚的大企业，但它们在技术、市场、品牌、管理等方面有独到之处，在一定条件下可以它们为主导组建企业联盟，例如，山西洁世实业有限公司是一家从事环保产品研究与开发的高科技民营企业，其自行研制的主导产品——汽车尾气净化器达到国际同类产品的先进水平。尽管已接到国内外有关厂商近70万套的订货意向书，但由于生产条件限制，技术成果无法实现产业化。鉴于这种情况，洁世公司选择了长治市潞宝焦化集团和长丰工业公司进行合作。潞宝焦化集团拥有9000多万元资产，是长治市的纳税大户，急待进行产业结构调整。长丰工业公司是省骨干企业，也是长治市重点扶持的亏损大户，当时处于停产半停产状态，闲置国有资产1亿多元。 通过组建“产品联盟”，以山西洁世实业有限公司为主，长丰、潞宝焦化集团为辅，在原有隶属关系、法人地位、所有制性质、债权债务不变的前提条件下，迅速形成了大规模的汽车尾气净化器产品生产和销售能力，提高了市场占有份额［10］。
第三种情况，由若干家骨干企业联合主导。这种情况在同行业企业组建企业联盟时比较常见。当同行业企业迫于外部压力、具有强烈的结盟欲望时，往往推举几家在同行业中具有一定影响的企业牵头，操持企业联盟的运作。
无论采取何种主导形式，联盟“盟主”的威信和号召力对联盟的成败至关重要。如果“盟主”威信高，号召力强，对加盟企业有很强的掌控能力，则有可能成为凝聚加盟企业的“领军人物”，提高企业联盟的竞争能力。
（三）企业联盟必须形成健康的联盟文化体系
企业联盟是一种非正式组织，对结盟企业没有行政约束力。因此，要统一结盟企业的意志和步调，需要营造健康的联盟文化体系，从而实现“去除管理”的管理的最高境界。
加盟企业必须树立“共赢”观念，在联盟内部提倡团队的精神，不能因一己之私、蝇头小利就背信弃义，损害联盟内部企业的利益；加盟企业必须恪守“顾客至上”的宗旨，妥善处理与客户、供应商、经销商及联盟内部企业之间的关系，维护企业联盟的形象；加盟企业必须以诚信为本，增强自制力，模范地遵守盟约及联盟有关的规定，并自觉参与联盟制度文化的建设，使联盟成为具有很强战斗力的有机整体；加盟企业必须善于学习，善于吸收其他企业的长处，通过整合盟内企业的战略资源，不断提高本企业的竞争能力。总之，只有加强企业联盟的文化建设，才能使联盟在良好的竞争与合作环境中健康发展。
（四）加盟企业必须具有独特优势
无论是大企业还是中小企业，加入企业联盟的企业一定要有一技之长，或者说具有自身的独特优势（如专利权、品牌、营销渠道、技术、生产能力等）。企业联盟的信条是“资源共享，优势互补”，如果你既无资源，又无优势，只能索取，不能奉献，这样的企业很难为联盟其他成员所接纳。
企业联盟实际上是一种分工深化的表现，中小企业只负责完成更精细的分工体系中的一个很小的环节。那么中小企业就应该不断加强自己在这个环节上的核心优势，包括争取新技术、低成本等等，使自己在生产同类零部件的厂商中占据优势地位。这不仅可以较快地获得大企业的订单，而且在谈判中有了更多的要价筹码，从而占据主动权。
（五）将企业联盟置于互联网络的平台上
现代企业联盟最突出的特点之一是：无不建筑在国际互联网络（internet）的平台上。互联网是信息高速公路，通过企业内部网（intranet）、企业外部网（extranet）与互联网络连接，入盟企业可以实现资源共享。接通与大企业的信息共享的网络，能够使中小企业提高利用信息的效率，获得较高的效益。利用对外联系的信息网络，中小企业可以降低交易成本。完善的网络，强大的信息处理能力，能使中小企业在动态联盟中充分分享大企业的信息优势，提高市场竞争力。企业信息化已经成为加入企业联盟的充分必要条件。
例如，摩托罗拉公司把自己的信息系统和对市场需求的预测信息，一起接通给供应商，实现信息共享，这样做的好处是摩托罗拉的采购人员减少了30％，供应商不需要配备分析人员来分析摩托罗拉公司的生产计划，提高了联盟的整体效率［11］。目前，用覆盖整个供应链的信息系统代替集成程度低的信息系统的趋势越来越明显，这将使加盟企业在各自的信息终端都能清楚地观察到联盟内部的物流、资金流、信息流和工作流，提高联盟的快速反应能力。
（六）妥善处理联盟内部的利益关系
加盟企业之间是一种既合作又竞争的关系，每个企业都有自己的特殊利益，如何协调各种利益关系，解决矛盾冲突，这是企业联盟健康发展的必要条件。
企业联盟是一种“双赢”或“共赢”的制度安排。把每个加盟企业的核心竞争力组合起来，从理论上说可以产生“部分之和大于整体”的协同效应。但我们也不应忘记“三个和尚没水吃”的寓言故事，将所有的足球明星集合在一支队伍中，未必是世界上最棒的球队，默契的配合是团队制胜的根本。2000年11月，紫光生物、浙江医药和百科药业三家公司宣布成立“清华紫光医药联盟”，力图在研发、生产、营销和资本运营各环节展开全方位的合作。但三家公司在2001年上半年利润总额和净利润却都有不同幅度的下降，三家公司在产品链和资本链上协作不多，联盟内部也没有实现预期的资源优化组合［12］。这充分说明“一联即赢”的想法是很幼稚的。
要发挥企业联盟“资源共享，优势互补”的长处，提高联盟的竞争力，必须深入研究各加盟企业在资金链、产品链、技术链、供应链和价值链上的位置，以及它们之间的相互连结方式，妥善处理它们之间的矛盾和经济利益关系，保证整个联盟体系的协调运作。
在协调加盟企业间利益关系方面，一是要有相应的组织机构，要有完善的组织规则；二是“盟主”必须本着“公平、公正、公开”的原则妥善处理盟内事务；三是有令则行、有禁则止，对违反盟约的现象及时处理，从而保证联盟的凝聚力和战斗力。