流通革命：沃尔玛分店扩张及其经济影响，本文主要内容关键词为：分店论文,沃尔玛论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、流通革命：产业扩张与企业增长
在世界经济产业结构的演进历程中，按营业额算，全球性的大企业集团20世纪20年代在冶金产业，50年代在汽车产业，80年代在石油化工产业，90年代末在多媒体产业。但是自70年代末以来，长期被认为是传统产业的流通产业，充分利用现代信息技术改造传统的交易模式，获得了前所未有的发展，掀起了一场流通革命。在21世纪的未来20年里，零售业将成为世界经济中的头号产业（E.Colla和M.Dupuis,2002）。零售时代的出现有其历史必然性。根据杨小凯（1991,1998）以及杨小凯和J.Borland（1991）的分工和专业化理论，分工（专业化利益）与交换（交易成本）之间的两难冲突构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势（李陈华、文启湘，2004）。这种观点在D.North等人的经验研究中已得到证实。J.Wallis和North（1986）在考察1870～1970年间的美国经济时发现，交易部门的GDP总量占整个国家GDP的比重由最初的25％增加到100年后的45％，至今，在美国和世界上其他高收入国家，这一比例已超过50％；B.Dollery和W.Leong（1998）测算了澳大利亚交易部门占国民经济比重的变化，发现这一比重由1911年的32％增加到1991年的60％。其实他们所说的交易部门（Transaction Sector）与流通产业的范畴是非常接近的，只不过在国外很少有人使用流通这一术语。流通产业扩张是现代分工（交换）经济发展的必然结果。
流通革命不仅体现为产业扩张，而且还体现为企业规模增大。根据2003年的营业额，在2004年《财富》世界500强排名中，流通企业（包括批发、零售、专卖、贸易、货运）有77家，占15.4％；总营业额为23167亿美元，占500强企业总营业额148640亿美元的15.6％。从典型的流通企业（排除贸易、货运等，只算批发、零售和专卖）——批发零售企业来看，根据2003年的营业额，进入2004年《财富》世界500强的就有58家（占11.6％），平均排名第232位；总营业额为18658亿美元，占500强企业总营业额的12.6％；平均营业额为322亿美元，比500强企业平均营业额297亿美元高出8.4％。其中，沃尔玛排在首位，营业额2630亿美元；家乐福（Carrefour）排名第22位，营业额798亿美元，已成为法国的第三大公司，仅次于道达尔（Total）公司和AXA公司。另外，美国的麦克森（McKesson）、家居百货（Home Depot）、卡迪娜保健（Cardinal Health）、克罗格（Kroger）、美国人伯根（AmerisourceBergen）、塔吉特（Target)、价格成本（Costco Wholesale）、西尔斯罗巴克（Sears Roebuck），以及德国的麦德隆（Metro）、英国的特斯科（Tesco）都位居世界500强的前100位。
在全球性的流通产业扩张、流通企业增大的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。沃尔玛自1962年成立以来，其规模增长的速度令人吃惊，年营业额从最初的100万美元，增加到2004年的2880亿美元，年均增长35％；1990年超过西尔斯（Sears），成为美国第一大零售商；1991年开始国际扩张，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家开设分店；1992年美国总统布什亲自飞往本维尔顿，授予沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）“总统自由奖章”（美国最高的平民奖项），使平民出身的沃尔顿成为“美国梦的缩影”；1997年成为美国第一大私人雇主；2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在随后三年里分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003、2004、2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表1）。
表1 沃尔玛营业额的历史变化单位：亿美元
年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
营业额0.01 673
825
948
1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 2880
资料来源：主要根据1995～2004年《财富》杂志中的有关数据整理而得。
至2005年4月，沃尔玛在全球已有分店5317家，其中在美国有3703家，美国国外的9个国家中有1608家（包括在中国的45家）；雇员人数160多万，其中在美国国内超过了126万，国外超过了40万（包括在中国的2.5万）；已建立J110个大型配送中心。在中国，沃尔玛进入时间只有短短8年，但在“中国最受赞赏的公司”调查评选中也从2003年的第25位上升到2004年的第8位。沃尔玛惊人的增长速度、经营业绩不仅让同行竞争者望尘莫及，而且也让生产领域里的制造业巨头刮目相看；不仅让“流通企业做不大”的说法感到难堪，而且也挑战了当前主流的企业规模理论。企业规模增大不总是联系于垂直一体化，也不止是停留于市场与企业的边界划分；分店扩张也是（流通）企业规模增大的一种有效形式（李陈华，2005）。
二、企业规模理论的局限及沃尔玛分店扩张的新解释
对于企业规模扩大来说，产业扩张并不是一个充分条件，流通产业扩张并不必然导致流通企业（沃尔玛）规模增大，因为多个小企业可以实现一个大企业的同样作用，并且对于大企业来说，其规模效率还会受到成本和需求的约束。这便涉及著名的T.Lewis（1983）疑问：如果大企业能像小企业一样恰当地利用生产要素，那么它为什么不能做小企业所能做的一切，甚至做得更好呢？因为它至少可以把自己“复制”成与市场上有效经营的小企业完全相同的小企业集合。O.Williamson（1985,2002）的回答是，大企业若复制成一群小企业集合必然要辅之以“选择性干预”（总部只在预期净收益为正时才对分部进行干预），但这种“选择性干预”实际上不可行，因为随着企业规模增大，科层内的纵向和横向关系将更加复杂，信息传递的扭曲程度也越来越大，再加上个人机会主义行为动机（如会计造假）、官僚主义无能、个人激励弱化、内部游说的危害等，共同造成了企业内部管理控制的低效率，Williamson称之为“控制损失”(control loss）。P.Milgrom和J.Roberts（1990）正式分析了企业内部上下级之间在信息要求与传递方面如何造成科层高成本——中央权力的成本，包括掌权者出于自利动机而滥用权力的成本，以及组织中其他人出于自利而劝说掌权者过度地或错误地使用权力而造成的影响成本，并认为这一中央权力的成本最终限制了企业规模，从而支持了Williamson的“复制/选择性干预不可能定理”。
然而，现有的企业规模理论都是基于对生产企业（或制造企业）的考察，其结论对流通企业并不完全合适，流通企业与生产企业具有不同的经济性质：生产企业专职于生产，谋求生产的专业化利益；流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益。生产企业所从事的生产活动属于“互补活动”——需要相互协调的活动，各个阶段或各道工序都具有一定程度的技术独特性和信息私有性，并且必须在时间和空间上要相互协调，随着企业规模增大、纵向分工加深，这种信息私有程度和协调要求将急剧提高，各个阶段的相互外部性也急剧增加。流通企业所从事的交易活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动，在单店（商场）内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有时序上和技术上的联系，因而很少存在相互外部性，家电卖区生意好坏对食品卖区的业务几乎没有影响。因此，组织成本和大规模不经济对生产企业的约束比对流通企业的约束更强，对流通企业规模而言，其约束更多地来自需求方面，即本地市场规模和条件，如人口、地域、购买力、政府政策等。经济性质的差异导致生产企业规模问题往往联系于垂直一体化，涉及市场与企业间的替代选择，而流通企业规模问题往往联系于分店扩张，涉及分店的“复制”和“选择性干预”，因为流通企业可以通过分店形式冲破本地市场的商圈约束。“复制”和“选择性干预”对生产企业只是一种理论假说，而对流通企业却更加具有现实意义，当前国际零售巨头的全球扩张都是采用分店扩张模式，沃尔玛是这种情况的典型。沃尔玛的分店扩张在形式上与Williamson等人的“复制”之说几乎完全吻合，然而沃尔玛总部对其分店却一直保持着有效的干预，与“选择性干预不可能定理”明显不一致。对于流通企业的分店扩张，传统的以及当前流行的以规模不经济为核心的分析方法显得力不从心，以至于S.Canback（2003）仍然在说，“在美国，没有哪个工商组织拥有百万以上的雇员……”，尽管他采用了最前沿的Williamson交易成本分析框架。其实，沃尔玛早在1999年雇员人数就达114万，现已超过160万。
沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一经营模式（组织制度）和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。
首先是品牌基础。品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物（牛、羊、农具等）上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔。卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交易，扩大交易范围。这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人（或组织）有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌进行全球扩张。沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位。山姆·沃尔顿对员工的两条教训“①顾客永远是对的；②如果顾客错了，请参看第一条”，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。另外，沃尔玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进入中国的短短8年来累计慈善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。
其次是统一经营模式（企业制度）基础。统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。在公司创立初期（20世纪60年代），山姆·沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践。员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15％的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长100％地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员。沃尔玛管理人员中有60％以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的李·斯科特（Lee Scott）此前在沃尔玛已效力了22年。沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2％左右，而行业平均水平为5％；商品损耗率维持在1.2％左右，而行业平均水平为3％～5％。沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3％，而行业平均水平为4.5％～5％；由配送中心供货的比例达85％，而行业平均水平只有50％～60％；平均补货时间只有2天，而行业平均水平为5天（杰罗姆·贾尔斯，2004）。这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经营口号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩张更像是一个“复制/粘贴”的过程。
最后是信息技术基础。如Williamson所说，“复制”必然要辅之以“选择性干预”，现代化的信息技术是沃尔玛实行“选择性干预”、保持分店扩张效率的有力手段，因为它扩展了人类的理性程度，使远距离控制的效率大大提高。尽管H.Simon(1957)的“有限理性”概念已经被经济学家们普遍接受，但理性与有限理性只是一个程度问题。事实上，信息技术提高了人类决策的理性水平，可以看作是人脑的扩展和延伸。在前计算机时代，任何个人每天做几万次复杂计算都是难以想象的，或者说是超出“理性能力”的；但现在人们只要用手指轻轻点击一下鼠标，计算机便可以在一秒钟之内完成这项工作，甚至是人脑100年都不能完成的工作也变得如此简单。沃尔玛在技术开发和利用上一直领先于同行竞争者，1970年建立了第一家配送中心；1974年开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制；1983年在所有连锁商店都采用条形码扫描系统；1984年花4亿美元委托休斯公司发射了私人商用卫星，后来又投入7亿多美元，最终建成了全球性的计算机及卫星交互式通讯系统；2004年与麻省理工学院联合开发了RFID技术（一种装有无线频率发射器的芯片，可自动提供产品的详细信息而无需人工介入），计划于2005年开始全面推广，这种技术将有可能取代当前的条形码技术。难怪有观察家说沃尔玛比美国航天航空管理局（NASA）在信息技术上的投资还要多（E.Colla和M.Dupuis,2002）。沃尔玛的全球分店扩张与它的信息技术投入是分不开的。利用现代信息工具，公司老总坐在办公室里就可以及时掌握世界各个国家、各个地区、各个城市甚至各个分店的销售情况；分布于世界各地的公司下级向他们的上级或总部汇报工作、提供当地市场信息也同样简单、迅速；上下级之间的沟通、公司的例行会议也大多在网上进行。沃尔玛利用它的卫星数据系统，可以在1小时之内对全球近5000家分店中每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代信息技术使公司总部对下属机构的监控不但范围扩大、成本降低，而且及时性、准确性也大大提高了，或者说，企业内部的“控制损失”大大减少了，“选择性干预”成为可能。现代化的信息控制技术是沃尔玛对分店实行“选择性干预”、保持扩张效率的有力工具。
三、沃尔玛的经济影响
沃尔玛对所到之处的当地经济产生重大影响，这种影响不仅表现在零售业，而且波及制造业、餐饮业以及人口、就业、消费甚至当地商业文化，这主要缘于沃尔玛快速的分店扩张和始终如一的“天天低价”政策，尤其是后者。在地域扩张的过程中，沃尔玛的“天天低价”政策使当地的小商业破产、大商业被迫降价，导致许多中小商业联合起来抵制沃尔玛。他们成立抵制委员会、印发传单、动用媒体、诽谤甚至以“不正当竞争”向法院提起诉讼，最后连美国国会都迫于舆论而成立专家组调查沃尔玛和其他一些大零售商对当地经济的影响。
沃尔玛的竞争挑战不仅针对同行零售竞争者，它越过中间商而与制造商直接交易的单环节交易制度对传统经销商也产生巨大冲击。在沃尔玛1980年代末推行单环节交易制度时就曾遭到传统经销商的强烈抵制，后者组成了由24个团体结成的对抗沃尔玛的组织——CASE(the Coalition Of American to Save the Economy)，该组织一边向社会宣传流通中介的重要性，一边进行院外活动，1992年9月，该组织的成员甚至为此访问了135名参众议员。但沃尔玛最终获得了胜利，也由此获得了巨大利益，单环节交易制度使沃尔玛可以把采购价降低2％～6％，大约相当于代理商佣金数额。直接的经济利益使当前的大型国际零售商大多效仿沃尔玛的做法，采取单环节直接交易制度，不仅对当地的同业零售商形成了巨大挑战，也冲击了当地的传统批发商。
如果从本地商业利益的立场出发，可能会得出沃尔玛的经济效应总体为负的结论，因为沃尔玛的进入对当地零售批发业形成了巨大的竞争挑战，一些同行竞争者被迫关门或被沃尔玛吞并。在中国，几年前就有学者把沃尔玛等国际流通巨头的进入比作是“狼来了”，显然也是从本地商业利益出发，着眼于沃尔玛对中国商业带来的巨大挑战。
然而，我不能苟同沃尔玛的经济影响总体为负的观点，即便站在本地（国）商业利益和经济利益的立场上考虑也是如此。我们应该用长远、全局的眼光来看待沃尔玛效应，从而得出一个更客观的结论。首先，沃尔玛作为全球零售业的领头羊，其本身就是推动零售生产率的主力军。许多现代化的交易技术、流通模式和营销理念都来自沃尔玛的创造，沃尔玛在配送中心、条形码、电子数据交换系统（EDI）等方面都是同行中的领先者，这些新型技术的采用和推广显然有助于整个流通产业的效率提高。B.Johnson（2002）的研究表明，在1987～1999年间，美国普通商品零售生产率增长的50％都要归功于沃尔玛的推动。在这种意义上，我们很难区分是零售时代造就了沃尔玛还是沃尔玛推动了零售时代趋势，其实，流通革命、流通产业扩张、流通效率提高与沃尔玛快速增长是共生的。
其次，沃尔玛先进的管理模式、物流技术和服务理念等一直是全球零售企业效仿的范本，不论是出于效率目标而主动地学习，还是出于竞争压力而被动地接受，沃尔玛成功的经验都给当地商业企业改善经营创造了一个良好的机会。更重要的是，沃尔玛的竞争促进了当地商业结构的优化和调整，让零售市场上的优胜劣汰机制发挥更大的作用，经不起冲击而倒闭的零售商本来就该被市场淘汰出局，沃尔玛的到来只不过是主持“经济公正”，纠正扭曲的资源配置格局，提高整个行业的平均效率。尤其是在商业竞争激烈、人口密度大的地区，沃尔玛的负面影响并不显著，相反却在总体上改善了当地的商业结构，提高了当地的零售生产率（N.Barnes等，1996）。
再次，沃尔玛凭借其供应链主导地位，把竞争从流通领域有效地传到生产领域，推动整个经济中的生产效率提高和产业结构优化。生产竞争和产业结构调整的最终动力在于消费者需要和消费者选择，但如果没有零售商的有效传递，几乎所有的终端消费信息都无法在生产领域得到充分反映。沃尔玛强大的经济实力和谈判能力、“天天低价”的销售政策以及“为消费者向生产者要钱”的采购标准，给生产者（供货商）形成了巨大的成本压力，有利于制造商改善经营、降低成本、提高效率。许多最初抵制沃尔玛的生产者最终都与沃尔玛签订了供货合同或“产销联盟”，因为它们有一个很大的市场份额要靠沃尔玛去实现，如山姆·沃尔顿1980年代末与宝洁公司谈判时所说：“如果我不卖你的产品，你将失去所有市场份额的25％。”再者，供货商通过沃尔玛的卫星信息系统可以及时、准确、全面地了解本公司的产品在各家沃尔玛商店的销售和库存情况，制定更富有针对性的生产计划，从而降低成本、提高效率，这是它们低价供货的一个交换条件（E.Tibi和A.du Brusle,1998）。沃尔玛正是凭借其在规模和技术上的重磅谈判砝码，夺取供应链上的主导地位，把销售终端的竞争有效地传递到生产领域，促进生产者之间的供货竞争、成本竞争，让优胜劣汰的市场机制能在生产领域也充分发挥作用，推动产业结构的优化和调整，从而推动整个经济中生产率的提高。
最后，从福利经济学的角度讲，沃尔玛的“天天低价”政策和“顾客满意”的服务宗旨充分代表了广大消费者的利益，迎合了消费者主权的时代潮流，有利于提高整个社会的福利水平。沃尔玛一直努力创造“超值服务”，顾客在沃尔玛购买商品后要求退换时甚至不需要发票，只要售货员能够识别商品的确是沃尔玛所售就可以。并且，沃尔玛真正把顾客当作上帝的服务理念和“天天低价”政策随着它的地域扩张而得到快速传播和扩散，被同行业竞争者效仿和追随，最终导致整个零售业的“低价超值”。这就是市场竞争的福利效应，如一些消费者所说：“在沃尔玛来这之前，本地这些该死的小商业从来就没有真正降过价。”提高广大消费者利益可能是沃尔玛最根本的正面效应，任何时候我们都没有理由把单个企业或特定行业的利益置于亿万消费者的利益之上。
四、结论与启示
分工（专业化利益）与交换（交易成本）之间的两难冲突主导了经济演进历程，因此随着分工经济的演进，作为交易部门的流通产业必然趋于扩张。在流通扩张的产业条件下，沃尔玛在品牌、统一经营模式和现代信息技术等方面持续打造核心竞争力，对分店进行“复制/粘贴”和“选择性干预”，实现规模扩大。沃尔玛的快速增长从事实上挑战了现有的企业规模理论，分店扩张与垂直一体化是两种不同的规模扩张模式，对应着两个不同的企业理论问题。
2004年12月11日中国全面开放零售业，研究沃尔玛的成功经验是中国流通企业学习和应对沃尔玛的首要前提。从本文的分析中可以看出，中国流通企业（以及学术界）应该充分认识到流通企业与生产企业不同的经济性质和技术性质，从而面临不同的规模约束。后者规模约束主要在于成本不经济，前者规模约束主要在于本地市场容量。流通企业规模增大主要依赖于分店扩张，以便冲破本地市场的商圈限制。但分店扩张必须具有一定的经济基础，主要在于品牌、统一经营模式（企业制度）和信息技术上的持续投入，否则就无法对异地分店实现“复制/粘贴”和“选择性干预”的结合。中国许多流通企业在缺乏打造强势品牌理念和能力的情况下就开始异地扩张，结果是门庭冷落，竞争无力，关门大吉。因此，中国流通企业要迎接WTO新形势下国际流通巨头的挑战，参与国际流通竞争，就必须在品牌打造、制度建设和信息控制技术等方面加大投入力度，形成自己的核心竞争力，最终实现有效地分店扩张。香港最大的零售企业和记黄埔（Hutchison Whampoa）以135亿美元的营业额列居2004《财富》世界500强的第407位，在营业收入增幅最快的公司中排名第23位，在营业收入收益率最高的公司中排名第47位，这是中国流通企业走向国际列强的开端。