摘要：约翰•科特在《变革之心》中强调了情感对于变革的影响，因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。变革之“心”来自于员工对企业变革的环境、内容、过程、结果等的主观感知，员工的需求和性格等也会影响员工的主观感知。本文从变革到员工感知的传导过程进行分析，找到影响因素，并以这些影响因素为抓手，从变革的各种维度切入，分析和探索工会加强和引导员工感知的方法和途径。
关键词：企业变革；传导机制；感知管理；情绪疏导；期望引导
在钢铁行业进行供给侧改革的大背景下，企业组织结构分拆整合，企业资产重组兼并，员工岗位调整甚至分流安置，都是当下已经发生并且要发生着的变革。在管理融合、资源优化、人力资源再分配的变革进程中，因为员工感知的不同，矛盾冲突不可避免。工会作为维护劳动者权益的组织，广大员工的娘家人，应该及时关注变革给员工带来的冲击，协调资源、创造条件，加强员工“感知管理”，引导员工正确对待、尽快适应，积极面对和投身变革。
一、变革对员工感知的影响
领导力大师约翰•科特在《变革之心》中强调情感对于变革的影响，因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。科特所说的变革之心，就是希望通过“目睹”和“感知”，激发出这样一种心态：消除抵制变革的心态，营造乐意变革的心态，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
1.变革影响员工感知的传导机制
对于客观发生着的事情，人们会根据看到的、听到的、感知到的，演绎出一套自我的、主观的故事，并形成不同的主观感觉和情绪，进而左右他们的行为，这便是从客观事物到主观感知的传导机制。影响员工态度和情绪的主要因素，是员工对事物客观信息加工后的主观感知，非事物本身。也就是说，变革对员工的影响不是源于变革本身的意义和目标，而是在于员工对变革的理解，这种理解来自于员工根据与周围的互动，以及自己的感悟去修正变革对自身的意义，进而做出相应的感知反应。
2.变革中影响员工感知的影响因素
（1）变革的环境。
行业动态、竞争对手的行动、高层的重视程度，包括公司上下对变革的态度，这是让员工对变革发生产生思想波动的初始因素，根据对环境的感知，员工可能产生赞成、期待、漠视、无所谓或者关心、紧张等态度和情绪。
（2）变革的过程
变革过程中员工的参与、信息的及时沟通、意见建议的采纳情况等等，对员工的主观感知会有很重要的影响，如果感觉被需要、被重视、被关心，他们的态度就会积极、正面，如果感觉被忽略、被遗忘、被抛弃，他们就会消极、不安，甚至怨恨。
（3）变革的结果
变革最终会对员工的工作岗位、职业发展、薪酬福利等切身利益带来改变，会对办公环境、工作伙伴、团队氛围等软环境带来影响。大部分员工对变革的远大目标没有太大感受，但会衡量变革后自己的付出成本以及得失收益，如果这个成本过大，他们就会抗拒和抵制。
（4）变革的类型
变革带来工作流程、工作方法、能力需求的改变，这种改变打破了大多数员工求安稳的“舒适区”。不同类型的变革，引发的反应也会不同。企业从经营战略角度进行部分机构的关停并转，需要分流安置的变革，打破了原有的“饭碗”，员工反应必定强烈。企业从经营管理角度，对薪酬福利政策进行调整的变革，对员工来说可能有得有失。从效率效能角度进行业务整合调整的变革，需要技能拓展的精力付出。不管何种变革，都充满了未来的“不确定”，都会引发员工的焦虑、烦躁和不安。
（5）员工的需求
员工的需求是综合了家庭经济条件、教育程度、个人追求等因素综合形成的。有的员工只求工作平稳，生活无忧，属于追求温饱型需求的群体。有的员工要强好面子，对工作环境、岗位等级、他人尊重等有要求。还有的员工对自我价值的实现有目标有追求，是需要自我发展的群体。不同需求的群体，对变革的反应不同，对变革结果的要求也不尽相同。
（6）员工的性格
一个人的性格是受先天素质、后天所处的客观环境影响，在社会生活实践过程中逐步形成的。在我们接触到的对变革的不同感知和行为反应来说，可归类为以下四种典型：积极主动正面阳光型，敏感焦虑遇事急躁型，被动接受随波逐流型，理智分析精明算计型。
这些因素的确定，可以为工会探索介入变革，加强员工感知管理的途径和方法提供抓手。
二、工会加强员工“感知管理”的途径与方法
如科特所言，态度决定变革的成败。既然强扭的瓜不甜，工会在参与变革中，要做的就是抓住变革中影响员工主观感知的因素，对症下药，因势利导，努力为员工创造良好的条件，创造有利于变革的“舒适区”，激发员工内心对变革的渴望，用“变革之心”给予积极的反馈，以此缩短怀疑阶段、抵制阶段，快速进入尝试阶段和接受阶段。
1.变革的“一生介入”
从变革的时间维度切入，根据不同时期员工主观感知的特点，以及影响因素的不同，探索发挥作用的途径和方法。
变革前期：频吹风防应激反应
从心理学的角度，人在突然遭受强刺激和强压力状态下，会产生抵抗性的自我保护反应。为了防止员工对变革产生应激负反应，工会可以在变革前期，通过吹风提前传递变革的压力。工会应该充分利用员工座谈会、网络论坛、班组学习等平台，对变革的目标、变革的必要性、变革的政策等进行吹风。通过讲清变革是什么，变革为什么，不仅让员工对变革有个消化接受的过程，更重要的是引导广大员工清醒认识到变革有阵痛、但不变革就会长痛的道理，引导员工处理好眼前利益与长远利益的关系，正确对待变革中利益关系的调整，依法理性表达自身的利益诉求。
（1）变革中期：勤沟通防负面舆情
变革中，工会要高度关注员工群体性的思想认知、情绪反应、价值判断和意见倾向，因为随着信息社会的发展和互联网的普及，这种认知和情绪会呈现出传播渠道多、传播速度快、传播范围广的特点，特别是一些负面信息往往会在短时间内被急速传播和高度放大，成为影响企业形象、引发情绪对立、激化矛盾甚至酿成极端事件的导火索。因此，在变革中，对工会而言，沟通是最好的问题化解利器，有效畅通的沟通渠道可以帮助形成公开、自由、诚实、开放的沟通氛围，不仅能够实现信息的共享，而且能够使员工体会到被尊重、被信任的感觉，心理上得到满足，从而对企业增加归属感，对变革提高认同感。
（2）变革后期：真帮扶防极端事件
再完美的变革方案，也不可能照顾到每个人。对工会来说，应发挥群众组织优势，通过多种方式掌握员工个人、家庭的工作和生活情况，对心理不稳定、家庭或生活中有重大困难的员工要给予特别关注，及时提供精神上、物质上的帮助。发现危机情况和极端事件苗子，要积极协同各方进行干预。
2.变革的“分类介入”
从变革的类型维度切入，根据不同类型变革对员工主观感知的影响程度，探索发挥作用的途径和方法。
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（1）分流安置类变革：关心延长人走茶不凉
随着市场经济和变革的不断深入，企业转型、关停并转并不鲜见了，在协助落实员工分流安置政策过程中，对工会来说，重要的是创造一个让员工感觉“人走茶不凉”的温暖环境。比如说，打破“一岗定终生”的择业观念，让员工转变“转岗就是无用”“转岗就是被企业抛弃”的认知，大力宣传转岗成功案例，把宣传延伸到员工家庭，让员工最信任最依靠的家人也成为思想工作的得力帮手。邀请权威部门详细解答分流安置政策，在员工“三最”问题上真心帮员工算清帐算好帐，做员工理智选择的“智囊团”。建立关心扶助小分队，在员工分流安置，与原单位解除人事关系后的一段时期内，时不时地打个电话、做次家访、到新单位看望，甚至与新单位建立共建联系等机制，做到人事关系解除感情不解除。
（2）薪酬福利类变革：深入沟通不做事后诸葛亮
企业在适应市场形势，探索内部效率与公平等过程中，薪酬福利类的变革经常会发生。这类变革，主导部门会从大局谋划，整体考虑，制定变革方案和推进方法。因为薪酬福利具有不可替代的激励和导向作用，关系队伍士气和长期发展，工会必须源头介入。与变革主导部门相比，工会的优势在于，有一批愿意倾听和处理啰嗦繁琐、婆婆妈妈抱怨的工会工作者，他们在员工身边，听得见收集得到大量一手的员工反应，这些海量信息经过汇总、整理、分析，可以帮助变革主导者修补方案细节，减少推进摩擦，降低阻碍成本。
（3）业务调整类变革：日积月累助变岗不下岗
业务调整类的变革是最常发生的。对工会来说，不仅要引导员工勤学苦练，争当本职岗位的行家里手，还要引导员工增强危机意识，日常多学一点，多精一门，不断提升综合素质，拓展岗位技能。劳动竞赛、技能比武、多能工培训、创新工作室等都是工会非常好的抓手。工会一直非常重视培育“创建学习型班组，争当学习型员工”的氛围。一是把群众性创新活动作为提高素质的有效载体和长期手段，不断探索推进载体，完善组织、激励和评价机制，实现企业与员工的双赢。二是把技能比武作为工会提升技能的新举措，通过员工同台竞技，各施所长，互相交流，互相学习，调动员工钻研技术、提高技能的积极性，拓宽技能人才培养选拔的渠道。
3.变革的“EAP介入”
从员工的需求和性格维度切入，根据需求管理理论和心理学科学，加强“感知管理”，探索发挥作用的途径和方法。
近年来，企业越来越重视并实施员工帮助计划EAP。EAP，通俗的来讲，就是心理学在企业经营管理中的应用，通过辅导与调整员工的心理状态，提升员工快乐幸福感，从而提高工作效率效能，并促进工作业绩的提升。不可否认，由于家庭成长、教育背景、工作经历等的不同，面对变革，员工的需求差异、性格差异、反应差异客观存在，工会在充分认识并尊重这些客观差异的基础上，与员工频率一致地开展有效沟通。
ABC理论与情绪疏导。美国心理学家埃利斯创建的情绪ABC理论认为，激发事件A如变革，只是引发情绪和行为后果C的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B，正是由于我们常有的一些不合理的信念才使我们产生情绪困扰。如果这些不合理的信念存在久而久之，还会引起情绪障碍。依据ABC理论，分析变革中的一些具体情况，我们不难发现人的不合理观念常常具有以下三个特征。一是“绝对化思维”，指的是人们常常以自己的意愿为出发点，认为某事物必定发生或不发生的想法，常常表现为将“希望”“想要”等绝对化为“必须”“应该”或“一定要”等。例如，“国有企业要养我一辈子”“能上能下能进能出只是口头说说的”等等。因此，当变革的发展与其绝对化要求相悖时，拥有这个情绪的员工就会感到难以接受和适应，从而极易陷入情绪困扰之中。特征二“以偏概全”，这种表现常常把“有时”“某些”过分概括化为“总是”“所有”等。如，有些人遭受一些失败后，就会认为自己“一无是处、毫无价值”，这种片面的自我否定往往导致自卑自弃。而这种评价一旦指向他人，就会一味地指责别人，“变革充满潜规则，根本没有公平”，“都是管理者无能，才让我们下岗”等消极情绪。特征三“过分夸大”，这种观念认为如果一件不好的事情发生，那将是非常可怕和糟糕。例如，“我下岗了，一切都完了。”如果一个人坚持这种“糟糕”观时，当他遇到他所谓的百分之百糟糕的事时，他就会陷入不良的情绪体验之中，而一蹶不振。在此理论基础上，埃利斯创建了情绪疗法，通过苏格拉底式提问等沟通技巧纠正认知偏误、构建正确认知、不断的自适应对话来疏解由于认知偏误而带来的焦虑、烦躁等负性情绪。运用这一理论，在部门全员形势任务教育中，将重点落脚为“认知”，鲜明地指出一些员工中存在的错误认知，提出对待形势、对待变革的正确认知，坚持数年开展的员工“三观”教育做法，潜移默化中进行着员工的情绪辅导。
需求理论与期望引导。马斯洛的需求理论耳熟能详，堪称经典，工会了解员工的需求是应用需要层次论对员工进行变革引导的一个重要前提。在不同部门、不同变革时期的员工以及员工个体之间的需要充满差异性，而且经常变化。因此，工会应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行引导。一是让价值实现需求的员工有平台有任务。变革过程中，这类员工关注的问题集中在发展空间、公司愿景和未来发展方向等方面。工会可以把这些问题作为切入点，应尽快地让他们清楚地了解新的职业发展通道，并辅加精神激励的方式，对其提出新的工作要求和期望，激发员工的潜力，为他们提供更大的发展平台。二是让安全需求的员工有信心有勇气。变革中，信心比黄金还重要。“变革后，我的岗位还有没有”，“变革后我的收入是否会降低”，“变革后我会不会被边缘化”，这些信息的不畅通，是造成这类员工焦虑不安，甚至怨恨不满的主要因素，通过对变革政策的深入宣传讲解，运用倾听、共情等方式安抚员工，重新提振员工信心，给予他们积极参与变革的勇气。三是面对社交需求的员工，如被动接受随波逐流型的员工，要及时宣传变革的阶段成果，让他们看到主流人群的选择，面对理智分析精明算计型的员工，从尊重需求满足引导出发，帮助他们算算变革成本，理理变革收益，树立对自己的信心，看到自己的价值。
三、工会要处理好引导员工变革感知的三种关系
处理好包办与参与的关系。变革中，工会要以人为本，为员工提供维权和人文关怀。但在日常实践中，我们会习惯性地包办员工意志，自觉不自觉地用集体需求代替个体需求，用企业要求代替员工需求。作为变革主人公的员工，却因为信息不全面、渠道不畅、不好意思直接反映问题，而逐渐沦为过程中的“旁观者”，直到变革落地，需要员工执行时，矛盾才暴露出来。因此工会尽可能创造条件让员工主动参与，主动反映问题，主动献计献策。
处理好安全与安全感的关系。变革中，员工的抵触情绪大部分来自于对自身利益不确实性的恐惧，因为变革造成工作习惯、工作程序、工作方法、职责压力的改变，员工不知道自己是否能够胜任、担心因为不胜任而被淘汰。虽然，一直以来，工会等组织通过技能培训、分流安置、经济补偿等各种方式，让大部分员工在变革后能够“软着陆”，给予了员工“安全”。但安全与安全感是两回事，变革中，企业给予员工实质上的“安全”还远远不够，安全感的给予才是一个挑战性的课题，这也是本篇论文想要探索的难点和真正意义。
处理好维权与维稳的关系。工会作为联系员工的桥梁和纽带，站在维护企业稳定、和谐的高度，要主动出谋划策，要推动企业的变革发展，要为企业分忧。同时，工会也是员工权益的代言人和维护人，要处理好员工与企业的利益矛盾，要反映好员工的心声，要搭建好员工诉求表达的渠道，为员工争取最大利益。维稳与维权之间，有短期利益和长期利益的平衡，有企业利益和员工利益的博弈，有集体利益和个体利益的引导，最大限度地调动好、保护好员工的积极性、主动性和创造性，是工会处理好这个关系的应有之义。
参考文献
[1]《变革之心》作者约翰.科特.
[2]《变革管理》作者李龙乔.
[3]《管理评论》2013年11期 作者张婕/樊耘/纪晓鹏.
论文作者:郭妍
论文发表刊物:《基层建设》2019年第15期
论文发表时间:2019/8/5
标签：员工论文; 工会论文; 情绪论文; 需求论文; 企业论文; 就会论文; 利益论文; 《基层建设》2019年第15期论文;