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给内部“动手术”，压缩被称为“命脉”的采购体系，能否改变沃尔玛中国微幅增长的局面？
明年开始，在云南玉溪或者曲靖的沃尔玛超市里，或许很难再找到本地生产的矿泉水、豆浆，甚至云腿饼了。但这些产品，在2012年的11月中旬，仍然摆在当地沃尔玛的货架上。
改变源于沃尔玛的一场“战略升级”。2012年10月30日，沃尔玛中国宣布五大计划，其中引人关注的是重新布局和调整采购体系，其目的在于“简化业务流程，强化价格优势”。
调整随之而来。
“我们从2001年开始和沃尔玛合作，沃尔玛占我们生意的将近55%。”沃尔玛西南地区的一家当地食品饮料供应商张先生说。但是接下来，作为覆盖沃尔玛西南地区57家卖场的当地食品饮料生产商，张先生与沃尔玛的合作无法再维持原状。
如今，和张先生对接的4名当地沃尔玛采购员已全部离职，所有沃尔玛云南地区采购员权限也被全部关闭。“11月份的前半个月我们的订单只能下临时性的。从11月底开始我们做的每一个新品都要去成都报批。”张先生说。
“采购是公司命脉。原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。这是此次战略升级的一个环节。”对此，沃尔玛中国方面回应道。同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。
回收采购权
收权后，原来的“三级”采购将被压缩成“二级”。
作为中国区新掌门人，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜（Greg Foran）3月到任后一直非常低调。沉寂半年后，完成管理层调整的沃尔玛中国开始在内部“动手术”。
2012年10月30日下午2点，沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在电话会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。而后，与会的采购人员均收到一份名为《关于采购部架构重组中的人员安置通知》公司书面邮件，在两个星期内决定是否接受转职或离职赔偿。
一直以来，沃尔玛在中国门店的商品采购来自两个渠道：一个是由深圳总部统一操作的集中采购，其中包括大型供应商品牌和日用消费品等；另一个则是区域采购办公室负责采购适合当地消费者口味的区域产品或者品牌，多为生鲜干货等。区域之下还有地方采购点，这种总部-区域-地方的“三级”采购模式，负责沃尔玛的地区门店采购工作。
沃尔玛在洛杉矶唐人街遭到抵制。而在国内，也因战略调整饱受质疑。
经过这一次调整，原来的“三级”采购将被压缩成“二级”。“全国的三级采购，现在去掉本地采购后只剩下区域和全国两级。”沃尔玛福建地区一位食品供应商段先生说，以华中区为例，以前有湖北、湖南、江西和福建，这次优化后只保留了武汉和厦门两地作为区域采购点。
这种采购的背后，有着争抢“低价”的烦恼。
随着沃尔玛近年来的门店扩张和跑马圈地，这家零售企业在中国40个城市已经开设了380家店铺。“与同行相比，沃尔玛价格优势不明显，不是市场上价格最低的。”沃尔玛中国公司事务部高级副总裁博睿（Raymond Bracy）承认，削减采购办公室是为了整合同一区域内复杂的采购体系，解决不同采购办公室之间重复采购的问题。目前，沃尔玛在中国市场有6个小区，而8个采购办公室覆盖了各个区域地方采购的布局。“我们正在通过压缩差旅费、交通、物流等措施降低运营成本，同时我们正通过加大物流配送中心优化供应体系，强化价格优势。”博睿透露，根据沃尔玛在美国的做法，一定数量的店铺周围覆盖一个配送中心，形成同心圆并以此扩大。“这也是我们在中国发展的方向和思路。”博睿说。
博弈进行时
调整将让许多中小供应商出局，但随之而来，沃尔玛的压力也会增大。
其实，沃尔玛刚进入中国的时候，沿用的就是在美国一贯奉行的直购原则。由于当时沃尔玛在中国的门店数量并不多，直接采购的比例一度达到80%。2002年后，随着门店的增加，迫于越来越多中小供应商的不合作，这一比例才开始逐年降低。
在降低直采比例的过程中，沃尔玛一度学习放权。
2007年，高福澜的前任陈耀昌正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。他改变沃尔玛在中国市场长期坚持的中央集权管理模式，学习竞争对手家乐福适当放权。针对中国供应商数量多、规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛逐步开始与中间商合作。而对于中国消费市场发展不平衡、消费习惯差异等，沃尔玛开始放权，分店开始拥有更多的供应商选择权和商品定价权。此外，陈耀昌还推出1000种特惠商品的“天天低价”政策。
但是，到2010年，沃尔玛又曾试图扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节。但是因为中国经销商和中间商状况以及大量中小规模供应商的存在，这样的调整始终难以实现。
如今，新的采购架构对于供应商们来说也意味着“重新洗牌”。“以前我们在全国28个城市都有专门的采购来对接。现在8个采购点，就意味着和我们对接的人变了，数量也减少了。而且几个省的客户可能要集中到一个地方去跟采购沟通，沟通的成本肯定会增加，所以对于我们和沃尔玛的合作会有很大的改变。”段先生说，沃尔玛这样的调整就是在等待中小型供应商们逐步地自动剥离出去。
此外，集中采购对供应商的要求也会更高，包括供应商的储备、配送物流等方面都形成了挑战。
“未来可能不会再和沃尔玛合作了。以前沃尔玛有本地采购点，现在就很麻烦，审批的程序也非常复杂。而且我们物流跟不上，我们的费用会很高，如果以后要涉及到全国客户我们是无法做到的。”作为沃尔玛地方型的中小型供应商，张先生显得很无奈。
对于这一点，沃尔玛中国方面也表示，中国的采购有自己的特点，这不是沃尔玛能改变的。因此，多次改变后，这一次沃尔玛试图从自己的采购架构开刀，简化流程，精简采购环节降低成本，从而逐步剥离较弱的中小型供应商。
沃尔玛在全球奉行的“天天低价”策略，在中国的优势并不明显。如今，压缩采购策略，是其战略调整的第一步。
微利背后
反复进行的架构调整，能否改变沃尔玛中国微幅增长的局面？
就在沃尔玛调整政策的第二天，2012年10月31日，家乐福中国方面对外证实，家乐福绍兴店已于10月30日正式停业。关店、裁员等事件背后显示的是跨国零售商并不理想的业绩表现。
据悉，2012年年前三季度，中国的社会消费品零售总额同比增长14.1%，商务部检测的重点零售企业销售额同比增长8.2%。但据中国连锁经营协会做的连锁百强调查，平均增幅低于10%。“上一次连锁百强的销售增速不到一成，还是10年前的事。”中国经营连锁协会会长郭戈平表示。
此外，郭戈平还认为，从企业运营层面看，人力和租金成本不断上涨让零售企业的发展遇到瓶颈。
在这样的环境，沃尔玛没能幸免。根据沃尔玛已有的财务数据，2011年沃尔玛集团的营业额为4190亿美元，较2010年的4050亿美元，增幅仅为3.4%。而从2011年三季度以来，沃尔玛的利润就出现下滑，截至2012年上半年，沃尔玛集团总收入为1143亿美元，低于分析师们预计的1158亿美元。中国市场的可比同店销售额增长了5%，但中国市场的营业利润仅为“微幅”增长。
与逐渐放缓的盈利速度不同的是沃尔玛过去3年在中国的开店速度。2009年，沃尔玛从20家新增门店飙升至51家，随后的2010年、2011年，沃尔玛继续以外资最大规模的开店数量圈地，分别新开47家和43家新店。与之相比，家乐福年均开店数为25家左右，大润发最高开店记录也只有42家。
跑马圈地的过程当中，沃尔玛却经历着管理层的集中动荡。据不完全统计，从2011年开始，沃尔玛中国共有约8位副总裁以上高管离职。
而对此前陈耀昌的政策，很多业内人士认为那一系列“新政”导致沃尔玛太注重追求业绩，使得门店管理失控，出现了一系列危机事件。中国市场虽然被沃尔玛视为美国本土市场之外最大的单一市场，但中国市场给沃尔玛的业绩贡献比例仅为2%。如今，高福澜面临的问题就是如何提升中国市场在全球市场的地位和业绩贡献比重。
为此，针对这一次新的战略升级计划，高福澜称，在未来发展的五大战略中，沃尔玛将不断提升运营效率降低成本。同时简化业务流程，打造高效的供应链，从而实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。在这个战略中，强化价格优势是第一步。
新的采购调整能否让沃尔玛成功“瘦身”不得而知，但在沃尔玛看来，精细化管理一定是零售业未来的发展趋势。