按“法人治理”原则管理企业领导层，本文主要内容关键词为：领导层论文,法人论文,原则论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在对国有控股企业领导人员的管理中，建立一套考核体系是十分关键的。在这个考核体系中要有领导人员推荐、提名、选举制度，财务审计监督制度，年薪制度（包括风险、激励、制约机制）、定期述职考核测评制度、各项工作评价分析制度等，以形成全面、系统的考核体系。
国有资产投资主体党组织必须要加强对国有控股企业法人治理结构中重要领导人员的直接管理，而对于其他领导人员的管理则可有所区别，以促进高效的责任体系的形成。
一、对董事长的管理
董事会是国有控股企业中经营管理的决策层。董事长是国有资产投资主体在企业中的代表，在董事会中举足轻重，是国有控股企业的法定代表人。由于董事长所处地位及其工作特点，兼任企业党组织书记对在企业内贯彻党的路线、方针、政策，加强党组织在企业中的地位和作用是有利的。董事长应既熟悉资产运营，懂得经济管理，具有决策应变能力，又熟悉党的路线、方针、政策和党的工作，善于领导、团结周围人一起工作。董事长不宜兼任企业总经理。
董事长经国有资产投资主体组织人事部门考察，由投资主体按照有关程序讨论提名（并需经股东会选举为董事），依据国有控股企业章程或董事会选举产生，然后由董事会会议纪要或正式行文书面确认，函复或报告投资主体。董事长应有规定的任期，一届任期至多不超过三年，连选可以连任。
投资主体作为委派方在委派董事长时，可与董事长签署有关资产经营目标责任书（如果兼任党组织书记，还应按党组织隶属关系，签署党建工作目标责任书），明确任期目标。董事长上任后，必须接受监事会监督，接受委派方的考察，服从委派方的日常管理和董事会章程的制约，接受所在企业党组织的监督。每年应对董事长的工作进行一次考核，考核结果列入董事长任期档案。
董事长实行年薪制，一般由所在企业支付，由委派方和董事会根据企业的资产规模、经济效益、国有资产保值增值指标以及两个文明建设成效等综合指标确定数额。年薪制应坚持多项考核指标，但是，作为代表国有资产出资者利益的国有资产保值增值率应是主要的决定因素。在实行年薪制的同时，必须取消一切“灰色收入”。风险应与激励、制约并存，对未能完成考核指标的应该按事先明确的风险抵押、减薪等条款予以处罚。年薪制的执行必须依赖考核、审计的结果。在规定任期内，资产运营效果不达规定指标，董事长应承担资产经营目标责任书所规定的责任。
董事长兼任党组织书记，必须按《党章》的规定，贯彻党的路线、方针、政策，保证党组织在企业中政治核心作用的发挥，并自觉地参加双重组织生活。
二、对监事会主席的管理
监事会按照政府有关法律法令评价企业的经营效益和企业国有资产保值增值状况，并就有关问题向经营者提出询问，提出对经营者任免及奖惩的建议。监事会对董事会的决策情况、对总经理的经营情况负有监督的任务，因此监事会主席应该熟悉了解企业财会、科技、法律、经济管理知识和被监督企业的资产运营等情况，具有实际工作经验。监事会主席不得干预企业的经营权。
监事会主席由国有资产投资主体或国有控股企业的上级有关部门和机构在监事会成员中指定。监事会主席任期为三年，可以连任，但不得超过两届。监事会主席若由党政机关干部兼任，则应严格按照党政机关干部兼职有关规定和干部管理权限予以报批。
监事会主席履行职责情况由委派方进行考核，每年应进行一次。监事会主席应接受委派方的考核，并向委派方负责。委派方可根据需要对监事会主席予以更换或批准其连任。
监事会主席一般为兼职，但不得兼任被监督企业的其他任何职务，也不得接受被监督企业的任何报酬。监事会主席的报酬由委派方负责。
监事会主席的日常管理由其所在单位负责。
三、对总经理的管理
总经理是国有控股企业经营管理的最高执行者。总经理与董事长应分设，以体现法人治理结构中的制衡关系。总经理依照企业章程和董事会授权，统一负责企业日常生产经营和管理，对企业经济效益的好坏负有直接责任。
总经理人选由国有资产投资主体按照法定程序向国有控股企业董事会推荐，也可以由国有控股企业董事会提出， 征求国有资产投资主体意见，然后由企业董事会讨论决定聘任，形成会议纪要，办理聘任手续。同意聘任情况由董事会函复或报告投资主体。 解聘办法与聘任办法相同。
董事会根据董事会决议对总经理进行合同管理， 其中明确规定总经理的权利、义务、职责和所有享受的利益。
总经理的任期应在合同中予以明确，并根据其经营业绩、 资产保值增值率等指标由董事会依照法定程序提前解职或延长任期。
对总经理的考核可由企业董事会和国有资产投资主体有关部门共同配合组织进行，实行定期考核制度。总经理负责向董事会汇报本企业的有关情况。
总经理接受监事会的监督，按规定向监事会介绍企业的运作状况。总经理服从委派方的日常管理。
总经理接受企业党组织监督，党员总经理应过好双重组织生活， 自觉地执行党组织的决议，按照《党章》的要求履行党员的权利和义务。总经理应接受工会的监督，保证职工的合法权益。
总经理实行年薪制，与企业职工的收入分流。按照合同签订的经营指标，经考核，由委派方和董事会明确年薪数额。总经理的年薪与国有资产的保值增值严格挂钩，以确保国有资产出资者的合法受益。同时总经理的年薪还应与企业的经济效益、劳动生产率，职工人均收入以及其它相关的多项考核指标挂钩。要充分体现有激励、有风险、有制约的原则，对未完成经营目标和考核指标的，应予采取减薪或扣罚风险抵押乃至解聘等措施。
因不胜任总经理岗位工作而被解聘的总经理，在三年内委派方所在系统不宜安排或聘任其担任相仿企业的同样职务。
四、对其他领导人员的管理
国有控股企业的副总经理以及按需要设置的总经济师、总会计师、总工程师等领导人员，一般由总经理提名或推荐，在征求国有资产投资主体意见后，经董事会讨论并决定聘任或解聘。考虑到目前具体情况，也可由国有资产投资主体或董事会推荐副总经理以及总经济师、总会计师、总工程师等人选，在征得总经理同意后按法定程序办理手续。
副总经理以及总经济师、总会计师、总工程师向总经理负责，按企业章程及总经理安排履行职责。
上述人员的报酬等由总经理提出方案，董事会决定，应相应承担责任、义务和风险，接受董事会和国有资产投资主体的管理。
五、完善经营培育机制
1、加快经营者职业化、市场化的进程
目前经营者尚未真正职业化，还没有形成经营者市场。从社会主义市场经济体制建立的要求来看，人力资源的合理开发，优化配置是一项重要任务。市场机制的建立有助于形成经营者的正负利益激励机制，约束和规范经营者的行为，在竞争中形成压力和动力，通过精神和物质的不同实现形式体现经营者的素质、地位、声望、名誉等有效价值，创造条件，使选拔经营者由封闭状态变为开放、竞争、招聘的状态。加快经营者市场建设，建立职业经营者队伍，把经营者的培训、测评、资质、业绩等都纳入市场机制的运作范围，通过有待于建立的经营者人才服务管理中心或任职资格测评中心，提供和承担中介服务，传递经营者信息。从实际出发，目前以无形市场更为合适。
2、设置专门的董事机构
对于国有资产投资主体来说，要进行多个控股企业的运作，应该集中一批熟悉资产经营，胜任国有资产代表重大责任的高级人才，这批人才可以出任多种类型控股公司的董事或董事长。这一批高级领导人才的管理，可以在投资主体内专门形成董事局之类的管理机构，落实日常的考核、监督、培养等管理措施，定期集中轮训、交流，沟通各个企业资产经营情况，协调动作。
3、抓紧培养复合型人才，造就新人
国有资产投资主体应设置专门培养人才机构。一是负责培养控股企业所需要的复合型人才，以符合董事长兼任党组织书记等领导人员互相交叉任职的需要。采取进学校培训，上岗虚职或跟班锻炼，从低层次向高层次的逐阶实职培养造就。并把培训情况录入人才培养信息档案。二是可以从大学低年级甚至高中毕业生中物色合适人才，以契约形式，委托专门的高等院校进行培训，创造条件，使青年人在大学内接受某些专业方向的特殊教学，毕业后按照企业决策、监督、经营各层面领导工作的需要，采取多渠道、多途径、全方位、满负荷的重点培养方式，经过五至十年，使之成为熟练的资产经营行家或良好的企业经营者，满足国有控股企业不断发展壮大的需要。
标签：监事会论文; 国有资产保值增值论文; 国有资产管理论文; 董事会论文;