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1997年，罗纳德·勒梅在韦斯特管理公司的首席执行官（CEO ）位置上只呆了不到100天时间。格列高里·沃尔夫于 1998年上任，但他在哈马纳（Humana）公司CEO职位上未做满两年。同样如此，也是在 1998年上任的前Toys R美国公司的CEO罗伯特·纳加森在18 个月后便悄无声息地离职了。最近，可口可乐公司的道格拉斯·伊维斯特也形势不妙，而其前任罗伯特·戈斯塔尸骨未寒。
众多的事例形成了所谓的“CEO冲击”。根据最新研究， 这一趋势的意义并不仅仅是作为标题新闻出现。 例如， 由麻省理工学院斯隆（Sloan）商学院教授拉卡什·库拉纳主持的一项研究表明， 1985年后任命的CEO被解聘的人数是1985年前的3倍。与此相类似，执行人才选择中心（波士顿咨询机构Drake Beam Morin的一个下属部门）发现，自1995年以来《财富》百强中有1／3更换了其CEO。 当然其中一些属于“自然原因”，但并非全部。
毫无疑问，执行官在任期间被撤换这一现象牵涉到一些复杂因素：极度竞争、因特网时代的易变性、高速的全球化进程以及动辄数十亿的并购。有人甚至认为这是一种积极的迹象。据说，董事长们是以股东利益行事的。
但我们依然不能肯定。我们一直到对这一现象深入研究，试图利用我们60多年在董事会供职和猎头顾问的经验来彻底弄清这种趋势。我们同意“CEO冲击”现象的原因之一，是管理人员无力应对外部的发展。但是，我们认为真正的内在根源，是董事会选择方式的不当所至。解聘首席执行官往往预示着董事会招募工作和计划的失败。简而言之，董事会是咎由自取。因为他们未能重视领导层人员的选拔，从而错选了CEO。
那么，什么是“真正的领导者”呢？一些人可能会认为，新经济需要新的类型的领导。事实上，这是一条不变的真理。领导术是个人行为的组合，它使一个人能召集忠诚的追随者并在此过程中培养其他领导者。真正的领导者， 像英特尔的安迪·葛罗夫， 科宁的罗杰·阿克门和TIAACREF的约翰·比格斯，他们之所以伟大是因为他们展示了正直、创造了意义、培育了信任和交流了价值。他们激励了追随者，善意地推动了人们去面对富有挑战性的商行目标，同时还培养了他们的领导能力。用一句话说，真正的领导者获取的是人心。
但这存在着一个问题。获得人心的能力对多数人而言难以把握。而对于董事会成员则更难以把握了，因为他们从事的是跟讨论企业财政问题一样严肃的挑选CEO的工作。更困难的是，获得人心的能力很难量化。毕竟，我们如何能测量眼光、灵感和信赖呢？因此当董事会选择CEO时避开这些问题也就不足为怪了。于是，他们便寻找一些硬指标，和实实在在的业绩证据，比如股价和市场份额的上升、成本支出的大幅下降。他们在寻找有海外经历或者公司购并经验的人。他们的目标还在于那些有工程技术知识或营销专长的人。有了这种无可辩驳的数据在手，董事会便觉得他们不会出错。
事实果真如此？伊维斯特是个再恰当不过的例子。伊维斯特在可口可乐是位出色的首席财务官（CFO）， 并且是仅次于传奇人物戈斯塔之后的无可置疑的第二号成功人物。他是位名副其实的“铁算盘”，精于各种金融手段和收支报表。同时由戈斯塔一手培养，深得其宠。当戈斯塔去世时，董事会选举伊维斯特出任CEO。 他们以快速的例行公事方式，来实现戈斯塔的遗愿。
但伊维斯特在情商上是不称职的。用一个俗套的称法，他不是一个“有人气的人”。他不喜欢在非正式场合倾听谈话，虽然在这里往往可以听到真实的想法，而且他不关心别人的想法。1999年，当数百位比利时人因饮用了可口可乐而得病时，伊维斯特在亚特兰大磨蹭了一个星期之后才飞越大西洋去表达对客户的关心。与法国奥伦吉娜公司极有利的合并计划之所以流产，应归咎于其拙劣的情商。据报道称，他缺乏应付和化解奥伦吉娜公司管理层人员的反美情绪。此后，可口可乐公司本可避免的损失——失去其非洲裔美籍高级执行官卡尔·维尔，公司主要依靠他来处理亚特兰大的一系列种族歧视问题——伊维斯特却在人事调整中辞退了维尔，而当时亚特兰大人和公司员工正虔诚期待着维尔的出现。伊维斯特的继任者道格拉斯·达夫特为维尔特设了一个职位，让其直接向CEO汇报。伊维斯特的举动令股东和大众吃惊，但公司管理人员，尤其在他身边工作的人们深知他缺乏人情味，他的政治技巧平乏，是个独断的人，很少让他人参与重大决策。确实，在公司内部他被看成是傲慢的吉尔·卡特的一个翻版，把精力花在细节上而不懂得抓住大的方面。纵然，公司认为他是个出色的CFO，但只要董事会到下面打听一下，便会发现很少有员工认为他是一个好的领导者。
与此相比， 美国电话电报公司的麦克尔·阿姆斯特朗（ Michael Armstrong）则是个真正的领导者。他在90年代早期于休斯电子公司的 出色表现显示了其才干，而在此之前他在IBM公司有着20年的成功经历。现在当他领导这家有着109000名员工的公司时，更显示出超凡的能力和技术知识以及更深的东西。他表现出对工作和他人的激情。在他的报告中，你会发现他的人情味、对人的关心和宽广的胸襟。这一切会告诉你追随他是多么的自然，告诉你他是如何把AT&T由行将衰亡的巨人变成有力的竞争者。
选择合适的CEO
董事会在开始寻找新的CEO人选时，总是抱着最好的意图。 没有人会随便解聘一位CEO，而更糟的是一次次费力地进行新的人选搜寻。 但董事会却总是作出错误的选择，套用一句乡村歌词：他们是因为在错误的地方寻找爱。当然，“CEO冲击”现象有希望成为过去。 我们的经验认为，如果董事会遵循以下原则，他们很可能会选对人。
首先，应对领导能力的含义达成共识。今天，大多数对CEO 职位中均包含了大量关于领导能力重要性的令人窒息的描述。但多数董事会在找寻CEO时， 并没有静下心来认真考虑并形成关于领导能力含义的共识。因此，我们建议董事会在选人之前应进行以下的工作：每位董事根据公司现在面临的挑战，将他所认为必备的领导能力的定义写下来。这些定义要在会上当众宣读。我们敢打赌，开始时虽会有分歧，但随后的讨论会使我们有望达成共同的认识。
我们强烈呼吁，如果在这达成共识的定义中，未能包含动人的、促使人们愿意勇攀高峰的领导能力的话，则应该重回桌边讨论。此外，有时董事会逃避这一问题，而把搜寻CEO的工作委托给专门的公司。这是逃避责任，最终是自找麻烦。
其次，应解决战略和权力冲突。董事们往往有各自的小算盘，而对公司发展方向和战略的分歧避而不谈。因此，当新任的CEO 想把公司领向一个新的方向时，却无法获得足够的支持。例如，由于董事会内部分歧重重，沃尔夫只得沮丧地从哈马纳公司辞职。请不要忘记，杰克·韦尔什之所以被通用电气选中，是因为他有明确的战略将公司引向他们希望发展的方向。
“CEO冲击”现象和董事会中未能解决的冲突有关。 当董事们对战略方向有分歧时，他们总是求助于CEO，希望他能化解，至少是避开这一问题。而这种角色本不应由CEO承担。由于这种错误认识， 使得董事们在选挑CEO这样的大事时，对领导能力不能予以重视， 而主要看他是否能化解分歧。
董事会完全可以通过自身团队的努力解决这一问题。像Monsanto和盖帝信托这两家完全不同的公司经常让其董事会成员碰头来交流信息、培养信任。这些活动对于消除分歧很有帮助。即使有高效的领导，董事会还是需要主席把成员的分歧摊开来共同解决。做不到这一点，主席应坚决地撤换与公司利益相悖的董事。在任何情况下，董事会都不应理所当然地认为一位新来的CEO能收拾这个烂摊子。
第三，应积极地衡量CEO候选人的内在素质。 董事们懂得如何衡量财务和市场份额，但他们不习惯于评估人员的素质，如正直、创造意义的能力、培养其他领导者的才干等。可喜的是，现在能通过面谈等有效方式来衡量这些素质。例如，当惠普公司董事会想进一步了解凯里·费奥里纳时，他们到朗讯公司对其员工作了广泛的调查。他们没有问及有关其技术能力上的问题，而是偏重于了解其培养他人、激励他人和善意下达强硬信息的能力。根据《福布斯》的报道，当费奥里纳最终被选中时，董事会说这在很大程度是取决于她对身边的人深深的激励能力。
第四，关注像CEO那样处事的候选人。 董事会往往会被那些夸夸其谈、却华而不实的候选人所迷惑。与生活一样，表面的东西往往不足信。你不能仅从一个人的外表和言谈来断定他是个领导者。从彼得·扎克尔的例子，我们可以从其追随者身上准确判决一位领导者。因为许多人在面试时比在工作中更像领导者，因此更有助于看其是否有培养追随者的能力。
葛洛夫、埃克曼和比格斯等CEO之所以是伟大的领导者， 不是因为他们叫什么，也不是因为他们说了什么，而是因为他们做了什么。他们的出色之处在于，通过团结众人来实现公司的目标。
第五，认识到真正的领导者是不安于现状的。如果认识不到这一点，董事会会反对那些可能打破公司现状的候选人。流言蜚语会将优秀的候选人扼杀。有位董事的妻子问：“你们找到可靠的人了吗？”她认识到董事会在寻找的是一位按部就班的人。
一名能激励他人进行改变的领导者，是一种打破稳定的力量。这就是为什么比之于富有领导气质的人，拥有技术背景的人更能得到董事会成员的认同。实际上，不妨让候选人和他将与之同事的员工会面，这样董事们而对员工的反应便可做到“旁观者清”。
这方面，正处于高速发展的高科技产业中的大量小型公司尤显突出。这些公司正经历着创业的艰辛、面临巨大的竞争，但同时其内部结构又使其难以应对无法避免的挑战。这些公司的董事会没有长远的计划，认为领导能力只是可从个人简历中看得出的一项技术指标而已。如此这般，我们又怎能期望他们来处理组织中出现的问题呢？
第六，必须明白公司内部的继承人并不是想当然的。可口可乐公司的教训告诉我们，没有人是CEO职位理所当然的接任者。 因为公司应当是任人唯贤，而不能实行世袭制， 董事会应把“王子”当作普通人看待。
我们来看一些统计数据。超过65%的CEO 在这之前是公司第二号人物。但不幸许多人并不胜任。离任的CEO往往不善于这样一项领导工作，即选好他们的继任者。通用电报电话公司的罗伯特·艾伦错误地选择了约翰·瓦尔特便是明证。诚然培养人才是CEO主要责任之一， 但选择继任的CEO的工作董事会是责无旁贷的。
如果领导能力确实是一种罕见的才能的话，很自然并不是每个董事会都能希望它的第二号人物理所当然地拥有这种才能，也不能完全指望由现任的CEO来培养接班人。事实上， 公司内部出现的继任者很少有成为伟大的CEO的。不妨来做个小测试：请您写出这些人的继任者，通用汽车公司的阿尔弗德·斯隆、福特公司的亨利·福特、宝丽来公司的埃德温·兰德、惠普公司的大卫·柏克特、ITT公司的哈罗德·吉尼。 也许这些继任者都没有显著的成功业绩，实际上即使对有才能的继任者来说，想要达到前任的业绩也是很困难的。但至少如果在公司内部出现第二号人物时，董事会应尤其谨慎从事。因为一位成功的领导者在其追随者中颇有威望，这使其继任者相形见绌。因此，董事会应格外地帮助新上任的CEO以增加其胜算。新上任的CEO需要道义上的支持、充分的资源和指导以及在媒体、投资者和员工关系上的正确定位，当然也允许犯一些错误。总而言之，让人们有足够的时间不再把新任的CEO 和其出色的前任相比。我们何必要奢望一位新的CEO 从其上任之初就对其职位驾轻就熟呢？经验告诉我们，哪怕是最好的领导者，也要花上至少18个月才能体会到工作的复杂性，更不用说轻车熟路的感觉了。
最后，切勿匆忙作出判断。我们认为，康柏公司最近选择CEO 的工作并不像先前那样仔细。曾经作为公司CIO （首席信息官）的迈克尔·卡佩拉斯在领导经历上几乎是空白。但我们能理解公司如此快速作出决策的原因，因为公司觉得应该尽快选择一位领导者，否则媒体和分析家会盯着不放。卡佩拉斯或许会成为一名出色的CEO，但如果不是， 媒体会在身后指手画脚，认为当初的决定过于匆忙或仅是权宜之计。同时，董事会有时会错误地选择怀揣着“彻底变革”公司的详细计划的候选人。没有比这类候选人更能给董事会以信心的了。他们不仅能对运作的细节侃侃而谈，而且还制订了供大家共同遵循的程序。这种人选很具欺骗性和危险性。事实上，董事会应寻找的是有广阔和长远眼光的候选人，对公司战略方向有系统的认识，具有明确、成熟的管理哲学，懂得如何团结所有成员来进行变革。在搜寻领导者过程中，董事会常常会忽视这样一个简单的道理，即有效的管理要求在和他人共处中实现。
从根本上讲，董事会选择一位CEO的最佳方法是培养和塑造人才。过去，一名经理会在一个位置上等待足够长的时间，为下一个位置作准备。公司则成为培养人们沿着阶梯一步步向上的场所。但是在今天快速发展的知识经济时代，有发展潜力的人们总是这山望着那山高，急切地期望进一步的升职。想想看，美国运通公司的哈维·格拉柏提前3 年宣布退休，以便留住富有才干的肯·切诺特。在费奥里纳被任命为惠普公司的CEO之后，公司整个高级管理层都井然有序、安于岗位。这是因为董事会和董事长懂得留住富有前途但缺乏耐心的人才。然而，董事会自己却缺乏耐心。惠普公司董事会有足够耐心等待营销奇才费奥里纳成为一名经验丰富的通才吗？另外，他们会帮助她成功地成为一名领导者吗？请不要忘记，董事会在CEO成长过程中扮演的角色，一点也不亚于在选择过程中。
如果它们的CEO让其失望的话，董事会只能怨自己， 而不能归咎于别人。尽管领导能力是我们常常谈论的话题，但我们还是无法认识到，寻找公司的CEO关键是选择一位真正的领导者。最后我们想说，如果你要得到一名真正的领导者，你就得去找，否则你获得的是别的或是远远达不到要求的人。