企业实施ERP失效分析与对策，本文主要内容关键词为：对策论文,企业论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
ERP系统在我国的应用和推广已经经历了20多年的风雨历程。据不完全统计，我国目前已有许多企业购买或使用了这种先进的管理软件，然而实施情况到底如何呢？据统计，在所有的ERP系统的应用中，存在着三种实施结果：按期按预算成功实施实现系统集成的企业占15％～30％；没有实现系统集成或实现部分集成的有30％～40％；而失效的却占40％。并且在实施成功的企业中大多数为外资企业。因而有人认为，企业不实施ERP是等死，实施ERP是找死。虽然这些说法有些夸大其词，但也从一个侧面反映出了ERP在我国企业实施失效率高的严峻现实。
二、我国企业实施ERP失效的外部环境原因分析
企业实施ERP失效的原因至少来自于三个方面：实施ERP的企业所处的外部环境、企业内部环境以及ERP自身固有缺陷。实施ERP的企业所处的环境可以以企业自身为界分成内部环境和外部环境。ERP实施的外部环境包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件。社会环境条件一方面是指企业所处的宏观经济政策环境，另一个方面是指企业所处的行业环境。外部资源条件是指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务提供商。企业在实施ERP过程中，将首先面临着来自外部环境的风险。
（一）ERP软件供应商及其产品。我国ERP软件供应商可以按其占领市场的份额，将其分为“三个梯队”。“第一梯队”即占领了我国ERP市场80％的国际大型ERP软件供应商，比如SAP、Oracle、SSA等；“第二梯队”即国内众多从财务软件公司转型而来的ERP软件供应商，比如用友、金蝶等；除此之外，国内还聚集了一大批蜂拥而至的各类中小型软件商，笔者将他们一起归并为“第三梯队”。
1.国外软件在我国企业的实施应用。被誉为“第一梯队”的国外ERP软件供应商实力雄厚，其软件功能在对企业需求满足程度、系统集成性、软件成熟性和稳定性上表现较为理想。但是国外软件在我国企业的应用，均存在着本土化的问题。再则ERP管理理念与管理模式的产生与发展是西方资本主义国家市场竞争、计算机网络技术、管理创新发展的必然结果。因此国外ERP软件在我国企业内实施存在着软件本土化、费用巨大、软件实施方选择、对企业内管理基础和数据基础要求高、ERP软件实施刚性强等诸多问题。其中“本土化问题”是国外ERP软件在我国企业应用过程中特有的、最突出的问题，软件本土化程度将会影响到ERP的成功实施。
其次，国外ERP软件购买费用巨大是国外ERP软件在我国企业广泛应用的一个瓶颈。在通常情况下，一套约为100用户数的SAP R/3软件费用一般是几百万甚至上千万元人民币，这尚且不包括诸如数据库服务器、应用服务器、网络设备和前台PC等在内的硬件设施费用及后期软件实施费用。据有关统计表明，ERP软件实施费用可达到ERP软件产品本身费用的2—3倍。如此巨大的前期投入费用以及后期实施费用使得国内企业，特别是国内中小型企业对国际品牌的ERP软件望而却步。
再次，在ERP实施过程中选择熟悉国外ERP软件的实施方也十分重要。国外ERP软件集成了西方企业先进的管理模式，选择了国际品牌的ERP软件并不意味着ERP软件的成功实施。2000年国内著名药品生产企业——哈尔滨医药集团上马Oracle公司的ERP软件，但在选择实施方时，哈药并没有从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司中选择，反而选择了缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司，给哈药ERP项目的失效埋下了定时炸弹。
2.国内ERP软件供应商实力参差不齐，ERP市场混乱。相对于国外ERP软件，国内ERP软件具有适应我国国情、投入费用低的优势。我国ERP市场的“第二梯队”是我国国产ERP软件的中坚力量，它们由国内著名的财务软件供应商转型而来，比如用友、金蝶、安易等。2002年各大软件供应商纷纷推出新产品，金蝶发布企业信息化整体解决方案，用友也在3月底亮出自己的王牌——U8ERP全线产品。它们开发出来的软件在符合我国会计制度上占有很大优势，但除财务核算以外，在生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面功能尚且不够完备，功能间集成能力相对不够，因此不能发挥ERP的整体功用，造成ERP项目实质上是个别财务或库存模块的应用。
此外，还有诸多被列为“第三梯队”的软件公司，它们为赶潮流匆匆推出未经任何充分实践检验的ERP版本，并辅之于强大的市场推广策略，致使“雷声大、雨点小”、“挂羊头、卖狗肉”的现象层出不穷。还有一些软件供应商单纯地为了追求利润，不管其产品是否适合买方的实情都拼命推销给用户，褒己之长，贬人之短，不负责任地达成合同，从而给用户带来实施困难、投资回收期长、效果不佳，甚至后续实施工作无法进行等诸多风险。有些软件厂商为迁就ERP实施企业提出的不合理要求，在程序设计中固化企业原有的落后流程，使ERP实施过程蜕变为企业落后流程的计算机化。总之，国内ERP市场仍呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。
（二）我国企业实施ERP所处的社会环境。我国企业实施ERP所处的社会环境包括企业所处的宏观经济政策环境和企业所处的行业环境两个方面。ERP在西方国家的产生与发展是“水到渠成”的事情，然而在我国大部分企业才刚刚脱离计划经济的襁褓，整个市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无序和不正当竞争尚且大量存在。针对ERP软件市场无序、混乱的状态，政府并没有出台相关的政策法规。也正是缺少相关规定，才使得大量以次充好、以偏概全、假冒伪劣的不合格“ERP软件”进入市场，使得ERP市场鱼目混珠，实施ERP企业面对这样一个无序混乱的市场无所适从，实施失效现象屡见不鲜。
其次，实施企业所处的行业环境，即行业的供应链结构和规范程度的好坏，也很大程度上影响了企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。比如一些管理专家和业内人士普遍认为沈阳和光电子股份有限公司ERP实施成功的一个重要原因，就是沈阳和光的主要合作伙伴之一是IBM这样的一个规范的国际化企业。爱芬（北京）食品有限公司是位于北京的外商独资企业，它的ERP运行良好，其主要原因是它的客户是像沃尔玛、家乐福、普尔斯马特等这样的跨国连锁超市。由于这些超市运作规范，爱芬食品中国有限公司的需求预测就比较准确，其ERP运行的外部条件才有了一定的保证。
三、我国企业实施ERP失效的内部环境原因分析
我国企业内部基础管理相对落后、信息化水平良莠不齐、企业领导及员工对ERP认识不充分等“企业内伤”是ERP实施失效的又一重要原因。
（一）企业基础管理落后、信息化水平低下与ERP上马的盲目性。我国企业基础管理落后是造成ERP项目实施失效的一个十分重要的原因，对于这一点国内理论界及企业界已达成共识。目前我国大多数企业基础管理仍处于低水平，突出表现为企业基础数据不健全或不准确。部分企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动。此外，有些企业在资金流系统也没有统一的编码，集团总公司及上一级子公司不能直接查看下属公司的账目，不能通过计算机直接汇总下属公司的财务报表，账务和报表不能同步处理，资金堵塞，漏洞不明。俗话说“三分技术、七分管理、十二分数据”，可见ERP的成功实施对于数据的及时性与准确性提出了更高的要求。在我国甚至有些中小型企业仅利用计算机代替了简单的手工作业，企业信息化建设极为落后。
另外，将ERP在美国产生的背景与我国企业基础管理现状作对比，也可以看出盲目上马高端企业管理信息系统——ERP必将导致失效。ERP产生于20世纪90年代，当时美国企业的基础管理已经发展到了一定的成熟期，信息化手段在企业中的应用已经相当普及。从供应商到客户这套系统越来越大，企业已无法用人力去整合资源，此时企业对ERP的需求就应运而生。因此，面对我国企业基础管理落后、企业信息化水平良莠不齐的现状，一步到位实施ERP整个系统对于某些企业来说无非是“一剂猛药”，不仅达不到最后信息集成的效果，而且会使信息时代下为企业创新改革开出的“良方”变成了“毒药”。
有实证研究结果显示，被调查的16家上马MRPII系统的企业都有两年以上的微机应用基础，都有财务工资、库存、订单处理等单项微机管理的经验。当大企业都热衷于ERP系统的时候，对于那些信息化水平未达到相应层次的企业来说，切忌不要盲目追赶潮流上马ERP，或许只是一个财务软件或库存软件就足够用了。
（二）企业领导和员工认识水平不够。企业信息化改造从一开始就不仅仅是一个技术改造，更重要的是一项根本性的管理再造。因为它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核的改革，业务流程的再造、利益与权力的平衡等。强化管理与控制，势必与一些习惯势力产生碰撞。因此ERP的实施，不仅仅需要有技术方面的信息化软件提供商，更需要实施咨询公司、企业领导和全体员工的共同参与。
正是因为ERP不仅仅是一个简单的技术改造项目，而更重要的是一次彻头彻尾的管理再造工程。因此在ERP实施过程中应强调“一把手工程”。虽然对于“一把手工程”这一术语大家都十分熟悉，但许多企业“一把手”却总以精力有限为托辞，将自己的作用定位于“资源保证”，弱化了企业一把手的作用。然而仅是企业一把手认识上的偏差，就会严重的影响ERP项目实施的效果。
四、ERP本身的缺陷
还有一个导致ERP实施失效的普遍原因，即这一原因不仅是我国实施ERP的隐患，而且导致了全球性企业实施ERP的高失效率，这就是ERP系统本身固有的缺陷。而对于这一点，现今无论是学术界，还是企业界都极少提及。
现在ERP实施在企业界已进入了这样一个“怪圈”，是否上马ERP系统成为企业管理水平的标志，似乎ERP理论是信息时代企业管理理论的绝对真理，对ERP本身从不敢说一个“不”字，这显然是不正常的。从学术角度来看，特别是管理科学，很少有绝对的标准，和任何一个管理理念一样，作为工业时代企业资源规划的一个系统方法，MRP有它自身的局限性。经过近半个世纪的发展，孕育了MRP的企业市场环境发生了巨大的变化，造成ERP不能适合当今企业的应用，许多ERP的灾难都是由此而引发的。ERP的固有缺陷大致可以列为如下几条：ERP传统的计划模型；ERP计划的企业资源不完整性；有限能力和企业现实的矛盾；复杂而庞大的结构和长的实施周期；刚性的紧密集成；缺少企业间的协同能力；贫乏的决策能力等。
ERP经过10年的发展，吸收了许多先进的制造模式和管理思想，如敏捷制造、精益生产、业务流程再造和供应链管理等。现在ERP的涵义并非仅是一套管理软件，而是一种管理理念、管理体制、管理模式和管理的“精益”程度，但作为ERP理念的集中体现——ERP软件本身却远没有达到完美层次，因而导致了企业实施ERP过程中的失效。即使在信息化水平高、企业经营状况良好的国外知名企业，实施ERP也难逃失效的厄运，这促使我们不得不对ERP固有缺陷进行思考。
美国知名的Dell计算机公司于1994年采用SAP的R/3软件管理计算机的制造作业，由于ERP软件刚性的紧密集成性，最终导致了Dell在花费了2亿美元，对SAP软件进行了两年的客户化工作之后，终于因为庞大的系统难以应付急剧变化的市场环境，放弃了统一ERP套件的应用。随后Dell公司实施了新的ERP战略，从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品：即选择了供应链管理供应商Technologies的物流管理、选择了Oracle的定单管理、Glovia公司的库存控制、仓库管理和物料管理，在新的ERP结构中仅保留了SAP的人力资源模块。Dell公司在新系统的支持下，成功地实现了从大批量生产向大规模定制生产的转变，为计算机行业重新定义了新的业务标准。
五、我国企业成功实施ERP的对策
（一）认清企业自身需求，以企业为中心实施ERP。面对目前并不成熟的ERP软件市场和层出不穷的信息化新概念，企业在考虑上马ERP项目时，最关键的第一步就是ERP需求分析，其目的是通过分析企业的管理现状，明确企业ERP应用的阶段性目标。
1.ERP需求分析——ERP项目实施的第一步。由于历史原因，我国企业在所有制、管理制度、管理水平、管理人员素质、信息化基础等方面参差不齐。我国企业在实施ERP项目时，首先应对企业的基础管理水平进行认真的评估与分析，确定本企业实施ERP项目的阶段性目标，以便于循序渐进地上马ERP项目，最终达到整合供应链资源的效果。管理粗放的中小型企业的内部管理以堵塞漏洞、严格制度、加强成本核算、提高经济效益为首要目标，ERP实施的第一阶段性目标也应定位于此。这些企业可以通过实施ERP的某些模块，解决企业当前的首要问题。而对于那些管理基础好的大型企业，则可以通过全线上马ERP项目适应企业重组和国际化发展的需要。无视本企业的管理现状，盲目引进ERP软件必将导致ERP项目实施的失效。
2.“企业本位”——ERP项目实施的根本原则。在ERP实施过程中，则应坚持“企业本位”的根本原则，并通过与实施方、咨询方签订法律合同的方式，保证ERP的顺利实施。ERP实施过程实质上是一个从ERP实施方、咨询方到企业的知识转移过程。在实施过程中，最熟悉企业情况、最了解企业需求和所面临的现实问题的还是企业自己。而国内企业在实施ERP过程中，广泛存在着过分依赖于ERP实施的外部资源条件的“错位现象”。再加之国内ERP市场的混乱与不成熟，往往会导致企业ERP项目的流产。实施ERP企业在与实施方、咨询方合作过程中，应清楚地认识到自身主体地位，学会ERP项目实施的方法论、业务流程模块性的知识，并利用这些知识指导企业ERP需求分析、业务流程的重组及ERP软件的上马实施，从而规避ERP实施的外部资源条件给企业带来的ERP实施风险。
强调ERP实施过程中企业自身的主体地位，并不意味着抹杀实施过程中实施方、咨询方的作用。ERP实施方、咨询方掌握着大量ERP实践经验、先进的流程管理方式、软件所体现的先进的行业经验和理念，有了他们的帮助，实施ERP企业就可以少走弯路，大大提高ERP实施的成功率。
（二）保留企业特色，再造企业落后业务流程。经过这些年企业ERP的实践以及媒体对有关ERP知识的宣传，人们已经普遍认识到ERP不仅仅是一套管理软件，而且其中蕴含着丰富的企业管理经验。一个企业如果要上马ERP，必须首先根据选用的ERP软件标准进行业务流程重组。对于这一点企业界也已基本达成了共识，只是在重组灵活性上多数企业缺乏足够认识。
1.因地制宜，既靠拢标准，又保留特色。商业ERP软件产品集成了某个应用领域或行业内企业先进的管理模式和思想，是根据多个企业个体的业务流程归纳抽象出来的，针对某领域或行业的企业信息化解决方案。它往往是一些高度标准和规范，反映和体现着国家、行业的共性，而非某个特定的国家、行业或客户的特性。ERP软件所蕴含的丰富的企业管理模式和思想均体现在这些共性上，因此任何一个ERP软件与每一个企业个体的具体应用需求之间，都会存在着差距，这种现象在国内企业尤为明显。在ERP实施过程中是多一些标准，还是多一点特色？这个问题既涉及到ERP的实施成本，也关系到ERP的实施效果。
决定上ERP的企业大都是经济效益好的企业，他们在管理上肯定有自己的特色，让他们完全抛掉原先的特色，套用标准化的做法，不可能也不现实。假设强行给企业套上ERP的“紧箍咒”，企业必将会遭遇像Dell一样的挫折。经过几年的用户化过程，耗费了上亿元的资金后，仍不见成效。可见“削足适履”的做法，无论是从实施成本的角度来计算，还是从实施效果的角度来考虑，都是不可取的。再则，现今企业均以差异化来保持独特的竞争优势，如果用同一把ERP的“梳子”去梳理企业业务流程，那么企业相对于竞争对手而言就没有任何优势可言。
因此企业在进行业务流程重组时，应根据企业个体的特色因地制宜，采取保留企业特色流程，再造企业落后流程的实施策略，选择上马最合适的ERP模块。SAP公司在对联想集团的业务流程进行重组的时候，发现联想有很多的管理经验，而且这些做法很适合中国本地的特点。例如在销售方面，联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理不太合适。最后SAP决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统中的销售部分仅用来配置现有的业务模式。结合企业特色的、灵活的业务流程重组为联想集成的ERP项目成功实施打下了坚实的基础。
2.用“一把手”工程保证业务流程重组的顺利进行。业务流程重组可分成观念重建、流程重建和组织重建三个层次，其中以流程重建最为重要。观念重建涉及到变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式等多个深层次的、根深蒂固的问题，是流程重建和组织重建的前提和思想保证。要重建企业员工观念并不是一朝一夕就可以实现的，传统观念的惯性必须由具有绝对权威的企业“一把手”才能克服。流程重建是核心和重点，在此过程中企业将根据ERP软件标准并结合企业特色，对多道工序进行合并，将串行流程改为同步流程等。流程重建过程中必然伴随着组织的重建，组织重建为业务流程重建提供了组织结构和制度上的维护和保证。然而正是由于组织重建触及到部分员工的切身利益，因此上至部分高层管理人员下至具体业务人员，都有意无意地阻止变革发生，产生抵触、抗拒、消极等反应，形成了阻碍业务流程重组的强大阻力。在这个业务流程重组的关键时刻，企业“一把手”的支持和保障就显得尤其重要。
（三）结合ERP实施阶段性目标，正确评估ERP项目实施效果。信息化是信息时代所有企业的正确选择，任何企业都没有理由回避信息化过程，落后并不是拒绝ERP的理由。
1.采取分阶段实施策略，制定ERP实施阶段性目标。由于我国企业基础管理水平参差不齐，因此企业应根据本企业基础管理现状，并结合未来发展战略，制定ERP实施的阶段性目标，而不是盲目地全线上马ERP，期望一步到位，或者机械地从OA做起。分阶段实施ERP的策略充分考虑到了企业管理水平和员工素质状况，一步一个脚印，既可以早见成效，增强企业实施ERP的信心，也可以使ERP最终用户——具体业务人员逐步接受ERP理念。然而如果一步到位上马全套系统，会因战线拉得过长，各部门协作不畅，数据准备不够充分等实施过程中的诸多问题，导致ERP集成效率降低，使用户产生烦躁、怀疑、抵触等情绪。
ERP是集成的应用，实施ERP的最终目的就是要实现从开始到终端、从客户到供应商所有信息资源的共享，因此上马ERP就必须做全套。但是这并不意味着任何企业都必须一次性全线上马ERP系统。对于那些管理粗放企业，可以考虑将ERP中的个别模块作为实施ERP系统的突破口，分阶段实施ERP，如果实施前几期中ERP模块都运作良好，那么最后集成各信息模块也成为企业信息化的必然趋势。这样既可避免一次性全线上马ERP系统的巨大投入，又使得ERP实施成功率提高。
2.结合ERP实施阶段性目标，正确评估ERP项目实施效果。既然采取分阶段实施ERP策略，那么在评估ERP实施效果时，也不能仅用“是否实现供应链资源整合”这一唯一标准去衡量所有企业ERP实施应用的效果。其次，ERP应用的效益有多种表现形式，有短期效益和长期效益、局部效益和整体效益、经济效益和社会效益、显性效益和隐性效益。因此，我们不能在企业ERP应用仅处于某一阶段时就武断地得出“我国企业成功实施ERP的概率几乎为零”的结论。分阶段实施ERP，根据制定的阶段性目标分阶段评估实施效果，步步为营，稳扎稳打是针对我国企业实际状况提出的一个明智的信息化道路。
六、结束语
ERP项目在我国企业实施失效率高是一个事实，然而悲观失望、望而生畏的情绪都无济于事。关键是认真研究我国ERP实施失效案例，归纳总结出我国企业实施ERP成功的关键要素，寻找适合我国国情的ERP实施方法，提高我国企业管理水平和经济效益。
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