沃尔玛的致命隐患，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,隐患论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1996年，沃尔玛（2003世界500强第1位——编者注）正式进驻中国——21世纪最有发展潜力的市场，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。随后几年，沃尔玛已在大连、昆明、福州、济南等城市开设了30多家店，并准备3—5年内将这个数目增加到100家。当沃尔玛驾着滚滚战车初到中国时，曾引起了零售界的巨大恐慌，人们纷纷喊着“狼来了”。但几年过去后，情况似乎没有当初预料的那么可怕。在我们有机会与成功的零售业霸主亲密接触时，却发现这位巨人在中国好像没有发挥出它与生俱来的杀伤力，反而陷入了一个尴尬的境地。
——进入中国6年后，仍然处于亏损；
——扩张速度明显缓慢，落后于老对手家乐福；
——前段时间负面事件频频出现，麻烦不断：济南泉城路店开业不久后的“强检”风波，东莞沃尔玛售卖“地下”熟食被曝光，南昌八一店的毒金针菇事件，厦门世贸分店出售“三无”食品被查处。
虽然沃尔玛在中国总体来说有着不俗的表现，但我们所接触到的这个沃尔玛有些出乎人们的预料，构成其核心竞争力的三大要素——天天平价、顾客至上和以人为本的企业文化，在中国似乎并不能所向披靡。我们不禁开始思考：为什么沃尔玛在中国失去了“芝麻开门”的神奇咒语呢？沃尔玛怎么了？
遭遇物流之痛
超市赢利之道分三类：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。沃尔玛则一直钟情于第三种，这使得它的“天天平价”成为最让人称道的经营战略。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
要做到长期的低价销售需要实现对成本的有效控制，灵活高效的物流配送系统就是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。在美国、沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右。而其竞争对手一般要付出5％的成本。同时，它利用卫星资讯处理系统把制造商、物流商融入自己的营运网络，别人要30天配送补货，沃尔玛只要5—7天。这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。
然而，依靠强大的物流配送系统发展壮大的沃尔玛在中国遭遇了它前所未有的困扰，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统和物流系统。沃尔玛配送中心的投资额在8000万美元左右，当能够支持到100—120家店时才能呈现出它的规模效应。但沃尔玛在中国的分店数量远未达到这个数字，建立物流配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心，供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，就要将货送至设于深圳的配送中心；如果想做出口，得由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
信息管理系统受限
沃尔玛拥有自己的商用卫星，实现了全球联网。这套系统的应用可以使沃尔玛随时了解货品数据、销售趋势、存货水平和订购信息。各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。管理信息技术与企业战略完美的结合确定了沃尔玛的成本领先优势。
沃尔玛总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统和相同的收银系统，这样使物流、信息流和资金流始终在供应链上处于快速流动的状态，大大提高了效率。沃尔玛每年配送成本和管理成本低于销售额的3％，但这在中国却相差很大，甚至高达10％。这是因为中国供应商数量多，规模小他们通常很少使用电子数据交换系统。沃尔玛要与这些供应商实现电子数据交换困难很大，无奈于硬件的限制，空有一身本事而不能发挥作用。
危机管理的危机
沃尔玛在本土化的进程中难免会遇到不少麻烦，但在处理这些问题的过程中沃尔玛的危机公关能力却令人质疑。例如，南昌八一店出售二氧化硫严重超标的金针菇导致两位市民食物中毒后，店方拒绝接受记者采访，也没有就这次事件作出说明，而事后对购买了有毒金针菇的其他100多名消费者也未采取追回或给予警示等措施；济南“强检”风波发生后，当地消协接到当事人投诉随之向沃尔玛发出通知，而沃尔玛是在两天后才作出回应；东莞分店售卖“地下”熟食被曝光近一周后沃尔玛才公开道歉，期间一声不吭冷得出奇，其有关部门始终以高层全部外出参加一个新的连锁分店开张为由，拒绝回答记者提出的任何问题。
解决危机最要紧的是“快速反应”，相关部门必须在尽可能短的时间内达成共识，作出抉择，并尽快地付诸行动。出色的公关活动能够将负面影响降到最低。然而，遗憾的是沃尔玛在这些事件的处理中一次次坐等错失良机。“外企森严的制度流程，决定了要果断作出决策的时候，大多数人会抱着一种‘打工仔’心态，从自身岗位职责而不是从企业大局出发去考虑问题，这样很可能错过最佳的解决时机。”危机事件处理不好会损害企业在公众心目中的形象，造成负面影响，即使是沃尔玛这样声名赫赫的企业，也不能不重视对品牌美誉度的维护和珍惜。
文化内伤
2003年9月，沃尔玛的济南泉城路店开业了，为这个城市已经残酷激烈的商战又添一把火。人们怀着各种心情关注着这个世界闻名的零售巨人的一举一动，可不久就传出泉城路店发生“强检风波”。事情的起因是已走出安检门的顾客拒绝沃尔玛员工检查所购商品的要求，由此引起双方的争执。事件本身并不复杂，但看似简单的问题背后实际上有它深层次的原因。
在沃尔玛的经营哲学中，满足顾客需要是不够的，更要为顾客提供超一流的服务，因为他们认为重新夺回一个顾客所耗费的成本比保持现有顾客要多5倍，于是宁可要回一件不满意的商品，也不愿失去一位不满意的顾客。沃尔玛向它的员工灌输这样的顾客观念：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客有错，请参照第一条。沃尔玛曾经说过：“沃尔玛业务75％是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”沃尔玛秉承以人为本的企业文化，信奉善待员工就是善待顾客，这是企业的生存之本，并因此大获成功。但在泉城路店整个事件中，我们看不到沃尔玛一贯提倡的顾客至上，为顾客提供超值服务这些精神的体现。或者说，如果沃尔玛泉城路店在这次事件中的相关人员真正实践顾客至上的理念，那么这次风波完全可能会被更好地解决。
沃尔玛在世界各地的每家分店都采用它一贯的经营模式，但问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中，对他们的行为导向从被动接受“要我做什么”变成积极主动思考“我要做什么”。这也是多年来沃尔玛员工为顾客提供超值服务过程中会发生许多动人事迹的原因。但同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工，表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是管理中所出现的许多现象背后的症结所在。事实在忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。
现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗？硬伤可以用其它办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。这恐怕也是所有跨国企业本土化过程中需要深思的问题。
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