21世纪的管理新规则，本文主要内容关键词为：新规则论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果说企业的变革和创新有可能导致企业失败，那么，企图用原有的经验来管理现代企业、缺乏变革与创新精神的公司则必死无疑，哪怕是保持现状都不行。因为，在这个充满竞争与倾轧的社会里，只有变革与创新才是企业生存的唯一契机。
制订新的游戏规则：彻底超越现在竞争者的标准
现在世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型发展战略已经不能适应，企业需要这样的一种创新型战略模式：首先它能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。其次，它的每个管理者，都应成为创新者。每个企业以及它的管理者都应能够为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制，使企业的每一位员工都能充分发挥他们的积极性和工作潜能。三是企业个性化。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以长久生存的。成功的企业，必定是具有个性化特征的创新企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式，顺应甚至制订出新的游戏规则，彻底超越现在竞争者的标准。这就是所谓的创新型战略。
其实，自90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起的轰轰烈烈的企业战略重构运动，就是创新型战略最直接的表现，企业战略重构是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标（如成本、质量、服务和效率等）上，获得前所未有的改善。
最有意思的是，最佳形式的战略重构就是从零开始创造一个全新行业。先看一个案例：1981年，Steve Jobs和Stephen Wozniak在汽车库里组装出第一台苹果电脑。到1997年，短短十几年间，这家叫苹果电脑(Apple Computer)的公司由两人公司发展成一个产值达80亿美元，员工有15000人、有数百个附属公司和供应商的企业，发展到其它传统产业几十年甚至上百年才能完成的规模。在苹果电脑出现以前，个人电脑业根本不存在。苹果公司不但使个人电脑业发展成为全球三大产业之一，也是最赚钱的产业，而且为最佳形式的战略重构——创造全新行业、制订新的游戏规则、彻底超越现在竞争者的标准，树立了一个典范。
“战略重构者”迫使其对手按照多数是由他们设计的新规则参与游戏。这样不但使竞争对手失去平衡，而且短期内能在行业的关键领域处于垄断地位。但苹果电脑后来的衰退，恰恰说明了即使是最了不起的创新，其生命力也越来越短。从零开始创造一个新的行业，成为新游戏规则的制订者，并不能保证企业能长期处于统治地位，它只是为企业占据更有利的战略竞争地位提供了较高的起点而已。直到Steve Jobs再度入主苹果，以具有全新设计概念的iMac打开苹果创新型战略重构的序幕时，市场再一次以辉煌的业绩回馈了创新者，而苹果电脑也用自己由盛而衰、由衰而盛的发展历程，一次又一次地验证了惟有不断创新才能生存和发展的真理。
潜在能力挖掘：从产品驱动到顾客驱动
对企业的高级经理来说，最具挑战性的事情是：他不但能够发现而且必须利用企业组织内的一切潜藏价值。“潜藏价值”是指当发生下列两种事情之一时，思维能作横向转移：一是在原有产品和服务的基础上进行拓展与延伸，使某种原来潜在的资源被发现和利用；二是当某种现有资源的应用环境已经发生了质的变化时，企业能够作出及时反应，对自己的经营导向进行适应性调整、变革，从而得到新的额外价值。
企业处于第一种状况时，应该是一种更为主动的、更具前瞻意识的状态。随着市场的进一步演化，一方面消费者希望企业为其提供更新的、更具有价值的产品和服务；另一方面企业的任何产品或服务形式都很快会被人模仿、抄袭，只有不断变革创新，才有可能超越现有竞争者的狙者，进入无竞争或相对竞争优势地位。例如美国迪斯尼公司(Disney)在80年代初期，曾经一度陷入经营困境，原有的经营领域已不足以使其获取强势的竞争优势地位，而长期以来良好的发展势头所形成的庞大经营规模，又使其变成了一个难以转身的巨人。在这种状况下，迪斯尼公司挖掘出它的另一项价值潜能：对公司未被充分利用的场地、影视设备、庞大的影片资料馆及其品牌的良好的信誉，加以更为大胆、更具智慧的开发，使公司由一个动画片制作商逐步变成了一个集旅游、娱乐、影视制作于一体的产业集团，并实现了1985年到1987年间的重大转变，整个公司由此获得了进一步发展的契机。
从更为宏观的角度来看，现代企业所面临的市场环境——即现有资源的应用环境已经发生了质的变化，以产品经营为驱动导向的战略思想已经不适应当代市场的发展，以顾客驱动为导向，使消费者满意才是未来企业成功的关键。企业要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，将注意力集中到开发顾客潜在价值和全面质量管理方面。为此，企业应越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测，以获取客户的忠诚度。
速度竞争：突破发展的瓶颈
美国CNN有线新闻网络的创始人Ted Turner说过：“经营如同下棋，你必须比别人多算几步才能赢得对手。”可多数人做不到这一点。
根据麦肯锡公司(Mckinsey & Co.)的一份研究显示，在引进新产品的竞争中，那些达到了限时目标的公司要比晚它们6个月的公司的业绩好8倍，尽管前者为抢速度付出了较预算超支50%的代价。由此可见速度的竞争到底有多重要。
那么，如何才能建成超速度企业组织呢？一方面应加强组织内部的沟通协调能力，利用计算机及网络技术将适当的信息适时传送到适当的人手中；另一方面必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动组织（团队），以适应经营环境的快速变化，使组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能，增强企业的活力与系统整合力。
企业应该认识到，一旦加入竞争之中，对付日益加速的变化只有一种战略可言：不断学习、创新、加快速度；再学习、再创新、再进一步加快速度。在21世纪，只有反应敏捷的、速度快到在人们尚未意识到之前就能知道他们发展方向的企业，才可能最终赢得竞赛。
直面全球化：多元文化的管理
经济全球化带来的另一项挑战是跨国多元文化管理。地理区域的差异造成文化的巨大差异，当管理活动与不同的文化相结合的时候，就能够形成不同的管理哲学和管理风格。美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的是尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位；以理为中心的管理注重后来居上，善于对别人成功的管理模式进行改进，追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人；以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应，偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。
全球化的成功，需要有勇气的措施和真正的全球化文化。协调统一在于目光远大而非操作手册。这种共同的目光与尊重分析和多元化的健康心态相辅相成。
学习型企业：从经营者做起
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
在学习型组织中，领导者是策划师、仆人和教师。领导者通过战略策划工作来对组织的资源要素进行整合，不仅设计出组织的结构和组织政策、策略，更重要的是规划组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在对实现愿景的使命感，能够自觉地接受愿景的召唤；作为教师，领导者的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的分析与把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人培养出不断学习的观念。通过保持整个组织学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
在21世纪，将知识创新作为自己的基本业务的学习型企业将势不可挡。日本管理学教授Ikujiro Nonara（野原）很好地总结了其中原因：“一个唯一能肯定的东西，就是在什么都无法肯定的经济世界中，保持竞争优势的唯一源泉的知识。”由于追求速度、全球反应和创新的推动，学习将成为使企业免于死亡的一条根本途径。学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。它的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。