改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩，本文主要内容关键词为：评价论文,经营业绩论文,业绩论文,正确论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.5 [文献标识码]A [文章编号]1000 —1549（2001）02—0012—05
长期以来，成本效果在很大程度上决定着企业的成功。因此，企业对财务信息，特别是成本信息的需求是第一位的，也是唯一的。然而，近20年来，竞争的基础已从80年代的成本和质量、90年代初的成本、质量和灵活性演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。企业为在竞争中求生存，就必须从仅以成本为中心转变成以多样化的顾客为中心。许多企业以及他们的股东认识到这一点，开始尝试重新设计业绩评价系统，使非财务指标与财务指标相融合，进一步探索企业持续发展的能力，以跟上时代的脚步。
一、几个日趋成型的融入非财务指标的业绩评价系统
近10年来，出现了一些各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，我们仅讨论代表性的四种。
（一）德鲁克以改革为核心的观点
Peter Drucker在1995年前后写了大量文章， 说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。
根据德鲁克的观点，评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。
德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。
（二）霍尔的“四尺度”论
Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、 作业时间、资源利用和人力资源的开发。
1.质量尺度
霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就明天的内、外质量。
2.作业时间尺度
霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。
3.资源使用尺度
该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。
4.人力资源尺度
霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。
霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。
霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如，作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。
（三）卡普兰和诺顿的综合记分卡
Robert Kaplan和David Norton 的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1.财务方面；2.企业内部营运与技术方面；3.客户导向方面；4.学习、创新与成长。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。
客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占用率、产品交送货率等。
学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度、员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。
以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。
一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。卡普兰和诺顿的综合记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。
综合记分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界绩。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
（四）克罗斯和林奇的等级制度
Kelvin Cross和Richard Lynch 提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。
通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。
最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。
由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制订未来的战略目标。
克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。
业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。
二、把非财务指标导入业绩评价系统的几点启示
（一）变业绩衡量为业绩管理
业绩管理是一个相对较新的概念。传统的业绩指标只注重发现企业存在的问题，而不关注企业的发展优势。业绩管理的主要目的是把企业的总体战略和战略目标清楚地传递给每个雇员，使他们充分理解企业的发展战略，以及自己所扮演的角色。业绩管理还要确保企业的业绩评价系统，有适应环境发展要求的能力，使持续发展的能力指标和战略目标相辅相成。
企业的业绩评价系统对其战略的重要性日益突出，而非财务指标在业绩评价系统的出现恰恰适应了这一发展趋势的要求。在市场竞争日趋白热化的今天，企业已不能把经济增加值作为他们追求的唯一目标，他们不得不重视顾客的满意程度，强调自身学习和创新的能力。这些与企业发展战略密切相关的非财务指标，尽管带有很大程度的不确定性，但对正确评价企业的综合发展能力十分重要。以上几种业绩评价系统就明确指出业绩指标必须与企业的总体战略相联系，否则将无法正确评价企业的经营业绩。也就是说，这几种评价系统已开始尝试从业绩衡量向业绩管理的转移。如克罗斯和林奇在1990年提出企业的总体战略应位于业绩金字塔的顶点，即只有在确切理解企业战略的基础上，才能开发出较为合理的业绩评价系统。他们的评价系统特别强调了业绩管理是一个循环过程，这是业绩管理区别于业绩衡量的关键所在。同时，卡普兰和诺顿在开发综合记分卡时，也把明确企业的战略作为第一步。
（二）财务指标与非财务指标并重，关注企业长、短期发展能力
今天，企业组织的规模以及首席执行官对企业的管理形式都发生了巨大的变化，企业组织变得多样性和国际化。首席执行官的流动性，使他们以局外人的身份进入企业，并被期望带来法律和秩序，他们一旦被发现不称职立即解职（首席执行官的平均受雇期几乎是10年前的一半）。为尽快取得骄人的业绩，满足股东利益最大化的需求，他们做决策时往往侧重于那些可以量化并易于操作的财务指标。但这不可避免地造成他们只注重短期经营效果指标，而忽视企业的长期发展战略，对顾客满意度、市场占用率和产品质量等非财务指标视而不见。为全面反映企业对环境的适应能力和综合竞争能力，督促职业经理人关心企业的长期发展目标，将财务指标和非财务指标结合起来对企业的经营业绩进行综合评价，是一个行之有效的方法。
（三）完善激励机制，调动各方面的积极因素
激励机制要求评价标准与评价者的劳动紧密结合，明确区分个人贡献的大小，充分调动各方面的积极因素，奖优罚劣。因此，企业必须全面考虑他们的业绩指标对雇员的推动作用，特别是从企业的战略和完成其目标的角度，评价雇员个人的贡献，充分体现差别原则，不搞平均主义。评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。
三、确定业绩评价指标时需注意的问题
在实际工作中，可供企业选择的业绩指标较为繁杂。而企业在制定业绩评价系统时，并非选取的指标越多越好，过多业绩指标的存在势必产生信息过载，使每个业绩指标的重要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小或过窄也存在同样的风险，会产生系统机能失调。两者都会使企业的业绩评价系统失去其促进作用。
业绩指标提供的信息有时是混合性的。在业绩信息出现矛盾时，一般可采用以下两种方法加以处理。第一种方法是以霍尔的观点为基础，即某个特定业绩指标的维持和改进不应以牺牲其他任何标准为代价，否则，任何业绩都是不可接受的。第二种方法是把不同的业绩标准加权以得出综合指标。加权方案以高层管理部门取得成功的偏好为基础。如美国先锋石油公司综合记分卡的权数百分比分别是：财务指标60%，客户导向指标10%，内部营运指标10%，学习、创新和成长指标20%。
在确定业绩评价指标时，还需要注意以下问题：（1 ）财务指标与非财务指标的协调。财务指标主要体现股东利益的最大化，非财务指标更能体现企业的长远发展态势。企业为正确评价其综合实力，必须协调所选取的财务指标和非财务指标，找到最佳结合点，使其同时兼顾企业的长短期发展目标。（2）非财务指标自身的协调。 在非财务指标的选择上，要充分体现管理部门的发展要求，注意各指标之间的协调，达到事半功倍的效果。
四、对我国经营业绩评价方法的思考
近年来，我国陆续出台并实施了一些效绩评价体系，但效绩指标的设计均以财务指标为侧重点，对非财务指标基本没有涉及。为推动我国业绩评价体系与国际接轨，探索在市场经济条件下政府间接管理企业的有效方法，促进企业激励机制和约束机制的健全和发展，1999年6月， 财政部等四部委颁发了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，对国有企业绩效的考核采用了新的评价指标和标准。这是我国首次由政府权威机构颁发的既包括财务性定量分析指标，又涉及到非财务性定性指标的一套较为科学、完整的企业经营效绩评价体系。
尽管评价指标的设计还存在这样或那样的问题，但它首次把企业的整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评价系统，并将工商类竞争性企业效绩评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，还对指标采取了综合评分的方法。这些对督促企业同时关注长短期发展能力、提高管理水平和改善人力资源状况具有十分重要的意义。我们有理由相信，经过实践的检验，该指标体系将日趋完善。
总之，在科学技术不断进步、竞争日趋激烈的今天，建立一套行之有效的业绩评价系统，对正确和有效地评价此企业的经营业绩，促进企业改善经营管理，提高经济效率具有十分深远的意义和作用。
标签：业绩评价论文; 财务指标论文; 经营业绩论文; 系统评价论文; 企业经营论文; 发展能力论文; 经营指标论文; 财务分析论文;