两种管理“激励策略”的比较，本文主要内容关键词为：两种论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中小学管理中，有效地运用激励策略调动教职工积极性是管理成功的关键之一，而管理者采取怎样的激励策略往往取决于其遵循的管理理论。由于理论基础的不同，操作管理与战略管理的激励策略明显不同。
激励主体的“一元”与“多元”
操作管理，就是按照上级指令或特定管理计划进行的例行性管理。在操作管理中，激励主体主要是学校的管理人员（是“一元”的），激励客体则是学校的教职工，形成的是一种自上而下的、单向的、“一元”激励的格局。在这种格局中，强调的是管理者的管理监控职能，要求管理者采取或奖或惩的种种手段对教职工的行为加以规范。比如，强调校领导通过以身作则、率先垂范来引导教职工；强调校领导加强与下属的情感交流，运用自身情感的感染力影响下属等。然而，教职工通常会因此迎合来自“上方”的激励，所以难以充分体现他们自己的主人翁地位。
战略管理除了吸收操作管理的上述可取之处外，还要求充分利用激励主体资源，动员全体师生员工参与激励，形成“多元”激励的局面。这种激励可分为3种类型：以学校管理人员为激励主体、 学校其他成员为激励客体的“他励”激励主客体；以同一学校成员作为激励主体与客体的“自励”；由学校成员互为激励主体与客体的“互励”（区别于组织进行的“他励”）。其中，“自励”是以学校师生员工的主体意识为基础的。它能促使人们对自己的行为进行经常的实事求是的反省与评价，并不断追求新的目标。“自励”这种激励形态，由于激励的主客体同一，使得激励主体既能准确及时地把握客体的变化及需要，又能避免“他励”所带来的强迫感，具有较强的激励作用。教职工渴望得到同事的认可、支持，这就为“互励”创造了客观条件。因此，通过建立和谐的学校人际关系，建立优良的校风、教风、学风，可以充分利用激励资源，鼓励教职工互相激励。战略管理中激励主体的“多元”化，使学校激励形成管理者与管理者之间、管理者与被管理者之间、被管理者与被管理者之间重叠的多向的激励网络，构成了一幅美好的学校激励图景。
激励过程的“阶段性”与“全程性”
操作管理的激励表现出较大的阶段性。往往是在学年开始时，学校管理者召开教师动员大会，总结上学年工作成绩，布置本学年教学任务，宣布相应的激励政策。其后，等半年或1 年才对教师的教育教学工作进行考评，再据此进行表彰奖励或批评惩罚，而对平时的教育教学工作缺乏及时了解、及时反馈。须知，激励所带来的心理效果与激励的及时性有密切关系，事过境迁的激励往往很难收到预期效果。
和操作管理不同，战略管理强调激励的全程性。在激励的心理过程方面，当师生员工实现工作目标之后，战略管理者必须尽可能地满足其合理的需要，但更重要的是引起他们新的更高需要。因此，在实施有利于学校发展的战略时，战略管理者想到的大多是如何以学校的战略发展来引导教职工的需求，也就是如何将教职工的需要统一到实施学校战略的需要上来。举例来说，某学校想要充分发挥外语教师水平高的优势，办成一所外语方面的特色学校，而本校的外语教师却安于现状，不思进取，没有明显的新的需求。那么，作为一个战略型的管理者就应该以学校的战略发展来引导他们，让他们看到外语特色学校对他们的价值，以及他们在创办外语特色学校中可发挥的作用，从而把管理者办特色学校的需要变成教师充分发挥自己外语才能的需要。战略管理不仅强调每个工作阶段的起点和终点的激励，而且更强调工作过程中的激励。一般来说，工作过程中的激励有两个重点：一是当教职工在工作中表现突出时要及时表彰，进一步增强教师实现教育教学目标的信心；二是当教职工在工作中遇到难题时，要积极为其出谋划策，切实解决困难，并鼓励其努力排除实现目标的障碍。战略管理遵循激励作用的规律，关注激励从引起需要始到满足需要止的全过程，强调让激励贯彻管理的各个环节，实施真正的全程激励。
激励手段的“常规性”与“创新性”
激励作用的最终实现离不开具体的激励手段。操作管理的激励手段有着极强的“常规”性。其表现有二：其一，操作管理往往立足于常规奖惩。人们常见到的管理举措是大量的约束性措施——“应该怎样”或者“不应该怎样”。此类措施与出勤率、工作效率等标准结合，为师生员工的行为确定了标尺。进行奖勤罚懒，奖优惩劣，强化遵循规范、按部就班行动的意识，容易使师生员工难以经常思考学校的生存与发展问题。其二，操作管理的激励手段虽可列举出多种，但实际上仍没有跳出人们常提到的精神激励与物质激励的范畴，要么是讨论二者比重问题，要么是将物质（或精神）激励的内容再进一步丰富。
时代呼唤新的激励手段。战略管理对激励手段有创新的要求，具体来看也有两个表现：其一，强调激发师生员工的忧患意识。谋求学校的生存与发展是战略管理的重要动力。因此进行战略管理必须通过激发师生员工的忧患意识来从深层次上调动师生员工的积极性。战略管理的基础是战略分析，即对学校所处的环境（机遇与挑战）、拥有的资源（优势与劣势）进行分析，在此基础上选择适合学校的最优战略。让师生员工参与或了解学校的战略分析有利于激起师生员工的忧患意识。比如，面临来自外部的挑战（可能是与同学区的学校办学水平的比较，或者是与其它学校进行的竞赛活动等）时，学校往往能使师生员工积极应战；或者在遭到来自外界的破坏时，尤其是使教职工遭受到物质与精神上的损失时，学校通常也能激发师生员工的积极性，同甘共苦，共度难关。可以说，以忧患意识激励师生员工，正是战略管理的独到之处。其二，不断开发新的激励手段。战略管理的一个重要特点就是不断进行战略分析，因而信息显得尤为重要。信息也是一种资源。作为战略型的管理者，可以将为教职工创造有效获取信息的条件作为激励手段（如可以提供计算机上网的条件，让教职工从网络中更广泛、迅速地收集有关教育教学的信息，或者组织专人负责信息资源的开发利用，为教师提供最新的教学科研成果等等），使教职工在科技迅猛发展的条件下，在教育教学活动中处于较前沿的地位，更胜任工作，不断焕发工作热情。当然新的激励手段不止如此。总之，战略管理者要进一步开发新的激励手段，使激励变得更加行之有效。