我国企业下岗实践管理要素的分析与思考_经济补偿金论文

中国企业裁员实践的关键管理要素——分析与反思，本文主要内容关键词为：中国企业论文,要素论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      有关企业裁员实践的研究源于20世纪80年代欧美“裁员潮”，起初研究者们关注的问题是裁员的成因和效果，对操作层面的关注相对较少，进入20世纪90年代，有关裁员方法和操作流程的问题逐渐引起人们的关注。随着内外环境的急剧变化，中国企业的裁员行为日益常态化、多样化，对裁员实践的现状分析和管理模式的探索，成为裁员管理本土化研究的重要问题。

      一、裁员实践中的关键管理要素

      基于不同的研究目的，学者们对裁员管理要素进行了细化或整合。例如，Hemingway & Cone(2003)基于裁员流程提出12个管理要素：解释裁员的原因、解释裁员的标准、裁员政策、裁员标准、管理一致性、裁员补偿、就业援助、参与裁员、官方政策、申诉程序、裁员通知、表达歉意；Hildesheim(2008)从顾客视角提出八个成功裁员的管理要素：提供给顾客的信息强度、提供给顾客的信息质量、裁员规划和准备的质量、顾客导向、避免员工的不确定性、提供给员工的信息质量、裁员方式的公平感、裁员幸存者对新任务的准备；Cascio(2010)以金融危机为研究背景，在分析裁员成本的基础上，分别对裁员策略、筛选被裁者和裁员流程等管理要素进行了探讨。

      作为具有一般指导意义的管理操作工具，对裁员管理要素的提炼需要考虑当前裁员管理的基本趋势：(1)伴随着全球经济的快速增长，裁员的内涵和外延发生了较大的变化，已经由短期的人事削减工具转变为组织战略变革的重要手段。例如，出现了系统简化式裁员，将裁员定义为一个持续推进的过程而不是一个项目或目标，它涉及到公司内各领域的简化，包括供应商、流程设计、营销、销售支持和生产方法，以此来减少顾客等待时间、市场响应时间、返工时间和信息系统的数据不兼容等无形成本(Cameron，1994)。(2)为了避免裁员产生的社会危害，各国政府加强了法律监管。例如，美国法律针对企业裁员有着严格的规定，对那些不符合规定而进行裁员的企业有着严厉的处罚措施，这就从一定程度上限制了企业裁员行为的随意性(Budros，1999)。(3)衡量裁员成效的标准已经由单一的财务指标转向包含社会绩效指标的综合评价。如Zyglidopoulos(2004)在裁员对公司社会绩效美誉度的影响研究中发现，无论裁员或组织精简成功与否，公司的社会绩效美誉度都将受到不同程度的负面影响。本文从裁员管理的战略操作性和动态适应性出发，根据国内外相关研究及我国对企业裁员的相关法律规定，归纳出中国企业裁员实践中的七个关键管理要素，分别是：

      1.裁员策略

      裁员策略是组织实施裁员的总体思路和行动纲领，是实现组织战略意图的重要途径。一般而言，裁员策略可分为“拉动”式(“Pull”)和“推动”式(“Push”)两种裁员策略，前者是组织单方面解雇员工，后者是组织向全体员工或某类员工提供诱因，鼓励他们自愿辞职。Cameron(1994)通过最佳裁员实践的案例研究，总结出三种裁员应用策略：削减劳动力、工作再设计和系统简化。该分类方法突破了“裁员就是减人数”这一传统思维，更好地体现了裁员的优化思想和战略价值，目前已经得到学术界的普遍认可。由于裁员会导致失业，降低员工的工作安全感，自20世纪80年代起，学者们纷纷提出了替代裁员的策略，如减少晋升机会、冻结工资、工作分担等。实事上，基于规避劳动法规和经济补偿的“隐性裁员”、“软裁员”或“变相裁员”，也是裁员替代策略的现实表现。在裁员实践中，以上四种裁员策略并不是截然分开，公司通常采用两种以上的裁员策略或是多种策略同时并举，以实现快速裁员。

      2.裁员标准

      裁员标准是组织对被裁减员工和保留员工范围的界定，按照Brockner(1992)的观点，“没有哪一个标准自然优于另一个标准，从公司的战略、历史和文化看，每个标准都可能是最适当的，至少在某个时候是如此”。Longenecker & Ariss(2004)的调查发现，美国管理者眼中的10大裁员标准的排名顺序分别是：(1)绩效考评记录；(2)技能的多样性；(3)潜能；(4)动机、主动精神和职业道德；(5)个性和态度；(6)内外人际关系；(7)正直与忠诚；(8)资历和经验；(9)合作能力；(10)法律和公平就业法案的条款。合法性被排在了最后，原因在于：合法是企业管理行为的最低标准和基本准绳，裁员标准的制定和选择首先应该建立在合法的框架下。此外，无论是为了临时性应对经济衰退或避免组织消亡、破产的被动式裁员，还是为了解决组织面临的各种问题的主动式裁员，保留员工的生产力是决定裁员有效性的关键，因此，重视员工绩效、技能和潜能成为管理者的理性选择。

      3.裁员程序

      为了限制裁员的任意性，裁员程序受到法律法规的严格限制，其目的是维护程序公平，减少暗箱操作和违规裁员。例如，我国法律规定，经济性裁员应遵守提前30日向工会或全体职工说明情况，向劳动行政部门备案等基本的法律程序。在确保程序合法的基础上，研究者们对实施裁员的管理流程进行探讨。例如，国内学者牛雄鹰(2000)将裁员过程分为裁减对象的选择、裁员策略的选择和过渡管理三个环节；Appelbaum & Donia(2001)将企业面临的裁员决策分为选择裁员和替代裁员，分别从关注战略、关注全体员工、关注被裁员工和关注保留员工四个视角制定出相应的管理流程；Makawatsakul & Kleiner(2003)提出，一个成功的裁员过程在正式公布前需要进行裁员决定、规划、宣布和实施四个步骤。

      4.裁员补偿

      企业向被裁员工提供的裁员补偿分为经济补偿与非经济补偿。根据我国《劳动合同法》第46条规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿主要包括两大类21种情形，其中，涉及用人单位解除劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的有12种情形。经济补偿金的基数是按照解除或者终止劳动合同前12个月劳动者的月平均工资计算，实际履行的劳动合同期限不满12个月的，按照实际履行期间的月平均工资计算，不得低于当地最低工资标准。《劳动合同法》还规定，用人单位解除劳动合同须提前30天通知员工，或多支付一个月工资，这就形成了常用的“N+1”裁员经济补偿标准。此外，用人单位还可以向被裁员工提供新职介绍、心理援助、技能培训等服务，以帮助被裁者顺利渡过失业期，这些非法定的帮扶活动通常被称为非经济补偿。

      5.裁员方法

      尽管国外文献中裁员方法和裁员策略时常混淆，从逻辑关系来看，裁员方法是实现组织裁员目标的具体方式，是裁员策略的操作工具。Adrian & Mark(1998)认为，裁员方法除了自然减员、提前退休、自愿离职或遣散、重新调配、再培训等解雇手段外，还可以采取冻结招聘、缩短工作时间、减少加班等替代方法；Beylerian & Kleiner(2003)根据管理实践将裁员方法划分为五种类型：(1)选择性终止合同、买断、提前退休；(2)将富余人员业务外包；(3)富余人员培训后内部调配；(4)缩短工作周，实行工作分享；(5)冻结招聘和提薪。除了以上裁员方法，现实中还存在着“挂起”式裁员策略，具体方法为：将企业主动辞退变为员工“主动”辞职，将无过错解雇转为有过失解雇，将经济性裁员转变为一般辞退。裁员方法的灵活多样性，一方面扩大了裁员概念的外延，增加了裁员管理的复杂性；另一方面体现了不同企业的个性化需求，丰富了企业裁员权变管理模式的内容。

      6.裁员沟通

      裁员沟通是指企业在裁员过程中认识到沟通的重要性，主动采取积极的沟通策略，在内部与各级管理者和离职员工、留任员工之间，对外界与媒体舆论和相关政府部门之间进行充分而全面的沟通，从而降低裁员的负面影响的行为(刘一帆，2010)。诚实的、公开的、频繁的信息能够防止小道消息，信息不充分时，员工会用自己的假设和谣言填补信息空白，而这些假设和谣言往往基于最坏的情景(Caudron，1996)。曹大友、赵曙明(2004)认为，内外沟通是裁员过程中最重要、最复杂的管理活动，直接影响到员工的心理状态和组织氛围，因而，在裁员实践中，企业都非常注重沟通方案的设计和沟通活动的实施，力求科学合理，以便把裁员活动的负面效应减少到最低限度。

      7.人际对待

      裁员中的人际对待主要指在执行裁员程序或做出裁员决定时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。Brockner等(1992)发现，人际对待比事先通知能够更好地预测被裁者对组织的信任和支持，在裁员期间受到管理者积极人际待遇的员工会较少表现出消极反应，对组织未来目标的认可也会增加；Skarlicki & Folger(1997)的研究表明，当上司以理解、尊严、尊重的方式对待员工时，感到结果不公平的员工会较少做出报复反应；Skitka等(2003)发现，在宣布裁员过程中，员工得到的社会公平待遇会影响其公平感和寻求雇主法律赔偿的意愿。裁员沟通和人际对待常常交织在一起，对裁员中的人际互动产生重要影响。人际沟通的效果一方面基于组织内部的管理风格和沟通渠道；另一方面则主要取决于管理者的个性特征和个人素养，因此是裁员管理中最灵活、最不可控的一个环节。

      通过以上分析，本文提出，中国企业裁员管理系统是一个包括以上七个关键要素的有机整体，如图1所示：

      

      图1 裁员管理的关键七要素模型

      其中，裁员策略居于核心，统领全局，既是其他裁员管理要素的出发点，又是联结各管理要素的纽带；裁员标准、裁员程序和裁员补偿三个管理要素受到法律的严格限制，相对客观、理性、易控制，可实现标准化管理，构成了裁员管理的制度基础；而裁员方式、裁员沟通和人际对待则灵活机动、相对主观，较难控制和标准化管理，体现了裁员管理的权变特征。裁员规划的有效实施，应该在制度管理要素的基础之上，依据企业内外环境对裁员中的权变管理要素进行适时、适度、适当的调整，以体现不同企业的战略需求。

      与西方发达国家相比，中国企业的裁员管理尚不成熟，裁员管理要素的现实表现尚未被系统揭示，理论探索需要关注中国企业裁员管理实践的共性特征和差异化表现，也要对突出的管理问题进行反思，本文正是基于这一研究视角进行探索性实证分析。

      二、研究方法

      本文研究旨在探索现阶段市场经济因素导致的企业裁员行为，国有企业改制转型中减员增效和政策性破产行为不在本文研究范围内。由于裁员问题比较敏感，要获得真实有效的一手资料比较困难，为此，本研究通过对媒体公开发布的企业裁员新闻报道进行案例分析，依据上文归纳总结的企业裁员管理关键七要素模型，探索我国企业裁员的基本特征，分析存在的主要问题及原因，并提出相应的对策建议。本研究对裁员个案的选择范围进行了以下限定：抽样时间定为2001年1月-2013年1月；个案资料由正式发布的“裁员门”事件的新闻报道构成，每起个案的资料来源不少于三家媒体；将符合以上条件的全部个案进行内容分析。

      1.个案企业的基本特征

      经过收集和整理，形成120起个案。由于“裁员门”事件的媒体关注度与企业知名度密切相关，个案企业由管理相对完善的行业标杆、上市公司或品牌企业构成，其中，外资企业所占比例为48.3%，民营企业占40%，国有及国有控股企业占到11.7%。个案企业共涉及20个行业，其中，IT行业所占比例最高，达到25%，其次是网络服务行业，达到12.5%，汽车行业达到10%，电子和地产行业分别达到6.7%，与网络信息技术相关行业(IT、网络服务、电子、电商和网游)共计54.2%。个案企业裁员时间跨度为12年，出现了两个裁员高峰，其中，2008-2009年发生裁员门事件52起，所占比例达到43.1%；2011-2012年发生裁员门事件40起，所占比例达到33.3%。

      2.代码定义及编码

      本研究采用内容分析法分析案例内容，根据文献研究的结果和新闻报道的体裁特征，编码定义如表1所示：

      表1 裁员管理要素代码分类及定义

      

      在明确代码定义的基础上，对个案资料进行定量语义内容分析，以句子为最小语义分析单位。为了确保编码效度，本研究分别邀请三位人力资源经理和三名企业管理研究生完成编码，霍尔斯提(Holsti)信度系数均达到0.80以上的可接受水平。本研究以深入的文献研究为编码设计打下了良好的理论基础，编码员经过事先培训和预编码，对编码定义有准确理解，编码过程严格按照程序进行，从而保证了较高的内容效度。

      三、中国企业裁员管理要素的特征及突出问题

      为了探索中国企业裁员实践的整体趋势，本研究对编码结果进行频数统计(如表2所示)。按照案例资料中出现的频数排序，裁员策略和裁员方式列在首位(100%)，其次是裁员程序(63.3%)、裁员补偿(其中经济性补偿为56.7%，非经济性补偿为55.8%)和裁员信息(50.8%)，人际对待(31.7%)和裁员标准(30.8%)位居其后，说明裁员管理的七个关键管理要素在中国企业的裁员实践中比较显著，裁员策略和裁员方式的重要性十分突出，与“裁员程序”和“裁员补偿”两个制度管理要素相比，人们对“裁员标准”的关注度较低，权变管理要素中的“人际对待”也没有得到应有的重视。

      表2 裁员实践的关键管理要素频数汇总

       单位：%

      

      从表2可以看出，我国企业在裁员管理上表现出了以下特点和突出问题：

      1.裁员策略的选择以“人员削减”为主导，短期化、工具化特征显著

      从数量上看，在120起个案中，采取人员削减策略的个案占到76.7%，使用职能优化策略的个案占到54.2%，采用系统简化的个案仅有1例，而使用裁员替代策略的个案达到34.2%，说明中国企业裁员策略的短期化目标非常显著。从内容上看，中国企业既有规避《劳动合同法》实施风险的“工龄归零”策略，也有免费加班、降薪、歇工、休假、停薪留职等“变相裁员”策略。从战略地位上看，中国企业虽然频繁使用机构调整、部门撤销、业务重组等职能优化策略，但是，大多数企业都是迫于业绩下滑，被动地选择了该策略，至于更具有战略前瞻性的“系统简化”策略，则乏人问津。

      2.裁员方式多样化，违规现象比较严重

      在120起个案中，企业单方面解除劳动合同的比例为82.5%；鼓励甚至诱迫员工主动离职的占到21.7%；采取内部流动的占到34.2%；选择冻结人事规模和计划的为38.3%。企业为了降低裁员成本、规避裁员赔偿，纷纷采取一些“逼走人”的裁员方式迫使员工“自愿离职”。例如，加强企业内部管理规则，使无过失辞退变成有过失辞退；借助综合工时制来减少“加班工资”；强制异地安置，迫使员工主动辞职等。由于现行的《劳动法》和《劳动合同法》对以上裁员方式缺乏规范，对企业违规裁员缺乏强有力的惩处机制，“变相裁员”成为损害员工合法权益的突出问题。此外，越来越多的企业通过人力资源外包来规避裁员风险，遣散劳务派遣工成为企业裁员的首选方式。由于我国目前对劳务派遣的法律约束尚不健全，造成劳务派遣工和企业正式员工的地位不平等，企业的裁员风险最终转嫁成为劳务派遣工的就业风险。

      3.裁员补偿成为劳资矛盾的焦点

      在120起裁员个案中，涉及裁员经济补偿内容的个案占56.7%，其中，50.1%的个案仅表明有补偿金，17.6%的个案企业因变相裁员规避了经济补偿，23.5%的个案企业补偿金高于法定标准，8.8%的个案企业补偿金低于法定标准，存在以下突出问题：(1)经济补偿为主，非经济补偿相对较少。55.8%的个案资料涉及到非经济补偿，其中14.9%的个案企业为员工提供了非经济补偿，表现形式有：提供求职缓冲期；举行招聘会，协助员工在公司内部或外部寻找新的工作机会；在辞职等待竞聘时享受带薪休假；解除业内常规的竞业限制；提供就业培训；提供心理辅导、再就业支持等服务。(2)递减式经济补偿标准，迫使员工快速离职。为了促使员工签署《解除劳动关系协议》，部分企业在裁员补偿方案中采取了按时间递减的标准。例如：公司要求员工要么递交离职申请，获得“N+1+2”的补偿；要么选择待岗，如果三个月后不能被调往上海，就自动进入离职流程，届时只能获得“N+1”的赔偿。(3)经济补偿标准存在职位、性别、身份歧视。裁员经济补偿标准的差异成为裁员歧视的另一种表现形式。例如，松下电器2009“裁员门”事件中，员工的裁员补偿标准与性别、年龄以及职位高度相关，中层干部与普通员工相差10倍。(4)经济补偿金的计算基数存在漏洞，期权争议大。对于绩效工资比重较大的高弹性工资结构，在核算经济补偿金时，计算基数存在较大差异，例如，酷6网虽然提供了“N+1”的补偿，但由于销售工作有它的特殊性，基本工资占月收入小部分，占大部分的销售提成没有给予补偿，此外，员工的期权也被收回。一些企业为了减少裁员补偿金，甚至以基本工资或固定的数额来代替法定的计算基数。

      4.裁员沟通信息公开程度较低，解释口径不统一

      在120起个案中，涉及裁员通知等信息公开内容的个案占50.8%，其中，有事先通知的个案为21.3%，无事先通知的占78.7%。存在以下突出问题：(1)事先信息封锁，事后“闪电”裁员。有26起个案涉及到“闪电”裁员，即：事先没有通知员工，当天通知裁员当天走人，没有解释。例如，2006年百度公司在4个小时内，将除运营总监外的企业软件事业部30名员工遣散干净。(2)下达禁声令，“封口费”与经济补偿金挂钩。为了防止裁员信息“泄密”，部分企业采取了一些较为极端的做法：一是在宣布裁员前，有关裁员的信息处于“绝密”状态；二是下达禁声令，禁止员工散布裁员信息；三是将“封口费”与经济补偿金挂钩，防止被裁员工发布不利企业的负面信息。(3)裁员通知的渠道多样，存在口径不一的现象。如：高管致公开信、群发电子邮件；直属领导电话、口头、群体或个体面谈；人事部门电话通知；裁员小组会议室单独面谈等，书面通知相对较少。由于裁员通知者和渠道形式多样，造成沟通内容不一致，对员工关心的裁员问题无法解释，随意解释，甚至拒绝解释，从而激化了人际矛盾。

      5.裁员标准的制定具有任意性，个别企业无裁员标准或裁优留劣

      在120起个案中，涉及裁员标准或理由的个案仅为30.8%，其中，有客观标准的个案为56.8%，无客观标准的占10.8%，而32.4%的个案企业完全无标准。存在以下突出问题：(1)业务重组、组织结构调整导致“一刀切”式无标准裁员。通过机构调整、部门压缩、业务重组、流程简化等方式实现裁员目标就意味着，无论员工个体表现如何，以上措施直接导致职位减少，甚至整个部门、产品链的消失。身处在类似“一刀切”的裁员背景下，当被裁员工发现自己和公司内部另一群体、部门或地区的裁员规模、补偿标准存在差异时，不满情绪便会激发。(2)按比例压缩编制导致“粗放式”主观任意标准裁员。与“一刀切”式裁员相呼应的，还有只规定各部门、分公司裁员比例或最终编制人数，而对具体的裁员标准无统一规定的“粗放式”裁员。由于缺乏统一的裁员标准，各级管理者在向被裁者解释裁员理由时，往往采用了自己主观任意标准。更有甚者，采取抓阄定“去留”。(3)官僚腐败、任人唯亲、“严刑峻法”导致“裁优留劣”式逆向裁员。由于企业内部存在官僚腐败和派系斗争，企业的裁员行为往往被利用，成为“排除异己”的工具；部分企业为了造成员工有过失解雇，滥用内部管理权限，逼迫员工离职。例如，百度2006年以绩效考核不合格为由裁退员工，实事上该员工刚刚加薪并且被评为上年度的“最佳经理”。

      6.裁员程序缺乏员工参与，规避行政监管

      在120起个案中，涉及裁员程序等内容的个案占63.3%，其中，有员工参与的个案仅为18.4%，无员工参与的个案占81.6%，员工被排除在裁员决策之外，这无异增加了企业裁员的任意性。此外，还存在以下突出问题：(1)偷换概念，粉饰经济性裁员。我国法律对企业经济性裁员的审批和操作有严格的程序限制，部分企业为了逃避法律责任，往往将经济性裁员说成小规模裁员或正常的人事调整，将末位淘汰、机构撤销等裁员手段说成正当的人员优化或调整。(2)先斩后奏，强调裁员的合法性。个案企业一方面强调裁员的合法性，强调企业资质和管理的规范性或者强调裁员流程的合法性；另一方面，被媒体曝光后，迫于舆论压力才补办相关法律手续，“先裁员后审批”频频发生。

      7.人际对待缺乏平等尊重，失德失信行为比较突出

      在120起裁员个案中，有31.7%的个案资料涉及到裁员中的人际对待，其中，有18.5%的个案企业能够以积极、正面的方式对待被裁员工，81.5%的个案企业则不尽如人意，出现以下五类消极行为：(1)言而无信，欺骗员工。高层虚假承诺“永不降薪裁员”，实为缓兵之计；“画大饼”描绘锦绣前程，诱导员工转岗；冷处理，答应安排工作却无行动；员工在不知情的情况下被迫签订相关协议；向实习生、应届毕业生承诺就业，实则单方面违约。(2)下达禁声令，剥夺话语权。高层下达禁声令，不对外透露关于改革和裁员之事；办公电话、邮件和电脑系统都被锁定，座机电话也不能用；不接受媒体采访，面对记者采访时，员工不得透露自己对裁员的看法；对于违反公司制度、泄露公司信息的行为将根据保密制度予以处理。(3)注销身份，扫地出门。被裁员工被要求当天交出门卡、信用卡、胸牌、工作章等物品，次日起不能再到公司工作；公司邮箱账号被注销，员工的电话分机也立即被取消，在下班前必须离开公司；在有专人在场的情况下清理完毕个人资料，并在保安监督下离开公司。(4)威胁、利诱、恐吓。如果不主动上交离职申请，就会在行业内部发公告，影响今后求职；用“身份不明人员”胁迫员工离职；如果不签字同意，公司会用更为苛刻的经济补偿条件单方面强行解除劳动合同；如果下家单位打电话来做履历调查，就会跟对方说是被裁掉的垃圾员工，建议不要录用。(5)突然袭击，无解释，无反馈，无凭据。事发前，未对裁员工作及相关人员做过任何沟通和协商；裁员流程和政策都是口述，无相关文案呈现；为解聘员工捏造各种“罪名”，在劳动争议仲裁中频频被判无效。

      四、我国企业裁员管理问题的原因分析

      人力资源的吸纳与退出是组织适应外部环境的一种自我调节机制，当市场竞争加剧时，通过裁减冗员，优化组织内部的人力资源配置，可以实现组织结构的精干高效，从而保持企业的创造力和适应性。然而，通过以上案例分析发现，中国企业裁员实践存在两种弊端：一是缺乏法制规范与道德底线的任意裁员和暴力裁员，不仅损害了企业形象和组织声誉，还对市场秩序和社会公平产生巨大危害；二是缺乏科学理论与管理方法的无序裁员和低效裁员，只考虑短期经济利益，忽视企业长期发展需要，裁员管理的有效性大大降低。究其根源主要在于：

      1.法制不健全，监管力度不够，企业裁员成本偏低

      现行的《劳动法》和《劳动合同法》虽然在劳动者权益保障方面发挥着积极作用，但对企业裁员方式缺乏明确的规范，个别法律术语不严谨，为不良企业变相裁员提供了法律漏洞。用人单位的内部管理制度的合法性缺乏有效的监管机制，现行的法律法规对企业违规裁员缺乏强有力的惩罚性条例，助长了企业裁员的任意性。此外，中国企业的裁员行为具有较高的隐蔽性，劳动监管部门很难进行事先干预，民营企业的工会组织职责不明确，难以发挥其维权职能。转型期的中国社会保障体系尚不健全，不同性质企业所承担的社会责任和社会成本严重不均衡，企业裁员的经济绩效和社会绩效缺乏有效的评估机制，这些宏观因素都助长了部分企业的违法和失德行为。

      2.战略导向缺位，管理基础薄弱，职业经理人的投机偏好严重

      从战略视角和操作导向来看，各级管理者对企业裁员的战略意图和功能认识并不统一，主要表现在中国企业目前的裁员动机主要是应对短期危机。具体表现在：(1)金融危机引发的行业衰退和经营困难；(2)产业转型和组织架构调整；(3)规避《劳动合同法》等法律风险。在裁员策略的选择上，76.7%的个案企业选择了人员削减策略而非系统简化策略，说明中国企业对裁员的理解还处于“裁员就是减人数”的传统阶段。受计划经济的影响，中国员工对市场化的就业机制还不能完全适应，对裁员的接受程度相对较低。作为组织变革的推动者，中国企业高管对裁员的战略价值和后果认识不足，仅有9.7%个案高管在宣传愿景，19.2%的个案高管公开支持企业裁员，加之商业信誉和职业声誉评价体系缺失，法律素养和组织公正意识淡漠，裁员管理者的投机倾向比较严重。

      3.模仿与盲从，忽视本土文化，西方裁员模式水土不服

      为了规避管理风险，中国企业偏向于“拿来主义”，管理同质化严重。此外，受传统文化影响，我国企业与员工之间不仅是雇佣关系，还隐含着较强的依附关系，劳动关系以“和”为贵，以“稳”为纲，这与强调自由雇佣的西方文化有较大的差异。忽略中西方意识形态和社会文化的差异，往往导致“成功经验”水土不服。以“闪电裁员”为例，支持者们认为，该模式能够有效地避免企业与员工的正面冲突，减轻管理者和被裁者双方的压力。事实上，通过案例研究，闪电模式恰恰成为激发员工不满的首要因素，该模式首先传达的是对员工的不尊重和不信任，其次是信息上的严重不对称和劳资关系的极度不平等，这与讲求面子和人情，渴望知情权和人际和谐的中国情境完全背离。此外，外企裁员的跨文化差异不能回避，例如，2005年西门子手机裁员首次涉嫌国别歧视，2012年摩托罗拉移动中国裁员事件中，员工的不满集中在裁员程序不公和人际待遇差，而不是通常认为的经济补偿标准，说明中国员工的维权意识显著提升，对裁员公平有了更高要求。

      4.对裁员管理的系统性认识不足，裁员管理的协同性亟待提高

      裁员本是当代经济社会的普遍现象，但是，中国的管理者们却常常将“裁员”当做例外的突发事件。事先缺乏调研和管理预案，事中缺乏统一口径和操作流程，事后缺乏危机公关能力。裁员管理中有法可依、有据可查的标准和流程缺乏严格规范，管理者的自主权往往被放大，助长了潜规则和裁员的主观性。中国企业的裁员管理团队主要由高管、公共关系、法律专家和人事管理者构成，管理架构呈现出“集中决策，分散执行”的特点。然而，不同的管理者在组织中的决策地位和信息途径不同，追求的裁员目标和面临的裁员风险不同，其承担的管理职责各有侧重，往往造成“分工有余，协作不足”。各部门和管理层级责任不清晰、分工不明确，无论在裁员信息的传达，还是人际对待方式，都有较大偏差，缺乏行动的一致性。此外，裁员往往伴随着中高层人事调整，出现了权力真空，甚至高层对抗，导致管理缺位或监管不力，削弱了裁员管理的系统性和协同性。

      五、改善我国企业裁员管理的对策建议

      组织的裁员管理并非封闭系统，而是随着内外环境变化不断进行自我调整和优化的过程，因此，裁员不存在唯一的成功模式，但是，成功的裁员一定具有共性特征。裁员管理要素的选择和匹配基于合法前提，但又不能仅局限于合法范围，这就需要管理者在法律基准和管理伦理之间，借助以下四种选择途径，快速找准管理定位，提升裁员管理的有效性。

      1.裁员动机

      从企业裁员的反应模式来看，其裁员动机分为被动式和主动式两种类型。前者是为了临时性应对经济衰退或避免组织消亡、破产，被迫采取的管理措施，后者则是为了解决组织面临的各种问题，包括人浮于事、周期性行业下滑、信息技术和自动化以及并购重组的应用。被动式裁员往往将员工视为成本负担，企业人事规模的伸缩性很大，劳动关系以短期经济利益为导向，员工的流动性较强，适用于劳动密集型企业，其弊端在于：员工的忠诚度和工作安全感较低，一旦企业渡过危机，又会面临劳动力短缺的难题。而主动式裁员则将员工视为资源，担负着减少成本、提高效率的责任，更倾向于通过对组织内部的人、财、物、信息资源进行优化配置，来提高组织的整体效能，缺点是周期长，成本高，见效慢。

      2.裁员周期

      裁员管理的实质是通过资源的优化配置来降低组织的运营成本，因此，裁员管理模式的选择必须考虑成本的削减周期和削减方式。Gandolfi(2008)根据企业业务低迷的时间长短，将裁员管理实践分为短期、中期和长期三种调整模式，调整的周期越短，裁员实践就越灵活多样。例如，在业务低迷六个月的短期调整模式中，可以采取冻结招聘、强制休假、缩短工作周、削减加班费、减薪、关闭临时设施、征集削减成本等多种裁员替代方案；业务低迷6～12个月的中期调整模式中，可以采取持续减薪、自愿休假、员工租赁、鼓励离职等方法；业务低迷超过12个月，则会启动内部招聘会、提供返岗红包、与下岗员工保持沟通等善后措施。

      3.实施对象

      裁员往往会对员工产生负面影响，员工的消极反应又成为制约裁员成效的关键因素。Appelbaum & Donia(2001)构建起“真实裁员预览”(Realistic Downsizing Preview，RDP)模型，分别从关注战略、关注全体员工、关注被裁员工和关注保留员工四个视角，观察“幸存者综合征”发生前的裁员管理过程对裁员实施效果的影响。其中，关注战略的裁员模式将压力集中在企业管理层，如在困难时期取消其特殊待遇，要求在最短时间内制定裁员规划，采取统一标准识别多余岗位，明确裁员目标，避免二次裁员；而关注员工的裁员模式则将员工当做裁员方案的制订者和实施者，重视沟通和员工参与，以良好的人际对待来实现裁员后的有效授权和管理信任。

      4.管理者职责

      裁员管理者的职责一方面受到其自身对工作任务与人际关系的选择偏好的影响；另一方面，又受到管理层级的制约。例如，“变革推动者”以任务为导向，关注裁员效率和组织的财务绩效指标，将裁员视为组织转型的契机，主张大刀阔斧的激进变革；“社会公民”虽然以任务为导向，但其关注点在于裁员公平和组织的社会绩效指标，因此，承认裁员可能造成的危害，积极履行社会责任，维护组织形象和雇主声誉以及个人的职业声誉，成为其主要的工作内容；“高效执行者”通常是企业的中层管理者，他们是裁员计划的操作者，是裁员信息的传递者，关注裁员效率，因此，对上级指令快速响应成为首要目标；与之相对应的“员工关系协调者”则更强调裁员过程中的公平对待以及裁员后的士气恢复，他们鼓励员工参与和信息分享，提倡平等协商，妥善安置被裁员工。

      以上四种管理途径并不是截然分开的，裁员管理的复杂性要求管理者们必须综合考虑内外因素，在公平与效率之间实现有效平衡。

      和谐的劳动关系是社会发展的基础，中国企业在经历了加入世贸组织、国有企业改革、金融危机等环境变化后，裁员管理的成熟度日益提升。与此同时，中国员工的维权意识也日益增强，反暴力裁员的呼声日益高涨。宏微观环境的变化，迫使中国企业不得不加快规范化裁员的步伐。本研究提出并验证了中国企业裁员管理的关键要素模型，对裁员管理现状进行了反思和建议，为提高中国企业裁员管理的有效性提供实证基础，为推进裁员管理规范化提供理论依据。然而，本研究借助于二手资料进行案例研究，收集到的裁员案例负面信息较多，量化分析也受到新闻体裁的限制，因此，不能系统揭示中国企业裁员现状的全貌，需要在今后的研究中通过实地调研和访谈等方法收集一手资料，以弥补目前研究的不足。

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