从研发——营销的整合到技术创新——市场创新的协同，本文主要内容关键词为：技术创新论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1000-2995(2006)02-009-0022
1 研究背景
1.1 实践背景
自1997年美国前总统克林顿对微软现象发表评价，并提出美国经济已进入“信息经济时代”以来，网络条件下信息创造、扩散的高速度就开始对全球经济发挥越来越重要的作用。有些学者甚至提出，全球经济正在进入所谓的“知识经济时代”。然而，无论是信息经济还是知识经济，都着重强调了信息或信息的载体——知识对经济发展的重要作用，特别是对企业竞争环境的根本性改变作用。知识经济时代使全球经济发生了翻天覆地的变化，据经济合作与发展组织(OECD)的调查，其“主要成员国国内生产总值(GDP)的50％以上已经是以知识为基础的了”[1]。知识成为建立竞争优势的主要源泉使得企业短期竞争的重要性受到了置疑，基于知识的对企业长期能力的培育成为更重要的企业战略及发展所需要关注的问题。
同时，在企业宏观环境发生剧烈变化的情况下，企业经营管理的根本逻辑也发生了根本性的变化[2]。从追求稳定的效率优势到对环境变动做出及时反应，创新成为企业在环境变动中取得生存发展的根本，特别是技术创新和市场创新对企业的短期竞争和长期发展显得尤为重要。
虽然环境的变化是全方位的，但总体上来说企业的生存和发展主要归咎于两个问题：短期竞争盈利和长期能力发展。环境变化给企业短期竞争盈利提出巨大的挑战，市场竞争使许多企业几乎无暇他顾，因此当前的一个严峻问题是：大多企业被短期竞争的观念所禁锢而忽视培育企业的长期能力。要解决这个问题就要进行有效的技术创新，以培育企业长期的竞争能力。能力(主要是技术能力)的长期发展是企业生存发展的基石，因此企业必须从创新管理上重视并保证能力的长期发展。能力发展需要组织不断地投入资源，这些投入主要来源于企业在竞争中的盈利，市场创新是取得足够发展资源的有效途径。因此，企业在动荡的环境中要解决竞争生存和能力发展就必须同时对市场和技术做出反应，并从机制上促进市场创新和技术创新的协同进展。
1.2 理论背景：创新研究现状
现有创新研究涵盖创新采用、创新特征、创新组织特征、创新的相关和决定因素、创新源、创新过程、创新分类等各个层面[3] (见表1)，但这许多观点因为出发点的不同，其研究结果难以整合和积累，这是因为这些研究都没有从解决创新的根本问题出发，从而忽视创新的系统特性。因此尽管对创新的研究众多，但创新依然是困扰理论和实践的首要问题[3，4]。
表1 90年代以来创新研究的发展方向
代表作者和年代 研究焦点 分析层次
Ettlie & Resa,1992创新采用过程、整合组织层次
Ravichandran,1993 创新性相关因素和环境，工具发展组织层次
Scott & Bruce,1994创新领导、群体关系和个体特征 个体层次
Dougherty & Hardy,1996产品创新：权力、战略和过程结构组织层次
Hitt etc.,1996
创新，种类和战略 组织层次
Lawless & Anderson,1996
创新、市场复杂性和业绩组织层次
Nohria & Gulati,1996 创新资源 组织层次
Wade,1996 创新：密集度依赖性组织层次
Filiz Tabak,1996 创新采用的个体和组织背景 组织层次
Koberg,Uhlenbruck & Sarason,1996 创新管理和组织生命周期组织层次
Teece,1996创新类型与组织(内外)设计 组织层次
Manu & Sriram,1996创新类型和营销战略，战略和业绩组织层次
Malhotra,Grover & Desilvio,1996 产品创新和产品发展阶段职能科层间的协调整合组织层次
Tidd etc.,1997
创新管理与技术、市场和组织变革的整合 组织层次
Han,Kim & Srivastava,1998创新、市场导向和组织业绩 组织层次
Padmore,Schuetze & Gibson,1998
创新过程、创新系统组织层次
Tang,1998 创新，整合知识技能、项目流程和行为激励组织层次
Staropoli,1998网络组织形式、研发协作和技术创新 组织层次
Butler etc.,1998 创新和内部控制性要求 组织层次
Raider,1998
创新和市场结构组织层次
Simpson & Powell,1999 可持续创新与组织设计 组织层次
Nambisan etc.,1999
用户参与创新机制 组织层次
Dyerson & Pilkington,2000 产品创新和技术子系统 组织层次
Christiansen,2000 创新和员工激励下的全员创新参与组织层次
Tim Edwards,2000 创新和组织变革(互动过程) 组织层次
Benn Lawson,2001 创新和动态能力培育组织层次
Werker,2001
个体创新和知识管理，战略发展 个体层次
Wheatley,2001 全员创新 组织层次
Loutfy & Belkhir,2001 创新过程和机制组织层次
Peters,2002
全员创新 组织层次
Tucker,2002
全员创新 组织层次
Shapiro,2002 用户参与创新与领先用户组织层次
Janne,2002多国公司的国际创新网络组织层次
Romijn & Albaladejo,2002 创新能力决定要素 组织层次
Kash & Rycroft,2002
技术创新、复杂性、创新网络和政策 组织层次
Peters,2003
创新绩效和组织系统内部各要素之间的互动联系组织层次
C.Werker,2003创新、业绩和市场竞争 组织层次
来源：根据Rivichandran，1999进行调整和扩展所得；补充文献来源见参考文献17-44
由表1可以看出大多创新研究是描述性的，因此导致创新研究的混乱，同时掩盖了创新的本质。也有一些研究开始从系统整体性出发来对创新以及同企业业绩之间的关系进行规范性的研究。因此，我们认为，从系统属性出发，创新应该是多种创新要素之间的协同，企业必须进行全面创新；从企业业绩出发，创新应该保证企业的短期竞争盈利和长期能力发展。
按照最初熊彼特的观点，企业创新应该具备全面性，即包括新产品(产品创新)、新技术即新的生产方法(流程创新)、开辟新市场(市场创新)、控制原材料的新供应源(价值链上的战略创新等)、实现工业的新组织(组织创新)。因此，针对现在大多研究只是从创新体系的有限要素出发，没有对各要素创新之间的关系进行探讨的研究现状，浙江大学创新与发展研究中心首次提出全面创新管理模式[5]，进一步强调了全面创新管理的重要性，特别强调了创新技术要素和非技术要素之间的协同创新问题。因此，对于本文提出的同时获得企业短期盈利和长期能力发展的问题而言，基于全面创新管理框架下的技术创新和市场创新的协同应该是一个重要的研究方向。
2 技术创新和市场创新的协同研究现状
以往的创新研究(见表1)尽管有过对技术创新要素和非技术创新要素一定程度上的整合分析，但关于技术创新和市场创新协同的研究却很少。即使是涉及技术和市场的协同也是从职能的角度对研发部门和营销部门之间的信息沟通和整合进行分析，而没有真正从协同的角度进行研究。
根据协同学观点，创新协同是指参与要素在发挥各自作用提升自身效率的基础上，通过机制性互动产生效率的质的变化。创新协同效应包括价值增加和价值创造两个部分。而职能整合虽然也涉及要素间的相互作用，但大多只是在原有系统架构上的效率提高，从根本上说，整合只能带来价值增加。据文献调查(见表2)显示，在技术创新和市场创新的协同研究方面，目前还处在整合的阶段，而且主要是指研发和营销职能间的整合。如大多学者从企业生命周期发展阶段出发提出，随着组织规模的增长，研发和营销职能必然向更加专门化的方向发展，久而久之两个部门只关注自己部门内部的问题，从而造成部门分离的状况，组织内部职能整合变得越来越难[6-9]。针对研发和营销职能的这种情况，关注研发和营销整合的学者大多是从新产品发展的角度对两者的整合进行研究[6，10-13]。
表2 研发和市场营销整合研究的总结
整合机制整合重点分析重点
办公地点的重新安排 信息沟通数量办公地点的分离现状
工作轮换信息充分利用、解决任务冲突 员工特征和认识观
非正式社会系统 信息沟通数量、信息充分利用 认识观、共同语言
协调委员会 冲突解决机制共同语言、组织责任角度
矩阵信息数量和流程 组织责任角度
跨职能团队 信息、任务执行、冲突解决决策认识观、共同语言
激励任务执行和冲突解决 组织责任角度
目标任务执行和冲突解决 组织责任角度、认识观
高层管理介入(主要是团队领导)冲突解决组织责任角度
协作信息沟通和任务执行 组织责任角度
根据Griffin & Hauser1996年的总结进行的调整结果
新产品开发的过程是一种项目式的短期行为，因此对新产品开发中研发和市场营销整合的研究大多是从短期项目成功的目标出发对整合进行分析，比如要建立跨职能团队等，这种短期的管理视点所强调的目标无外乎效率、短期竞争业绩和更好的控制信息沟通。但是企业内部创新管理应该是一个长期的任务，应该通过制度化确保创新的协同效应，同时更重要的是通过能力培育和发展开创组织发展的新领域或者是找到组织利润新的增长点，而不仅仅是竞争导向下短期性的调整。
通过对以往对研发和营销的整合研究进行总结(见表2)可以发现：大多研发和营销职能的整合都是建立在现有组织框架内部的一种调节行为，比如使用信息沟通手段增加研发和营销部门的沟通、缩短部门间的物理距离、员工工作轮换等。即使是涉及组织结构方面的整合也是一种局部范围内的小调整，如建立跨职能团队、协调委员会等。在组织环境发生剧烈变化、市场竞争要求组织快速创新和反应的形势下，这种组织微小调节的职能整合显然不能适应环境变化的要求，正如组织科学领域所揭示的：组织是一个复杂系统，在面临环境变革加剧和不确定性提高的现状中，应该通过建立全新的组织来保证组织的灵活性和反应性。因此许多组织理论学者提出“后现代组织”等多种组织形式来取代传统的组织形式[14，15]。
综上可知，研发和营销的职能整合存在三个致命的问题：
● 过分关注短期竞争盈利，忽视长期能力培育和发展；
● 过分关注价值增加，忽视价值创造；
● 职能整合是建立在原有组织框架基础上，缺少适应环境的灵活性反应。
而且，当前关于技术创新和市场创新协同的研究很不完善，又因为研究角度各异，研究成果很难通过理论整合取得突破性进展。而关于研发和营销职能整合的研究结果的难以整合也说明单纯从职能上对技术创新和市场创新进行整合是行不通的[16]。因此未来研究的重点应放在这一薄弱环节：如何通过技术创新和市场创新的协同创新取得短期竞争盈利和长期能力发展、价值增加和价值创造以及适应环境的灵活性反应。
3 技术创新和市场创新协同实践中存在的突出问题
因为历史的原因，我国经济在技术能力的积累上落后于国外先进企业，这个问题主要是通过二次创新来解决的。技术引进的短期竞争效应使企业安于技术现状，而主要从市场竞争上来寻找企业生存发展之路。然而没有技术能力的培育和发展，在中国企业面临国外技术先进企业的全面竞争时，生存和发展必然并已然受到严重的威胁。随着竞争环境的急剧变化和我国经济市场化程度的提高，企业间竞争变得非常激烈。历史遗留的组织结构问题、制度问题、战略问题等非技术因素也开始严重困扰我国企业的生存发展。
又因为没有更好的创新管理理论的支持和最佳实践的示范作用，在企业的创新管理中依然存在非系统的创新孤岛问题。特别是在技术创新和市场创新的协同创新问题上，大多企业还未能实现对两者进行整合更不用说对两者进行协同创新管理。当然也有一些企业开始关注技术创新和市场创新之间的整合(如清华同方的创新模式——从创新小组到内企业)，但尚没有达到协同创新的程度。
根据国内外研究现状和实践情况显示，技术创新和市场创新缺乏协同主要体现在三个问题上：
1.技术创新和市场创新之间的关系只是研发和营销部门之间的职能整合，而不是创新协同。海尔的流程再造和市场链不仅在国内，在国外也是备受认同的。但是从其流程后的基本运行(见图1)来看，研发只是作为支持流程，而营销(表现为商流)却成为企业的主要流程，这表明海尔技术创新和市场创新之间不具备协同的特征，至多只是职能整合，即：将市场信息整合到研发职能中，同时研发创新结果来支持营销新产品的推出。同时海尔内部市场机制的实施，导致研发和营销之间是一种市场交换的关系，这必然导致研发和市场营销之间的利润导向，形成两职能内部的短期目标导向，而且市场机制允许各职能可跨出公司边界寻找互补资源，虽然可起到一定的创新激励作用，但从根本上来说是对组织内部资源的一种浪费。同时，将研发流程作为支持流程，不利于在公司内部形成“技术创新是公司创新价值的文化观念”，从长期来看，可能使得企业经营战略偏重于营销从而忽视企业技术核心能力的开拓和发展。
2.没有从长期协同的角度构建企业技术创新和市场创新的协同机制。尽管国内的一些业绩良好的企业都注重对市场需求的及时反应和市场导向的技术创新，但从内部运行机制来看，企业大多只是在新产品开发上才注重研发和营销的整合，也就是说两者协同的方式大多是新产品开发团队的方式，而这种团队大多是短期目标和一次性的。像我国家电行业的许多企业虽然推出新产品的速度非常快，但这种新产品的推出在面临严峻价格战的形势下只是以短期盈利为目标，对企业内在技术能力和营销能力的积累并没有起到应有的作用。研发和营销之间这种短期性的职能整合往往是以效率为导向的(只是极大地提高了新产品推出的速度)，而对于长期发展所需要的包含价值增加和创造的创新协同没有给予应有的重视。从下面“组织进行研发和营销整合的原因分解”图可以看出企业在职能整合上的效率导向和局部导向(忽视了长期规划性、战略引导性、价值创造性等多个方面)。
3.目前企业内技术创新和市场创新的协同大多是在旧的组织结构框架下进行的，没有从组织变革的角度从组织设计途径来构造新的动态灵活性协同创新结构。我国企业目前的组织结构大多是等级式的结构，这种结构造成企业研发和营销职能的分离，从而使得协同很难进行。因此目前企业所谓的研发和营销整合，只是在初步确定市场导向观念后，在新产品过程中整合了市场信息，并没有实现技术创新和市场创新的协同。如西湖电子在面临行业市场价格战和内部职能严重分离的情况下，采用单独核算的管理方法，从而加强了部门间联系，在内部建立起市场导向的文化观念。但是如果在其内部组织结构保持不变的情况下，研发和营销之间只是一种单一的信息整合，必定会限制技术创新和市场创新协同的价值创造效应。
由上述分析，要实现技术创新和市场创新的协同首先要突破研发和营销职能整合的范畴，从创新协同上来获得短期竞争优势和长期能力发展。
4 从研发和营销的职能整合到技术创新和市场创新的协同
从以上分析可知，研发和营销的职能整合由于其本身所存在的各种限制不能保证企业的长期发展。因此必须实现全面创新管理指导下的技术创新和市场创新的创新协同。我们认为：企业要在动态的环境中通过创新制胜，必须在系统整体性的指导下进行全面创新管理。针对目前企业短期竞争严重的现状，企业要获得短期竞争优势，同时又能培育和发展长期技术能力，就必须从研发和营销职能整合转变到全面创新管理框架指导下的技术创新和市场创新的协同。上图是建立在研发-营销职能整合和技术创新-市场创新协同创新之间特征对比基础上的转换模型。
由图3可见，要完成这个转变，企业必须做到：
● 从研发和营销之间的信息传递转变到技术创新和市场创新间的价值互动。信息传递(单向)强调的只是一种职能对另一种职能的辅助作用，难免造成企业经营管理中的偏颇，从而导致企业短期竞争导向和部门间不能整合，这必然危及到企业的长期发展。企业技术创新和市场创新过程本身就存在许多价值重叠，如两者都包含新产品发展过程。同时，技术创新通过重大创新引领市场，使企业开发新的市场，从而实现最本质的市场创新。而市场创新保证技术创新的商业化实现，不仅为企业技术能力发展提供现金流支持，更为技术创新指明发展的方向。因此从信息传递转变到价值互动是必然的；
● 从短期的价值增加运营模式转变到长短期结合、价值增加和价值创造结合的运营模式。面临严峻的竞争形势，企业主要是通过新产品开发来拓展现有市场，研发和营销之间的整合主要是一种效率提高的价值增加模式。虽然短期的效率提高加快了现阶段市场反应速度，带来了短期竞争优势，但却忽视了创新协同对企业能力的长期培育作用。技术创新-市场创新协同模式的主旨在于，通过新产品开发提高短期竞争效率和价值增加，从而拓展现有市场领域。另一方面，通过能力的长期培育，发现新的价值机会，塑造和开发新的市场，从而保证企业的长期发展；
● 从现有职能分立性质的组织结构框架转变到职能协同的灵活性组织结构框架。研发和营销整合主要是建立在职能分立的基础上，所依托的是传统的组织架构。这种架构不能充分发挥创新的价值创造效应，更多的是从价值增加的角度来提高各部门的运作效率。技术创新和市场创新的协同要求企业构架全新的灵活性组织结构，从而打破部门边界，使得创新协同获得更广阔更长久的发展空间。
总之，实现研发-营销的整合到技术创新-市场创新的协同的转换需要企业从观念和机制模式上进行重新设计。上述转变中的三个方面只是从概念意义上进行的说明，要进行有效的创新管理，提高转变的成功率，还需要大量的后续研究支持，特别是实证研究的支持。现在已有一些企业实践为转变提供了极好的借鉴意义：如清华同方的内创业机制，通过创新成果的多样化处理，融合了短期竞争和长期发展的经营管理模式，从而保证了企业的长期发展。
5 结语和展望
本文主要是通过对环境挑战、创新研究现状、研发和营销整合研究现状进行分析，借助协同概念和能力理论观点对企业技术创新和市场创新协同所进行的初步研究。进行这种研究的价值在于改变理论界和实践界的观念，为后续研究开拓道路。因为本文研究没有对技术创新和市场创新的协同机制和具体协同模式做出更深入的探讨，因此这方面的研究是待解决的关键问题。理论要指导实践，就必须从可行性出发来构建具体的实施途径。我们将在对企业进行大量深入调研的基础上，从实践中获取信息并提升技术创新和市场创新协同的机制和模式，从而为企业指出新的经营管理之道。
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