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配送是现代物流的重要组成部分，而配送中心是提高物流企业组织化程度、实现集约化经营的有效形式。现代化物流配送中心建设是经济的必然趋势。对此，有关部门也有所规划，原内贸部在《国内商品流通“九五”计划和2010年远景目标纲要》中提出，“九五”期间，在全国范围内“建设10个辐射全国的工业品物流中心、50个区域性的工业品配送中心、10个农副产品配送中心。”
我国配送中心存在的问题
经过近十年的实践探索，我国已建成了一批融商流、物流、信息流为一体，集储存保管、集散转运、流通加工、商品配送、信息传递、代购代销、连带服务等多功能于一体的现代化物流配送中心。但总体而言，问题还很多，主要有以下两个方面。
1.不规范
首先是功能不健全。配送中心主要包括如下功能：进货功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。在相应的专业公司没有充分发展之前，这些功能必然全部由配送中心自身来承担。否则，难以体现物流配送的优势。而目前，我国相当多的配送中心，由于各方面原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，甚至某些单位将配送中心功能理解为“送货上门”。配送中心各项功能并未发挥出来。
其次是盲目建设。在配送中心发展建设过程中，由于宏观管理职责不明、规划不当，造成宏观上区域布局不合理，存在相互重复、冲突现象，导致社会资源浪费。由于企业行为不规范，微观上企业不结合自身实际能力、发展需要和市场环境状况，盲目上马，简单拼凑，导致配送中心无法正常开展业务。这种状况，尤以随着连锁经营“一哄而起”而建成的大批小规模配送中心更为突出。
2.效率低
首先是业务量低，资源闲置。我国的配送中心数量庞大，1997年底已近1500家，但大多数都是企业为自身服务而营建的，其中连锁企业自建的就达1000多家，其业务量低，无法达到经济配送规模。据考察，由于连锁不正规及商品、运输、管理等方面的问题，我国连锁企业配送率一般为60%～70%，差的仅有30%，甚至更低，而它们几乎都有自己的配送中心。另一方面，配送中心60%左右的人员、设施处于闲置状态。这种状况不同程度地存在于批发企业、储运企业、企业集团等建设的配送中心。
其次是设备落后，成本高。大多数配送中心各种软硬件设施落后，无法实现管理科学化、作业机械化，更不用谈自动化了。因此，导致高成本、低效率。
再次，企业理念与配送技术落后。要达到配送效用最大化，需有一套专门的技术知识与之相适应，以做到合理规划，统筹安排。整体上讲，我国的配送中心人员素质急需提高，加之企业经营理念落后，影响业务质量，也没在公众中树立特有的形象，不能面向社会开展业务。
发展途径及其评价
1.自营途径
主要是有实际能力及需要的物流企业、企业集团或连锁企业投资兴建自己的配送中心。配送中心建设耗资大，困难多，创业之际的企业应慎重选取自营途径。
2.改造途径
主要是通过改组、改造传统批发企业、储运企业，建立单体配送中心或建立以物流配送为主体功能的物流配送经营企业，走社会化配送之路，使现有社会仓储资源得到重新配置和充分利用。批发、储运企业拥有地域、设施、管理及技术、组织网络等各方面的优势，而目前又正处于低谷时期，走现代物流配送之路，不但是谋求脱困的现实途径，同时也代表着其行业发展趋势。因此，改造途径是目前最应提倡与鼓励的。从市场方面看，目前我国流通领域企业规模普遍偏小，所迫切需要的也正是社会化配送服务。
3.联合途径
可以是企业之间联合发展，如中小型零售企业联合投资兴建，实行配送共同化；也可以是系统或地区规划建设，达到本系统或本地区内企业的共同配送；或是多个企业、系统、地区联合共建，形成辐射全社会的配送网络。北京粮食局系统的八百佳物流中心即为系统内联合之一例；上海市政府、流通主管部门所规划发展的百货、粮食、副食等四大配送中心为区域内联合之一例。另外，还可对原有不规范、无规模、无效率的配送中心进行联合重组，向规模化发展，赋予新的生命力。
共同化配送可削减企业间的竞争，从整体上提高从供方取得价格优惠的能力，降低采购成本。并可实现优势互补，促使企业走向联合的规模经济之路，有助于改善我国物流企业“小、散、差”的结构状况，因此，联合途径亦应予以提倡和推广。
对策建议
1.可行性研究
要根据自身条件与市场环境做可行性分析，切忌盲目建设。首先，应分析企业自身状况，包括物流设备设施状况、专业人员及技术状况，发展战略等各个方面。其次，应着重分析市场营销系统的其他参加者，包括市场营销渠道企业，如资源供应者和用户；市场，如产业市场、消费市场；竞争者；公众，如金融公众、媒介公众。再次，应分析宏观环境，包括人口、经济、技术、自然、政策法规及社会文化等环境状况。最后，做出定性、定量分析。
欲建自有配送中心而暂时又不具备实力的企业可先实行委托配送，或因地制宜地采取其他途径，待条件成熟后，再进行配送中心建设。否则，建设超前，企业等于多了个包袱。北京伍富连锁店成立之初有9 家店铺，其中7家为亏损小店，当时，不具备建设配送中心的条件， 因此实行小店的小量商品向大商场调货，大宗商品统一配送，坚持“以大带小”，逐步到位的原则，使资源得到了优化配置。至发展到22家店铺时，开始营建配送中心，并不断扩大其规模。这不失为一个自有配送中心建设的好模式。
2.规范化
配送中心建设之初，就应树立机械化、自动化的观念，注重先进设备、技术、人才的引进与开发，加强职工教育、培训，尤其要重视规范化管理，这是配送中心功能充分发挥的关键。目前，在我国广泛建立自动分拣、存取的配送中心还不太现实，但机械化作业必备的一些设施，如起重设备、叉车、立体仓库、计量设备、计算机网络及管理软件等不可缺少，并应不断更新改造，积极向自动化过渡。
3.转变经营机制
首先要做到决策、管理科学化，在系统管理技术、决策管理技术、质量管理技术、信息管理技术等方面要不断提高水平。其次是强化动力激励机制，重视人本管理，充分发挥劳动者的积极性、主动性、创造性。再次，树立市场观念，强化竞争意识，建立能够适应市场变化的发展机制。
4.政府行为适度
政府及有关主管部门进行一定的宏观管理与规划是十分必要的，尤其是在转型时期。但配送中心建设终归是企业的行为，政府除适当引导与扶持之外，具体操作要由企业依自身发展状况及市场环境来完成，使其真正做到自主经营、追求效益最大化。否则，过度的政府干预，容易打消企业积极性并产生依赖性，可能导致决策与实际脱节。相应地，政府应积极制定相配套的财政税收政策与法规，做到企业、政府行为均有法可依。
5.打破体制框框
旧的物流管理体制机构臃肿，设置重叠，效率低下；管理上政出多门、权责不明；运行条块分割，各自为政。这一切阻碍配送中心依市场而发展、运作，而且容易导致布局结构不合理。应进一步改革物流管理体制，尽快建立高效、精简、统一的管理机构，统管全社会国有企业物流工作。
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