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贝塔斯曼连锁店关闭消息传出后（报道请见本刊6月15日报道《贝塔斯曼淡出中国书业》），某公司职员何女士在天涯社区上发帖称，1998年，她和大学寝室里的所有同学都加入了贝塔斯曼书友会，“那时觉得很新鲜”，可是没过多久发现到书很慢，往往新书变“旧”书，于是她写了一封信提意见，可接到的却是“半年内不得重新加入书友会”的一纸禁令，她很快抛弃了书友会，“其他同学也陆续都退出了，很少听说身边有贝塔斯曼忠实会员”。
很多与何女士有着类似遭遇的贝塔斯曼会员，纷纷在天涯社区历数贝塔斯曼书友会的诸多不是：“强制消费”“保级降级制度”、“到书太慢”、“推荐的书太烂”……一家以直接面向终端服务为核心业务的公司，竟然遭到终端客户如此强烈的反感，不能不引人深思。
而无论是贝塔斯曼的供货商、竞争对手还是它以前的会员，对它的离开都表示“毫不吃惊，预料之中”。
书友会：输在战略
“从表象上看是关闭连锁书店，实质上是贝塔斯曼书友会的商业模式在中国出了问题。”书业资深专家程三国认为，贝塔斯曼书友会虽然在德国有170年的历史，并且成功移植到了欧洲、北美其他国家，但是一到中国就“变形”了。“在欧美，俱乐部是种出版模式而非单一的流通模式，但中国出版并未放开，于是贝塔斯曼书友会就变形成了单一的流通模式。而这种流通模式又遭遇中国物流、邮政体系多方面制约。欧洲的读书俱乐部是为了让读者享受方便、舒适的阅读生活，到了中国，这种理想就打了折扣”。
从会员群体上看，德国贝塔斯曼读书俱乐部主体是妇女和儿童，人群非常稳定，并针对这个群体的需求出版俱乐部版图书。而中国贝塔斯曼书友会刚成立时，很多青年加入贝塔斯曼书友会要么是把它当作一种时尚；要么是因为书价打折。“青年人是变化最快、忠诚度极低的一个消费群体，从求学到求职需求变化很大。他们的阅读偏好、消费能力、居住地址都具有不稳定性，招募费用和维护成本特别高。”周立伟说。
曾兼任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海则认为，服务模式僵化是贝塔斯曼书友会失败的重要原因。“比如入会交20元会费，对于许多中国读者来说，读书只是业余爱好，交会费让他们感到一种束缚。”一位网友对贝塔斯曼强制消费的方式甚至用了“忍无可忍”来形容：“如果你不买书，贝塔斯曼会主动给你寄一本烂书过来，如果你不买账，贝塔斯曼则会给你寄一封律师信！”
2007年贝塔斯曼推出的“保级降级制”，让一些有十多年会龄的老会员也抛弃了它。“我早就是白金卡会员，平时一季度买一本书对我来说还是可以承受的，但是去年出了一个保级降级制度，大致意思就是只要每年消费或者预付一定金额，就能升级到黄金或白金会员，否则就要降级。堂堂一家大公司，生意不是这么个做法，和外面美容院、理发店推销卖卡有什么区别？”
虽然从1995年到2000年，贝塔斯曼书友会在中国的会员数还是获得了很快的增长，该公司对外声称其固定会员已有150余万人，2003年贝塔斯曼书友会年图书直邮销售额达到1.5亿元人民币，已算达到了顶峰，但是2007年，据黄育海透露，贝塔斯曼书友会的直邮业务收入仅为5000万～6000万人民币。
连锁书店：洋枪洋炮打地道战
随后，贝塔斯曼的一些战略部署让中国业者“越来越看不懂”。2001年贝塔斯曼将法国书友会直营店的模式搬来中国，在上海开设八家直营店，2003年更是将这一连锁店模式向全国18个城市铺开。“外资进中国一定要在肥肉上下刀，可他们偏偏在骨头上动刀。这等于他们拿着洋枪洋炮来跟我们打地道战、地雷战，怎么能赢？”周立伟形象地描绘了贝塔斯曼在连锁店战略上的失策。
杭州文三路贝塔斯曼书友会连锁店开业时，曾经征询过周立伟的意见，“我当时就知道不行，租那么贵的地，还花子两三百万装修，里面又没有几本书，怎么可能收支平衡。当时我非常纳闷，按理说，他们肯定要有周详的可行性分析、预算报告。我也提醒过他们高管”。他认为，贝塔斯曼连锁书店是与书友会相结合，作为书友会会员中心出现，在法国能成功在中国则不然。“在法国，贝塔斯曼有强大的出版资源支撑，大量由兰登、古纳雅尔出版发行的图书、期刊、音像制品可在实体店展示出售，成为强有力的书友会社区支持。可中国出版不开放，它只能卖别人的书。”
虽然贝塔斯曼拥有150多万庞大的会员网络支持，进货量通常是一般书店的2～3倍，再加上不退货，贝塔斯曼的采购折扣一般能谈到38～40折，低于一般书店。但是正如北京华文天下图书发行有限公司总编辑
杨文轩形容的那样，俱乐部应养鱼挖深池，可他们却“在流动的河中撒网”，单品采购量小，毛利率空间有限。“这种商业模式使得贝塔斯曼要通过挤压上游而获得利润，从而限制了采购品种和范围”，一个100平方米的书店可能只有2000种图书，同样100～200平方米的规模，新华书店基本有近万种。杨文轩认为，“贝塔斯曼在中国选择的逻辑起点有误”。
“就算选址、品种、服务这些技术上都做对了，贝塔斯曼连锁书店也很难开下去。”周立伟坦言，贝塔斯曼进入中国的十多年恰恰是中国图书零售业发展迅速，进入微利时代的十多年，“一方面，新华书店、民营书店无论从规模、运营还是形象上提升很快，客观上筑高了竞争门槛；另一方面，市场竞争加剧，图书零售业生存已经非常艰难，市场好的话也许会遮蔽问题，市场不好就全部显露出来”。
就在这十年里，浙江新华实现了全省连锁。据统计，浙江新华全省连锁系统启用后，一般图书的日收发能力达到10000余件，能在24小时以内，快速响应各基层店的电子添单，配供能力比以前提高了三倍。连锁总部的图书经营年流转品种规模达到52万种，常年在架品种保持在32万种以上。新华书店的强势之下，不只外省书店、浙江本地民营书店都很难找到生存空间。2006年杭州贝塔斯曼连锁书店即已关闭了三家，今年位于杭州文三路上唯一的贝塔斯曼九莲分店也于6月关闭。
2006年以后，一路飙升的房价增加了贝塔斯曼的经营压力。贝塔斯曼在中国开的所有连锁店，都是租赁而非购置。北京、杭州等中心城市，年年攀高的租金（几乎占店铺成本40%左右），直接加大了经营压力。很多民营连锁书店因为判断准确，在激烈的竞争中站稳脚跟。昆明新知书店2001年只在昆明有五家书店，到2005年就实现了“建设20家连锁书店”的中期目标。而据新知总经理李勇介绍，他们非常重要的一步棋，就是在亚洲金融危机市场低迷时，抓住商机，大量租用商场，且合同期限大多为10～20年。当时商场租金和建材、装修价格落到最低点，合同执行期内均未递增，今天看来，这一举措为企业节省资金上亿元。“中国图书零售业经过这些年的发展的确进入薄利时代。面对这样的业态环境，关键看你的书店能否在品种、服务、营销等各个方面做精做强，满足本地市场的需要”。
光合作用总经理孙池则认为，贝塔斯曼连锁店的失利也不仅仅在于业者常常提到的品种单一、选址不当这些技术层面，“店堂、品种、服务都只是读者直接能够感受的外在，更内核的竞争来自企业定位”，据介绍，光合作用定位时考虑两点：一是对社会发展趋势的判断，在此基础上，找到自己的角色和价值，“是否有你所认同的文化推动力，是否被客户需要”就是价值所在。光合作用书房将书房和咖啡厅结合，致力于将书店环境营造成为由“书、音乐、咖啡”环绕的“读者的第二个书房”，倡导“悦读延伸世界”的品牌理念。光合作用书房自2002年在厦门中山路开设旗舰店“大陆书城”以来，在厦门已初步形成了“一家中心店，九家卫星店”的连锁书店城市布局，总经营面积达4000平方米。截至2004年，“光合作用书房”在厦门已初步形成了“学区+商业区+社区”的连锁书店城市布局，并延伸至漳州、北京，涵盖12家连锁门店。2005年该公司西南采配中心、上海分公司成立，与现有的厦门基点、北京基点一起构建了覆盖中国华南、华北、华东、西南地区的分销平台及网络。为在日趋激烈的同业竞争中继续保持优势，光合作用成为沃尔玛全国图书专业供应商，以谋求更大的市场空间。
大众书局图书连锁有限公司总经理吴俊乐也表示，贝塔斯曼关闭实体店追根究底与其商业模式僵化有关。他认为随着时间的推移，贝塔斯曼曾经的优势已经成了今天的“束缚”。同样是连锁经营，大众书局倡导文化Mall，进行文化产业链的延伸，满足人们“一站式文化消费”的需求，同时产生利润。
书友会商业模式老化，连锁书店骑虎难下，在激烈的竞争中不进则退，贝塔斯曼也逃脱不了市场的选择。
电子商务：新业态改变竞争格局
正当贝塔斯曼在传统书店经营中腹背受敌的情形下，当当网、亚马逊卓越成功转型电子商务的网上书店两年来以30%甚至50%的速度递增，给了贝塔斯曼致命一击。
2007年底，亚马逊卓越终止了书友会业务。究其原因，“线上、线下有冲突，而且在目前的中国线下书友会方式几乎没有任何生命力”，亚马逊卓越产品副总裁石涛分析说，“网民、网购的数字增长很快，没给中国留下过渡期”。
石涛认为，书友会不敌网上书店首要的问题在于品种。书友会是通过会刊这种平面媒体深入终端，品种受限，每一期只能陈列几千个品种。可是网络陈列空间是无限的，能达到数十万近百万个品种。“而且通过网络数据监控发现，品种对人流量的影响最大”。其次，在供应链管理上，网上书店较书友会存在明显优势。网上书店的流量一般很平稳，很好管理；而会刊则不同，刚发刊时需求量非常高，但随后马上下落，起伏很大，是一个抛物线；不到几周时间这一需求就迅速消退，这种情形对库存管理挑战极大。“所以贝塔斯曼以低折扣大批量包销，吃进很多货，最后只能压成库存。”
而网络相比会刊最直观的优势，还是会员管理。对刊物而言，会员管理难度极大。“你如何在有限的空间内满足会员无限的需求可能性呢？要有海量的产品，要做很多可能性组合”。不可避免的结果就是，贝塔斯曼书友会总在稳住一些人的同时舍弃一些人。贝塔斯曼书友会会刊推荐产品之所以变得越来越年轻化，是因为书友会觉得青春读物的回报最大。可他们没想到的是，恰恰这些人的忠诚度最低。而另一些相对稳定的阅读人群则不断抱怨在推荐书目里“找不到自己喜欢的书”。但是通过网络的聚合、标签等技术，这些难题得以轻松解决。
以前通过书友会会刊购书还有价格优势，如今网络价格能低到65折左右。记者曾对几家网上书店做过价格比较，贝塔斯曼网上书店价格比其他几家要贵许多。比如原价26元的《德川家康》（第六部），在当当卖16.37元，亚马逊卓越卖16.40元，而贝塔斯曼在线则卖23.40元。“所以有人会说网上书店给贝塔斯曼书友会最后致命一击。”石涛说，他特别不理解为何贝塔斯曼三任总裁、三种做法，“没有一种是符合中国国情的，一直没有深入理解中国，没弄懂过中国”。
德国总部在新技术应用上的战略失误，让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年8月，冈特·蒂伦出任贝塔斯曼集团主席兼首席执行官后，在2002年底剥离贝塔斯曼在线(BOL)等电子商务公司，将其出售，又把目光重新聚焦于在19个国家拥有3000万会员的媒体俱乐部上。2003年，冈特·蒂伦将经营书友会“直销业务”确立为贝塔斯曼集团新的战略重点。中国的BOL没有完全关闭，但是该网站仅限于书刊、音像订购业务，并没有跟上中国电子商务B2C的滚滚热浪。恰恰是这两三年时间，给了当当网、亚马逊卓越生长的空间，“BOL完全是拱手相让，当年亚马逊也是从车库做出来的，不做怎么知道呢？”石涛不解地说。在他看来，贝塔斯曼在中国书业大势已去，“虽然书友会、网站业务还没宣布结束”。
“贝塔斯曼在中国错过了许多机会”，杨文轩分析，贝塔斯曼不仅在电子商务中痛失良机，在目录直邮领域也没跟上市场变化。“贝塔斯曼未能成为如麦考林、丽婴宝贝等综合目录运营商，通过图书凝聚高毛利的商品。同时，未能成为细分市场的目录直销商，应更关注主妇、白领，他们比学生的价值要高。”
果断刹车：应对产业转型
尽管此前贝塔斯曼诸多决策，在周立伟看来都是“一帖一帖吃毒药”，这次关闭全国36家连锁书店的决定却得到他的高度评价：“贝塔斯曼的教训都是我们该吸取的教训。同时我们要借鉴国际传媒大集团在重大决策上的果敢决绝，懂得急刹车，不像我们国企只懂加油不懂刹车。”他认为贝塔斯曼总部的这一决策，是进入信息化时代后，书业式微的必然。孙池也认为贝塔斯曼此举是集团全球战略调整的一个“止血”动作，“开店关店是很自然的市场行为”。
贝塔斯曼的教训都是我们该吸取的教训。同时我们要借鉴国际传媒大集团在重大决策上的果敢决绝。
据贝塔斯曼集团2007年财报显示，该集团目前最大利润并非来自图书邮购，而是主营电视、广播媒体的RTL集团，去年收入57亿欧元，做呼叫中心、IT服务的欧唯特集团去年收入也有49亿欧元。而经营书友会和其他业务的直接集团全年收入不过26亿欧元，利润只有1亿美元左右。该集团正在寻求将美国直接集团出售。
和全球市场发展趋势一样，于2001年初进入中国市场的上海贝塔斯曼商业服务有限公司简称欧唯特服务（中国）获得了长足发展，该公司作为国际企业服务供应商，针对客户关系管理和供应链管理为企业在中国乃至全球范围提供个性化外包服务解决方案。目前已将业务拓展到航空、汽车、传媒、旅游、保险、电信、直销、快速消费品、金融服务等领域，与众多知名企业建立了合作伙伴关系。
据直接集团（中国）员工透露，集团的网上书店业务已由贝塔斯曼旗下专攻企业服务的欧唯特集团(Arvato Group)接手，直接集团在中国将不复存在，该集团的中国高管全都已离开公司。
网上有人将贝塔斯曼书友会在中国13年的摸索归纳为“一个策略失败的跨国机构，一个需要本土化经验的行业，以及一个全球战略调整的棋子”，贝塔斯曼淡出中国书业的离歌令人深思。