百思买：做客户利益的管理者，本文主要内容关键词为：管理者论文,利益论文,客户论文,百思买论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2010年4月，百思买在进入中国4年后第一次走出上海，相继在苏州和杭州开设了印象店。这是百思买在2009年重新任命CEO以来在华的第一个大动作。这恐怕是新官上任的某一把火。而布莱尔·邓恩——百思买的新任CEO，的确对他上任以来咄咄逼人的进攻姿态毫不掩饰，无论是在全球还是在北美。2010年5月末，百思买第一季度收入增加了1%，销售增加了7%，股价是2008年18块美元的两倍。对于在经济危机中走马上任的布莱尔·邓恩来说，这的确都是好消息。
邓恩其人
1985年9月，一名叫布莱尔·邓恩的失业年轻人，在母亲劝说下，到一家明尼苏达的小电器商店开始了他的销售员工作。那年他24岁，那家商店叫百思买。
25年过去了，当年的销售员布莱尔·邓恩坐在百思买总部的CEO办公室里。这间位于首层的办公室看起来更像一个“新新人类”的宿舍。一只由球星魔术师约翰逊亲笔签名的篮球躺在一台idad旁边，三台显示器和一个数字相框五颜六色地闪烁变幻，50岁的邓恩正在摆弄着四台定期轮换使用的智能手机。
而在他办公室的另一边，则摆放着曾经的竞争对手的肖像，比如：现代超市型零售鼻祖凯马特公司和英国百年老店伍尔沃思，二者均已破产。肖像边还放着一个大大的警示牌：“如果公司的战略出了问题，就得摆在这儿！”现在，他又要制作一个肖像了，这就是百思买的最大竞争对手，美国的另一家电零售巨头——电路城。2009年4月电器城也在金融危机中阵亡了。
布莱尔·邓恩14岁便开始在杂货店打工，而且他从未上过大学，实际上他把他的所有都投入到百思买之中。他特别喜欢说：“我一直在‘零售大学’学习”。
相比于那些由位于金字塔尖的少数几个人做出战略决策的管理方式，邓恩更喜欢了解和研究雇员和客户的沟通，更专注于客户的真正需求。
百思买不是产品、服务、功能的组合，而是客户利益的管理者，这才是“以顾客为中心的真正含义”。
邓恩得出的结论是：在以前的经营模式下，零售商店的内部被各个制造商分割为若干独立的区域，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被各个制造商的销售代表所包围，他们需求的综合性、多样性得不到保证。
而零售企业本身对消费者需求的特点、变化根本就不了解，零售商的品牌、服务、管理没有为消费者创造价值，零售企业的服务创新、营销创新往往与客户需求大相径庭，不可能得到消费者的认可，最终必然陷入价格战的恶性循环之中。
走回老路上？
事实证明邓恩是对的。十几年前，百思买和电路城两家巨头，不约而同地采用同一种经营模式：他们通过租用门店，为制造商提供经营场所，制造商派驻促销员在卖场进行销售，零售企业只是收取租金，并从制造商的销售额中提取一定的比例作为利润。
这是一种低成本的经营模式，零售企业可以迅速扩张，占领市场，因此一度大行其道。
而百思买却敏锐地发现了其中的问题，也就是邓恩提到的卖场内的客户争夺战。于是百思买率先打破既有模式，采用新模式进行营销。而结果是，在这场与电路城的商战中，以后者的破产而告终，百思买也在2009年成为美国乃至全球电器连锁业的老大。
而百思买的新策略非常简单：通过规模采购低价买入制造商产品，然后在卖场内加价销售，由自有员工提供统一的服务，赚取买卖差价。并强调：“以客户为中心”做为核心价值观。
可这看起来不是更为传统的经营模式吗？而“以客户为中心”，似乎更是旧调重弹。
客户至上的真正含义
邓恩强调的“以客户为中心”除了为消费者提供体验和试用服务之外，更要求针对客户不同的生活方式和爱好提供相应的服务。比如：针对平日忙忙碌碌的家庭主妇提供的私人购物助理——客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上帮助客户；针对富裕的人群则加大家庭影院产品的销售比重；而对于那些年轻的时尚发烧友们，卖场里游戏和电脑产品可谓应有尽有。
邓恩相信只有统一服务、统一销售才能做到这一点。
同时，他也清醒地认识到，决定这种模式成败的关键因素是企业员工的能力。这就必须进行员工培训，让每个员工都能为顾客提供全面的服务，成为顾客的顾问。
如果这种培训只被看作是销售技巧的普及就大错特错了。在百思买，销售人员的培训除了专业知识外，还包括财务知识、所要服务的目标顾客的需求和行为特点、新的服务模式、对客户需求准确地掌握等等。
新战略让百思买成功坐上了业界老大的位置，也使它看起来更像一个电器超市。事实上，在电路城倒闭之后，最大的受益者除了百思买，还有沃尔玛。
能否干掉沃尔玛？
2010年4月，来自业界的消息证实：在电子城倒闭一年多后，美国第一大与第二大电子产品零售商百思买与沃尔玛被证明从曾经为第三大电子产品零售商的电子城那里抢占了最多的市场份额。而分析师指出：百思买正在受到来自沃尔玛越来越激烈的竞争挑战，沃尔玛将继续向电子产品领域渗透并计划在今年圣诞节期间出售3D电视产品。
而百思买也已经做好准备与沃尔玛一争高下。一方面百思买与沃尔玛开展价格战，同时，又针对客户需求使用了新的策略。
比如：回收旧的家电，在百思买的店里，我们可以看到卖出去的平板电视、笔记本电脑、iphone手机，同时又有大量的“垃圾”被收进来，比如：不能解码的电视机、过时的台式电脑，甚至偶尔还有8轨的磁带播放机和业余无线电爱好者使用的电台。
邓恩把这“回收”为一种社会责任，但他更相信这是百思买建立与客户和社区之间的沟通以及联系的一种绝佳方式。这既能提升百思买的企业形象，又能牢牢抓住那些回头客。
与此同时，随着家电产品更新换代的加快，百思买计划推出家电租赁业务。这也就意味着，那些需要不断升级和追赶时尚的客户会不断回到百思买去租最新的产品，以现在电子产品更新换代的速度来看，百思买简直就是在拿时间赚钱，
邓恩的管理理念是：从不把自己看作是产品、服务、功能的组合，而是把自己当成是客户利益的管理者，他相信这正是百思买立于潮头，不断前进的原因所在。