资源外取的功效及风险分析，本文主要内容关键词为：功效论文,风险论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“资源外取”最早是由美国资源外取研究所(The Outsourcing Institute)提出的，认为“ 资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心力 量进行的企业重新设计”，这一定义虽然较为准确地说明了资源外取的基本含义，但是却未 能突出其战略特征，也没有反映资源外取的发展趋势，略显狭隘。事实上，从目前的发展方 向来看，资源外取主要是对非核心力量或非优势资源的外部获取，它的内涵非常宽广。企业 界的不断实践和理论界的不懈研究使得“资源外取”的概念得以不断扩展，使用外部供应的 领域已经从办公机器的管理、职工服务、保安与物业管理等经营活动的边缘性内容扩展到包 括产品设计、制造和信息系统管理等经营活动的关键领域。特别是近几年来，它已经逐步从 一种经营措施发展成一种战略，其内涵已开始包括企业非优势资源的外部化获取。如供应链 管 理、战略联盟、价值链管理等一系列重要的战略问题。本文就资源外取的发展，功效与风险 等问题作一探讨。
一、资源外取的发展
众所周知，制造业的外包是资源外取的最早形态，这种外包一般是企业将生产环节安排到 劳动力较低的国家以提高生产环节的效率。早在20世纪70年代，“耐克”鞋的产品制造就是 通过外包进行的。目前，这种形式的外包仍在继续，世界食品之王——瑞士雀巢公司几乎所 有的包装业务和半数以上的产品生产都是通过外包进行的；而柯达公司和宝丽来公司这两家 竞争对手，竟然不约而同地将自己的部分产品的生产外包给同一家。除了代加工这样的体力 外包外，脑力外包也正在成为21世纪新的经济潮流，也就是说企业管理层面的业务如产品设 计 、财务管理、人力资源管理都可以外包出去，而自己则把精力集中在经过仔细挑选的少数核 心业务上。资源外取化的主要趋势在发达国家20世纪80年代中后期兴起，于90年代进一步发 展，近五年来增长速度更快。柯达公司在十多年前宣布将其所有的信息系统职能外包给IBM 和DEC等公司，这项史无前列的外包形式在市场上引起了强烈震撼。此后，许多大公司纷纷 仿效，资源外包在国际上蔚然成风。国际数据公司(IDC)发表的《1998—2003年美国和全球 外包市场及趋势》报告称，1998年全世界的企业在服务外包方面花费了990亿美元，预计到2 00 3年全球服务外包费用将超过1510亿美元。美国在服务外包方面一马当先，1998年，美国公 司在这方面支出达515亿美元，占全球服务外包总开支的约52%。到2003年，美国将支出81 0亿美元的外包费用，差不多要占全世界外包开支的54%。亚太地带的外包支出从现在到2003 年将以15.1%的年复合增长率增长。同期，世界其余地区的资源外包费用将增长26.9%。外包 正成为世界商业发展的趋势，外包策略也正在成为企业发展的一种重要战略工具。互联网的 兴起，为服务外包创造了许多新的“业务”。从硬件到软件，从建立网站到电子商务，无不 可以外包，让更专业的机构去做。美国管理学家詹姆斯·奎因(James Quinne)指出：“在过 去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关 键。”所以我们可以这样认为，资源外取是新经济形式下的“借脑工程”，是一种很有生命 力的发展方向。
二、资源外取的功效
资源外取源于劳动分工。过去，竞争不充分使得市场效率低下、交易费用高昂，为了避免 交易成本，企业强调“自给自足”。形成了“麻雀虽小，五脏俱全”的企业格局。随着市场 竞争的激化，市场效率大大提高，交易费用下降。这样的竞争环境，为企业通过外部提高效 率提供了一个新途径。它的功效和意义具体体现在以下几个方面：
1、资源外取推动全球一体化。如果在企业的价值链中的某一环节上不是世界上最好的，并 且也不是核心竞争优势，同时这种活动不至于与客户分开，那么应该把他包给世界上具有核 心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多的创造价值。管理学中有一个“木桶原理”指 出 ，木桶的最大盛水量不是由木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶 盛水量，必须将短木板加长，企业的竞争优势的决定也符合该原理。企业竞争能力的大小 是由生产要素中最薄弱的要素所决定的，企业要将每个薄弱要素都做到和最好的一样好是不 太可能的，外包就是一种很好的解决方案。它将企业这个桶打散，将那些短板抽出，由外面 的长板所代替，这样，企业的竞争能力就和最长木板决定的容量一样了。外包正是本着合作 的精神而被人们所推行的一种管理方式，而且它早已冲破国界，不仅发达国家，而且发展中 国家也已经成了外包市场的一个部分。因而我们可以说，资源外取是在全球化的趋势下产生 的，同时也推动了全球经济一体化。
2、资源外取能增强核心竞争力。企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展，对环境 中企业所需资源进行的争夺战。核心竞争力就是指企业之间争夺环境中资源的能力，它是企 业独具的，并可以支撑企业的持续性竞争。外包能使企业把资源和智能集中于保持和发展企 业的核心竞争力上，而将其他的企业活动外包给最好的专业公司。亦既，通过资源外取，企 业在关键环节，用更多的精力保持和发展自己的核心竞争力，在次要环节，借助其它先进企 业的核心竞争力，形成更强的竞争力。有人在评价计算机厂商Dell时就说，“Dell就专心于 那些在世界范围内相比它都能做得最好的事情，而把剩下的都外包出去了，它能在PC领域中 占据领导地位就是得益于外包的方式”。Dell的核心竞争力是客户反馈支持系统，其它的事 情，如材料采购、部分产品的生产等则依赖于其他供应商来完成。
3、资源外取可降低成本和风险。资源外取的精髓在于赋予了企业管理高度的灵活性，这主 要体现在三个方面：成本、人力资源及市场推广。在企业的管理过程中，一个最受关注的问 题是成本控制，特别是涉及固定成本。而资源外取可通过分担企业在设备、人力资源内部运 作上的投资所造成的固定成本，减少整体固定成本，将其转化为可变成本模式。管理人员的 另外一个艰巨的任务是要在人力资源投资与不固定业务量两者之间取得最佳的协调。资源外 取则可根据公司具体的和不断改变的需要灵活地提供人力资源，减少人力资源成本。公司的 某 些内部运作可能会在技术和对市场回应的速度方面变得过时。资源外取能够透过提供专业的 人力资源和技术，紧贴最新趋势和根据市场最新要求作出调整，从而达到降低成本和减少风 险。
4、资源外取能适应市场需求的变化。由于信息技术的飞速发展和信息共享的加快，消费者 的需求和价值观念的多元化，使消费者的爱好随着快节奏的生活方式不断变化。导致在一个 以消费者为导向的市场中，今天适销对路的产品可能在很短的时间内便被抛弃，许多经销商 都在感叹消费者的需求越来越难以把握，产品的生命周期越来越短，产品必须不断升级换代 。以往的管理方式不再适应全球化、网络化的市场竞争，企业为了适应市场的需求，在不断 改善其内部管理的同时，都在扩展自己的活动领域，并且发现仅靠自己企业的资源不可能有 效地参与市场竞争，必须把价值链上的利害关系者如供应商、客户、制造工厂、分销网络等 纳入一个紧密的供应链中。因此，企业的战略思想和管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞 争的需求，不断地在其宽度和深度上加以完善和更新，并且培养更强的敏捷竞争力。这些方 面的要求是一个追求在各个业务领域都面面俱到的企业难以达到的，最好的办法莫过于进行 资源外取，与有关方面结成战略联盟，优势互补，共享资源，共担风险。从而快速响应市场 的变化。
三、资源外取的风险及防范
如果资源外取市场是完全可靠和有效的，那么企业可以将除核心业务以外的所有活动外包 出去。但可惜的是，大多数的资源外取市场是不完全的。同其他许多战略一样，资源外取战 略也是一把双刃剑，它在可能带来效用的同时，也潜藏了许多战略性的风险。因此，企业在 进行资源外取决策时，必须对该战略的可能效用和潜在风险有充分的认识。笔者认为在资源 外取过程中，主要有两个因素决定资源外取是否成功，一是在企业内是否真正识别企业的自 身的核心力量。二是在普遍存在信息不对称的市场中，企业是否能找到合适的外包服务商， 并是实行有效的监督与合作。为降低风险，必须对以下两方面予以关注。
1、核心力量的识别。对企业的核心力量和非核心力量进行区分是非常困难的。简单地说， 企业的核心力量是企业能力精髓所在，它是为顾客持续提供突出价值的业务过程的组合。企 业在某一业务上的突出业绩并不意味着该项业务就一定是战略核心的一部分。这里有三条标 准可以帮助判断。一看是否具备用户可感知的价值。核心能力可使用户感受到产品的效用， 是产品对用户所体现的一种可意识到的特性和价值。二看是否具备专有性。核心能力是企业 差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性。如果它是复杂的单个技术和生产技能 协同作用的产物，模仿将更加困难。三看是否具有潜在的扩展性。核心能力应当能够覆盖多 个部门或产品，可以提供潜在的进入或退出市场的多种方法和途径。识别了本企业的核心力 量之后，也就明确了非核心的能力，从而确定了资源外取在理论上可能的最大范围。但是， 企业往往发现自己有时候并不能直接依据非核心的能力做出资源外取的决策，因为非核心力 量（或核心力量）大多要与其它的资源结合起来落实到具体的功能或业务中去。
2、资源外取过程中不对称信息问题。在信息经济学中，我们把商品分为经验商品(experie nce goods)和搜寻商品(search goods)，通过触摸，掂量和视查能辨别的为搜寻商品，而那 些需要在使用一段时期后才能辨别和了解特性的，称为经验商品。正是因为经验商品的 这 种 对商品了解的滞后性使经验商品在交易过程中产生了不对称信息，既一方掌握有另一方所不 知道的信息，这便存在一种欺骗风险。而外包服务商向企业提供的服务便是一种典型的经验 商品，他们之间的关系也是一种委托——代理关系。在不对称信息交易中，事前非对称信息 的博弈称为逆向选择(adverse selection)，事后非对称信息的博弈称为道德风险(moral ha zard)。在企业选择外包服务商中，以下两种情况普遍存在。
(1)在逆向选择中，由于信息不对称，服务商比企业更了解自己的资信，真实的实力，并向 企业提供了不充分或不真实的信息，使企业得到了一些关于服务商的财务状况、技术背景、 稳定情况的虚假信息，使企业的决策层缺乏有效的信息来支持决策。这种事前信息不对称的 决策导致了“逆向选择”——企业误选了不适合自身实际情况的服务商。
(2)对于道德风险。一旦外包服务商和企业之间的关系以契约形式加以固定后，企业便不可 能象原先那样全面，细致地了解外包部门的运作全过程，加上服务商有了契约保障之后，可 能采取一些自利但不利于企业的行为而企业并不知晓，并且由于合同中双方权利义务的界定 不清，失控的风险显而易见，比如服务质量，提供效率，对服务需求变化的灵活性掌握， 费用控制，企业的商业秘密和内部咨询，乃至知识产权等方面都有可能存在风险。因此，针 对基于服务——这种经验商品的交易，如何避免逆向选择外包服务商，以及如何有效地进行 合同管理进而防止交易中的道德风险，最终变不对称信息为对称信息，尽可能使服务这种经 验商品变为一定程度上的搜寻商品，是企业应加以足够重视的问题。