治校新视角：优秀管理团队的建设，本文主要内容关键词为：管理团队论文,治校论文,优秀论文,新视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G47 文献标志码：D 文章编号：1673-4289(2011)05-0066-07
对话主持：
张乃文(成都市教育学会会长)
对话参与：
余强(成都市川大附属小学校长)
张友红(成都市沙湾路小学校长)
黄敏洁(成都市天涯石小学校长)
李强(成都市茶店子小学校长)
朱祥烈(成都市银都小学校长)
张家明(成都市龙潭小学校长)
任硕(成都市三圣乡小学校长)
赖晗梅(成都市少城小学校长)
赖敏(成都市石笋街小学校长)
曾蓉(成都市成华小学校长)
记录整理：
陈涵(《教育科学论坛》编辑)
立足校本、因情而为——组建管理团队之策
主持人：一所好学校，必然有一位好校长，这是基本的常识。然而，好校长不可能单打独斗地办成一所好学校，而是通过创建一支优秀的管理团队，齐心协力办好学校。
如何才称得上优秀管理团队？我认为大致有五条标准：第一，有为每一个成员认可并与学校发展方向基本一致的团队奋斗目标；第二，每一个成员能清楚地定位和了解自身的岗位价值、职责，并有履行职责的较高素质和能力；第三，团队成员之间相互尊重、和谐相处、团结合作、竞相奉献，并有强烈的归属感；第四，团队本身有适应外部变化的能力，有处理内部冲突的能力；第五，成员对团队的领导抱肯定和支持的态度。
基于对“优秀团队”内涵的理解和期待，请大家结合实践，以研究的态度探讨如何创建一支优秀的学校管理团队。
张友红：客观地说，我们在过去有一套较完善的教师管理模式，可以大胆而自信地实施管理，但是对于学校管理团队的建设与管理，特别是优秀管理团队的创建却缺乏充足的底气和深入研究。这既有认识上的不足，也有心态的原因。
关于什么是优秀的管理团队，我认为其核心是九个字：风气正、结构好、效益高。“风气正”属于“软件”，可以通过不断的努力做到，而“结构好”属于硬件。硬件强调结构性组合，如同“斗地主”，相互补充支撑，输赢往往取决于结构组合的优劣。好的管理团队结构，是每个岗位都有适合它的优秀人员。但是，对校长而言，由于制度和机制的原因，团队结构的组合具有“不可控”因素。有的地方在校级管理班子的组建中，校长并没有提名权，多是经上级主管部门安排，而若安排不当，结构不合理，“效益高”也就不能得到体现。
当然，并不是说只有客观条件面面俱到，才能创建理想的管理团队。只要我们基于理想的期待，增强创新的意识，智慧解决问题，就能弥补客观条件的不足，变团队组合的“不可控”为结构优化的“能作为”。而这才体现出学校管理者的大智大慧。所以，今天的对话正好能促进我们在这方面进行深入研究。
曾蓉：创建优秀的学校管理团队，“结构”的问题确实很重要，但现实的条件难以尽如人意，只有在现有的条件下想办法。我校是一所“集团”学校，由三个校点和一个联动发展学校组成。我们基于优势互补、加强合作的思路，形成可分合与重组的灵动组合模式，以适应各校点的实际和差异发展的需求。具体为，根据干部的能力特点、专业特长、气质类型，坚持“强弱结合，校间交流”的原则，实行干部交流制度。我们每年在三个校区内对部分岗位和部分干部作适当调整，在优势互补中提高干部的合作能力，确保最大限度地发挥每个干部的优势，使团队结构趋于合理。
李强：在学校管理团队的建设中，有些因素的确不可掌控，但是问题可以想办法解决。当然，各学校的情况不同，例如公办和民办校的不同，名校和普通校的不同，新校与老校的不同，城镇校和乡村校的不同，因此班子组建的方式和策略也不同，但是规律是共通的。2003年-2008年我在人北小学、天回实验二小任职期间，学校班子组建的方式各异，但是有一点没变，那就是选拔中层干部的条件和标准没有变。我们选拔中层干部的条件，一是愿意干，二是有干好的能力，三是有群众基础，结果所产生的中层干部非常得力。而到茶店子小学后，行政班子中有4人比我年龄大，有3人较年轻，处于待成熟时期，是典型的“上有老下有小”的班子组合。如何应对？照搬过去的经验肯定不行，推倒重来也不现实。在通过近3个月的调研和磨合后，我们以继承、发展、创新的思路初步形成适合“茶小”的中层干部选拔和管理办法，那就是以“项目制”和设立“中层管理项目员”的方式来推动管理工作和选拔管理干部，收到了较好的效果。
主持人：你们的“项目制”和“中层管理项目员”有什么特点？如何操作？
李强：项目制是指学校的教职工通过申请，在学校所授予的权限下拥有支配可控范围内的物权、财权、人权来顺利完成学校的某项工作的制度。
项目制的好处是，利用项目制可以有效防范因权力过度集中导致的决策失误。学校管理者可以把中短期的工作作为项目，通过申请、认领的形式，分解给多人去完成，这既可以增强工作透明度，利用项目观察教师在计划、组织、协调、激励、控制和评价方面的能力，以此发现有管理潜能的教师，同时又能体现民主管理，增强教职工的主人翁意识。
具体做法是，我们建立了心理健康项目组、教师自主发展项目组、内外交流活动项目组、学校电视台项目组、短式网球项目组、足跑项目组、城乡环境综合整治项目组等等。在项目的完成过程中，有的教师充分显示了管理才能，使我们在选拔干部时能做到心中有数。
设立中层管理项目员是教师在完成好本职工作的情况下协助学校中层管理机构工作的一种干部培养和选拔方式。我校在2010年6月开展了中层管理项目员竞选，共有20位来自各个学科的教师参加竞选，场面火爆，竞争异常激烈，最终有4人通过竞职演讲和民主测评而当选。通过中层管理工作项目员的竞选，为中层干部的选拔设立了一个缓冲区，那就是“锻炼考察期”。目前，有两人因在锻炼考察期工作出色被任命为学校发展中心副主任。这样做的好处是不仅可以择优选拔干部，而且可以让“项目员”体会到行政管理工作的不易，同时，对考察未达到要求而复归原位的人员来说，又避免了任命后又辞退的尴尬。
我们通过项目制和设立中层干部管理项目员的办法调动了教师对学校管理的主动参与热情，培养了管理团队的后备力量，增强了管理团队的活力。
主持人：李强校长的做法，说明学校管理团队的组建具有很大的创新空间。他们基于班子力量“青黄不接”而形成的管理团队组建策略具有开放性，开放的是项目，解放的是思想，增强的是管理的透明度与民主性，使学校管理工作始终处于公众的关注、监督和参与支持之下。这种超越常规的管理团队组建方式，体现了较强的校本适应性，有助于管理团队“结构”的优化。
理解价值、明确职责——扎实管理团队之基
任硕：组建结构合理的管理团队是优秀管理团队建设的第一步，第二步则应考虑如何达到张会长所谈学校优秀管理团队的第二条标准，即准确定位岗位价值，明确岗位职责。这也是管理团队建设的基础性工作。愈是基础的东西，愈需要做得扎实。否则，管理团队便无法进入良好的工作状态。这一点我的感受特别深刻。
在我们学校，管理团队成员的组成，一是从教师中选拔任命，二是对原管理人员作岗位调整，三是继续任用原岗位人员，四是外校调人。这四种人员，都共同面临一个适应性问题：新上任者如何进入管理状态，所调整人员如何适应新的岗位，原岗位人员如何适应新形势、新要求，外校调入的如何了解学校的情况。总之，所有管理人员都面临着新的挑战。怎么办？我们以相对简单的思维方式应对复杂多样的实际情况，那就是在岗位价值和职责的问题上理出一条清晰的线索，以此引导团队成员一步一个脚印地进入工作状态。具体为《岗位说明书》的制订—论证—转化“三步曲”。其作用在于：帮助新任职(包括调岗、调入等情况)的管理人员明确岗位价值和职责；帮助原有管理人员适时地调整、优化岗位目标和策略，避免因经验固化而以惯性思维应对新局面；帮助管理人员了解、认同彼此的岗位内容，整合并不断调整各自的管理资源，实现效益最优化。
第一步：共同制订《岗位说明书》。这是管理团队成员理解岗位价值，把握工作目标和工作重点，尽快转换角色，进入工作状态的重要一环。例如，一位新任教科室主任的教师，他首先遇到了四个方面的问题：不清楚工作职责，不了解工作权限，不知如何与其他管理人员协作，不知如何布置和有效落实科研任务。针对这一情况，我和她进行沟通，首先说明学校对教科室的要求，请她谈自己对教科室工作的理解和目标定位，进而要求她结合学校原有的《教科室主任工作职责》，从两方面自拟《岗位说明书》。其一，确定工作目的，即岗位的价值。一是说明总体目标，尽可能精当地陈述教科室主任这一岗位为什么存在，它的作用是什么；二是确定职责目标，即确定教科室主任一职必须取得的成果，明确关键性成果所要达成的目标，以此确保每项目标不偏离职位的整体目标。其二，依据岗位价值和职责确定工作模块和流程并描述，即做什么—怎么做—预期结果。后来，她将教科室工作模块分作三个部分：教育教学信息的及时收集整理和发布；组织教师开展教育教学研究(包括大课题和小专题两类)，形成并推广学校科研成果；协助管理团队搞好“校本培训”及教师继续教育工作。进而她又对这三个方面的工作方式、流程和和预期结果进行了设计。
第二步：对《岗位说明书》进行论证。由管理人员自拟《岗位说明书》带有一定的主观性，对实际工作和辐射对象的需求而言存在一定的差异。因此，我们进行了系列评估论证工作。一是了解管理工作所辐射人员的需求，如由教研组长和备课组长对《岗位说明书》进行论证；二是邀请家长代表及社区代表进行座谈，讨论《岗位说明书》中的目标预设是否与服务对象的需求相适应，了解其他学校的相关做法；三是征求上级主管部门的意见和建议。
第三步：对《岗位说明书》进行实战转化。为了使预设性的《岗位说明书》在管理实践中落地生根，我们要求并指导管理成员在岗位说明书的基础上，增加实际需求的变量后，将其转化为不同时期的可操作性强的工作计划书，再由计划书向目标责任书转化。每学期，学校都要组织对管理人员进行目标完成情况和工作效益的考核，其目的是优化管理环节、管理策略，提升管理效益。
主持人：重基础、讲实效——这是我对任硕校长建设优秀管理团队实践作为的感受。他们的做法体现了管理思维由经验型向科学性的转化。这种转化不是另寻新招，而是回归常识、重视基础。《岗位说明书》的制订—论证—转化“三步曲”，不仅能促进团队成员的岗位价值理解和职责坚守，而且能激励他们主观能动性的发挥。其经验值得充分关注。
打造底气、提升能力——强健管理团队之本
张友红：建设优秀的管理团队需要校长“下深水”，悉心培养每一个团队成员的管理能力。
有五点做法：第一，任职前谈话。这次谈话很重要，为的是让新上任的同志明确工作职责和管理程序，尽量不走或少走弯路，在常规工作方面不出问题。第二，培训学习。除了派出培训，还在校内工作岗位上培训。例如，我们将行政会作为培训学习的机会，每月有一个工作小结，由每位管理人员交流做了什么，有什么成效，并完成一份管理工作案例或管理文章，从而使他们由总结经验进入理性思考。第三，强化责任担当，增强效能意识。我们已经在项目管理制上进行了尝试。这项工作由谁牵头，就对其提供人、财、物的保障。例如，由副校长牵头，就放人、财权，由他安排，包括校长都会服从他的安排。这样，他就有责任担当、自主作为、大胆创新的空间。而项目工作结束后，我们要对权、责、能、效的发挥进行总结。总结的方式多为提问式，如：活动预期目标的达成情况如何？还有哪些不足？其中的问题你是否看到？看到后思考没有？思考后是否有所改进？如果这些都做到了，是否就结束了？还有哪些进一步的想法？这些问题看来有点咄咄逼人，但是能强化团队成员的责任意识、效能意识，从而提升其思考力，增强其管理的实践力。第四，放权管理，过程帮助。作为校长，对行政班子成员要充分信任，对其要有朋友式的关心帮助，关键时刻能承担责任，才能让每一个班子成员大胆管理、自主创新。第五，高位思考，理解欣赏，引领服务。作为现代学校管理人员，眼界要高，视野要广，要能真心理解、欣赏同事，也就是心理要阳光。不然，很难促进团队成员以积极的心态、进取的精神独当一面地工作。
主持人：张友红校长的交流有两点值得我们关注。其一是通过项目管理引导管理团队成员积极思考、自主创新；其二是通过问题式培训提升管理成员的思考力，增强管理的实践力。这种干部培训模式，不是只讲，而是在做中培训，加大对其输出的压力，增强输入的自主动力。这是干部培训的好办法。学院式培训可以通过理念输入解决一些认识问题，但是不能很好地解决理念内化和实践操作的问题，而以实践中的问题情境展开思考，能较好地解决理念与实践脱节的问题。
黄敏洁：管理团队成员的素质和能力提升，需要落脚到增强团队应对外部变化和处理内部冲突的能力方面，这就是张会长所谈的优秀管理团队的第四条标准。我们的做法是多给团队成员压担子、壮胆子、搭台子，要有培养的过程，要有成长的经历。这样，就可以使团队成员在任何时候都能过得硬。比如，我们学校班子成员的变动较大，由原来的七个走了四个，好在我校教科室主任下面设有七个主管，这些主管相当于项目牵头人或项目管理员。通过实践和锻炼，他们具有了一定的实践经验和能力，因而，学校面临班子成员的变动时，就不会措手不及。而且，我们的办法是以多岗位培养干部的“管理多能”，比如做德育工作同时可做人事工作，做教学管理可以同时做科研管理工作。
仅仅给管理成员压担子还不行，还得给他们学习提升的机会。我们经常派出管理人员参加相应的高水平培训。前次将两位副校长派到北京、上海培训，效果很好。当然，更多的是通过实践性与研究性培训，例如针对问题解决的现场办公，针对业务提升的专题研讨，让他们在感性与理性相结合的管理实践中增长才干，提升能力。我们学校的压力很大，省内外来考察的很多，但管理班子因有较高的管理素质与能力而受到教育局认可，教师也较满意。
张家明：建设过硬的管理团队，让管理团队每一个成员“强身固本”，需要以外促内，内外合力，使团队成员的心灵诉求和精神向度聚焦于学校发展。具体可通过科学、合理的评价激励来聚焦团队成员的精神向度，调动团队成员的主动作为和自我提升。
第一，淡化个人评价，强化团队评价。
第二，注重项目评价，提升管理水平。学校每学期都有一些大型的教育教学活动，开展这些活动前，有共同的研讨和工作布置，活动结束后，除了共同分享成功的喜悦外，还要进行项目评价，引导大家从不同的角度进行总结和反思，提高大家的行政管理能力。由于这些活动周期短，看得见，摸得着，易评价，对于提高管理人员的能力和水平有较大的促进作用。
第三，注重激励评价，以成功激励成功。
第四，注重定性评价，淡化定量评价。
第五，走群众路线，坚持民主评议。对管理人员的评价除了校长的评价外，还要注重民主评议。一方面，我校坚持每学年一次面对全体管理人员的民主评议。通过民主评议反馈，促进管理人员总结成功和反思不足。另一方面，坚持每个部门的管理人员每期、每月面向全体教师做一次上一阶段工作总结和下一阶段的工作安排，亮相各自的工作情况。这种方式能增强管理的透明度，有利于增强管理团队的工作责任心、积极性和创造性。
传承文化、强劲精神——铸造管理团队之魂
黄敏洁：优秀管理团队的建设，不仅要着眼于团队成员管理素质与管理能力的培养与提升，还应该重视管理团队的精神塑造。学校管理团队精神的母体是经历史积淀的校园文化。一所学校从诞生至今，少则几年、十年、二十年，多则上百年。它浓缩了办学历史，延续了优秀的教育传统，并演化为一种生命情怀、生活理想和行为崇尚，凝结为可感知的学校精神文化。面临时代变迁、师资更换，优秀的学校精神文化始终能被各时期教师所感知、共享，并对学校的发展产生影响。而维系传承与发展它们的是不同时期的学校管理团队。因此，作为学校管理者，如果能基于现实，着眼未来，弘扬学校文化，丰富办学的精神和智慧遗产，是一件功德无量的事情。这需要每一届管理者引领管理团队成员对校园优秀文化传统加以体认、分析、梳理，在传承的基础上找到新的生长点和创新点。有了厚重的文化底蕴和不断创新的自觉意识，就优化了管理团队的基因，或者说铸造了管理团队之魂。这样，无论校长怎样更新换代，只要管理团队的“魂”还在，其信念、精神和理想追求将始终不变。
主持人：刚才，黄敏洁校长从校园文化传承与创新的角度讨论优秀管理团队的建设，这很有必要。文化具有很强的包容性和穿透力，其本质是滋润生命、丰富生活、温暖情怀，是对人的精神观照。作为每一个管理团队成员，如果没有对于文化的传承和分享，很难让自己的心灵变得丰富而深刻，很难以强劲的精神承载教育的重任。丰富管理团队的文化内涵，铸造管理团队之魂，是建设优秀管理团队的高位思考。当这种思考付诸行动，不仅可避免校长在换届之际，管理治校的互不对接和资源浪费，更重要的是，通过校园文化的价值坚守，能促进学校生态、高效、持续地发展。
朱祥烈：学校文化的构建应该做到虚实相生。虚，指意识和认识层面；实，指要有行为体现。现实中对学校文化建设的口号喊得很响，形式包装很新，内容更替很快，因此“文”而不“化”，难以真正渗透到学校精神的血液中，更难显效于实践。我认为，这是因为既缺乏相应的行为方式，又缺乏必要的耐心。学校文化建设是慢工细活，靠的是一个“慢字”。而通过“慢管理”能让学校本土文化持续生长和繁盛。
“慢管理”“慢”在继承。尤其是继任校长来到一所原本发展不错的学校，不要急于去构建自己的东西，要通过调研，了解学校的优良传统与管理优势及其团队组合情况，解读并牢牢地把握住原管理团队的优秀理念和成功经验，并对其进行悦纳、欣赏、学习与继承。这样，就会在原有管理的基础上给力、壮力，使管理更加厚重、大气。校长的领导艺术成熟与否，在很大程度上取决于其能不能珍视和善待这所学校积存已久的优秀管理经验与精神文化。
“慢管理”“慢”在扬弃。在解读原有管理经验的同时还要深入了解管理中的不足，找准问题，分出轻重缓急，沉稳地解决和处理好继承与扬弃的关系。
“慢管理”“慢”在创新。每推出一项新思路、新举措，一定不要个人说了算，要民主决策，其目的是激发团队成员的主体意识，释放其工作激情和行政能量。只有将校长的意志变成管理团队的意志，将管理团队的意志变成教师的意志，整个学校才能齐心合力地开展工作。例如，我们完善考勤细则用了两个多月时间，经历办公室修订，行政会研究，教代会讨论，几上几下、反复论证、反复研究、反复修改，达成各方面意见统一之后再交教代会审议，审议时行政列席，教师参与，逐条通过。银都小学的发展走到今天，依然步健速快，就是因为“慢管理”延续和丰厚了悠久的学校文化。
赖晗梅：一支优秀的管理团队，必须有着特定的价值取向和精神指向，一定要从心底里流淌出与整体发展和个体完善相适应的某种高贵和高尚，而源泉一定是以优秀文化和高尚精神垫底的“魂”。有了这个“魂”，学校才能成为有精神追求的文化“场”，其管理理念和管理制度与策略才能做到科学、合理、高效，并具有浓浓的生命情怀和人文关怀。当前，少城小学已经逐步建立起精神与行动并举的管理文化，个性与创造共生的课程文化，科学与人文统整的形象文化。“学校文化凝聚人，校园精神成就人”，管理团队也因此日趋成熟起来。
主持人：随着教育的发展，学校管理会不断面临新情况、新问题，因此学校管理团队的建设具有动态性和持久性。但是，我们只要加强研究、创新思路、优化行动，就能建设一支风气正、结构好、能力强、效益高的优秀管理团队。